生产运作ppt课件

Dewey钉书机公司运营解决方案,1,根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。,2,问题分析,产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾 内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推卸责任；各部门之间信息交流不畅。 公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40的货物是从总部出货。 公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测后进行测算的基础上的。 库存能力有限。 考核体系的问题。 直接后果。,3,内部管理流程问题改善,基于此前一年分店与总部在销售与库存等环节出现的各种问题，Dewey公司最大的问题在于它的组织结构不合理、职能分工不清、内部沟通机制不顺畅、绩效考核指标无法有效反映出公司的战略目标。如果不能妥善解决这些问题，那么公司的生产、库存和销售将很难在公司既有战略意图上取得协调。结合针对这些问题的分析，为适应市场竞争、扩大市场份额以及更理性化地管理库存，以下将针对Dewey公司的组织结构、业务流程、沟通机制与绩效考核制度分别提出改革建议。,4,组织结构改革,5,分离分店的销售与库存职能，使分店能专心于销售，才能回到设立分店库存的轨道。其改革后的组织结构图见图2。总部职能众多，比如生产、销售、库存、人事和财务等等。在这些职能之中，设立营运部门，由营运部门主管销售、生产和库存。其中销售部分包括分店1、2、3、4的销售工作和总部自身的一部分销售工作。而库存部分则包括与分店同时存在的库存1、2、3、4和总部的库存。,6,7,总部统一规划与管理各分店库存,通过图2可以看到，分店的销售与库存职能分离后，由总部统一通过建立内部ERP系统规划与管理各分店库存，分店原库存管理的人员亦由总部统一管理。总部可以根据分店的销售情况和市场走势预测，组织生产，制订生产计划，使生产保持相对平稳。并利用淡旺季差别合理调配库存量，制订库存周转计划，调控包括运输在内的一系列流程，例如在淡季将生产的产品按比例转移到分库存中，以填补旺季的生产能力不足，从而最终达到库存的专业化管理。,8,分店职能,分店在分离掉库存管理后，其职能仅包括产品销售与市场走势预测，以及售后服务等（见图2）。这样它们将不会因为考虑库存周转率而虚报预测，而可以专心于开拓市场、提高预测准确度和售后服务质量。 在销售工作中，分店的重心将转移到开发市场、扩大市场份额上。由于没有库存压力，分店利用其最接近市场的优势，将会提供关于市场形势的非常准确的预测，对总部的统一库存规划起到相当强的指导作用。 另外，售后服务质量关系是顾客满意度的一个重要的衡量标准。分店可以利用剥离库存职能后节省的精力集中投入到提高售后服务质量上去，从而为顾客满意度的提高起到推动作用。,9,业务流程改革,销售管理 分店争取到销售定单后，直接向总部发送订货要求，由总部来调动库存满足顾客的订货需求。另外，分店具有以季度和年度为单位的销售汇报以及销售预测责任，这些预测将为总部的库存管理提供非常有价值的信息。,10,销售业务,产品售出后，分店必须投入精力负责售后服务。售后服务质量的的高低直接关系到顾客满意度的高低。因此，分店负有与总部共同提高顾客满意度的责任。,11,库存管理,12,总部通过内部ERP系统实时监控各分店库存。接到分店的订货单后，总部通过内部ERP系统，以就近原则调配各个分店库存满足分店的订货需求。 总部根据以往销售量和分店的销售预测制定生产计划，尽量达到平稳生产的目的。在淡季可将产品按比例运到各个分店的库存空间，从而缓解旺季的生产压力。 在运输过程中，考虑到淡季供货时间与生产的矛盾并不突出，可以在运输系统上进行改善，比如从陆路运输转换成水路或海路运输，以降低物流成本。,13,沟通机制,库存经理、销售经理、生产经理都仅仅只是从各自本部门的利益出发去看待所遇到的问题。分店的销售经理在旺季缺货时不能及时得到货物补充、在淡季时又不愿意增加自身的库存数量。这就造成了生产经理安排生产的困难以及库存经理在调度货物上的不便。 为了诸如此类的问题，我们提出如上所述的的组织模式。总部把所有的库存交给库存经理管理。各分店的销售经理负责进行年度需求预测，当然预测的准确度是与销售经理的绩效挂钩的。库存经理则在需求预测的基础上同生产经理沟通，安排生产，并负责把货物及时地送到分店的仓库。淡季时，每月的生产量由库存经理按比例分配给各个分店，以备旺季之用。生产经理在保证基本稳产的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季时可以大规模向供应商进货，以获得便宜的价格。在淡季时还可以解雇一些技术含量不高的工人，或者组织在职培训等。运输经理的建议也可以被考虑，即在淡季时分店对货物需求不那么迫切时，可以采用海运的形式以减少运费。,14,15,沟通模式,年度总需求预测由各分店的销售经理给出，预测准确度作为销售经理的绩效考核指标。 生产经理在年度需求预测的基础上以稳产为目标安排合适的生产规模（设备和工人规模），产量的小幅变化则由安排工人加班或休工来满足。 分店经理对每月的需求量也要作出合理预测，并与营运总监和生产经理定期（每月）交流，以便在需求有较大变动时生产经理可以及时调整生产规模。 库存经理以各分店上报的年度总需求预测按比例给各分店发货，另外他每月应与各分店的销售经理至少沟通一次，了解各分店实际销售和库存的情况，以便随时调整各分店的库存规模。库存经理定期与生产经理交流，以便生产经理及时了解库存，微调月度产量。另外，当分店库存比较充足或者对货物需求不那么迫切时，库存经理可以安排适度的海运，以降低运输成本。,16,绩效考核,对销售经理的绩效考核 由于在新的组织框架中我们采用了总部设库存经理整体协调各个分店的库存情况，并且由总部来承担所有的库存成本。这样做的好处，一方面在于分店的销售人员就不会对库存的增加有多余的抵触情绪，可以专心做好销售工作。另一方面工厂可以顺利实行平稳生产的目的，在淡季增加总库存（包括总部库存和分店库存），在旺季则以多余的库存满足市场需求，以避免生产频繁变动带来的额外成本。,17,销售经理的绩效考评指标,18,库存经理的绩效考核,库存方面的部门负责成品库存控制与调动以及协调公司的生产计划。运输（配送）方面的部门负责公司所有的成品、原材料的实物运输和仓储及进出口业务。 每星期不断的经理碰头沟通与总结，才是细碎的零售管理和物流管理得以优化的关键。,19,库存经理的主要考核指标,20,淡旺季生产与库存定量解决方案,由前所述，为了更好的协调总部与分店的关系，我们在组织结构上下功夫，将库存与销售分离，采取统一管理，统一分配的策略，并辅以相应的绩效考核制度。这样一来，缓解了分店对库存的顾虑，减少了不同部门间的摩擦，提高了他们销售的积极性。但另一方面，这对总部的生产以及库存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何种生产方式解决淡旺季的需求波动；各分店及总部的安全库存的设定以及相关的运输方式的选择等，都需要总部进行统一规划，并做出战略性选择。由此，我们在原有的历史数据的基础上，对各种方案都进行严格的计算，筛选出成本最小化的方案。,21,为了更直观的观察总需求的波动情况，我们绘制总需求波动的折线图，如下所示：,22,由图中我们可以看出，就全国范围来说，对订书机的需求具有明显的淡季和旺季。基本上前六个月处于销售的淡季，从七月份开始，需求开始回升，出现销售的旺季。这一趋势非常明显。因此，如何组织生产方式，如何控制库存成为重点，也是难点所在。,23,生产方式的确定,方案一：平稳生产。即根据全年的总需求量，每个月等量生产，完全以库存调节各个月份多余的和不足的产量，在设定足够多的安全库存的情况下，其唯一的缺点，或者费用主要集中在库存费用以及存货所占用的财务费用。,24,方案二：劳力不变，工作时间变（加班）。即采用现有的工人，根据不同月份需求量的不同，通过延长或缩短工作时间的方式提供生产，在一定程度上缓解库存的压力。采用这种方案库存费用和存货的费用相应会降低，但同时，休产或加班，尤其是加班需要支付给工人加班费。,25,方案三：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班）。即根据方案二所提供的产品产量还不能满足产品的需求。在这种情况下，我们通过请零时工，在旺季时增加生产，以更好的满足旺季时的需求。从而在淡季时可以不用生产太多的产品，进一步缓解库存的压力，减少库存和存货的费用。但此时请零时工的费用，包括培训等方面的费用必须要考虑进去。,26,方案四：增加劳力，原有工人的工作时间也变（加班），同时添置新的设备。在第三种方案下，通过使用零时工加大生产力度，但其产能未必能达到月需求量最大时候的产量，主要是存在生产设备上的产能的瓶颈。因此，通过购入新的设备，可以使生产能力与市场需求完全吻合。,27,综上，建议Dewey公司采取旺季原有工人加班，淡季小量减产的措施，同时改用海运运输总部至广州的货物。 生产运作管理是对生产运作系统的设计，运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划，组织和控制。 传统生产管理主要是以工业企业，特别是制造业为研究对象，其注目点主要是一个生产系统内部的计划和控制，一般称为狭义的生产管理学，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。,28,生产运作管理学内涵和外延大大扩展了，它将凡是有投入转换产出的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构，特别是随着国民经济中第三产业所占比重越来越大，对其运作的管理日益重要，也成为运作管理研究的重要内容。不仅如此，现代生产与运作管理内涵范围不仅局限于生产过程的计划、组织与控制，而且还包括运作战略的制定、运作系统设计、运作系统运行等多个层次的内容。 所以，从生产管理学到生产与运作管理学不仅仅是名称的变化，而是其研究的外延和内涵已有非常大的变化。,29,谢谢观赏！,30,