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冲突管理与团队建设培训,1,团 体 与 团 队,2,团体发展的阶段,3,团体行为模式,资料来源：Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,4,夸张的顺从权威研究,要受试者伸手进盐酸里 要受试者泼硫酸到研究助理的脸上 受试者经过躺在路上的病人，有多少人会停下来救他。,5,规 范 的 形 成,6,团 体 规 模,7,团 体 绩 效,8,团 体 与 团 队,9,团体决策的优缺点,优点 1、取得更为完整的信息和知识 2、增加多样化的观点 3、提高对最终决策的接受程度 4、增加决策的合法性,缺点 1、浪费时间 2、要求服从的压力 3、由少数人把持 4、责任界定不清,10,团 体 迷 思,11,团 体 与 团 队,12,冲突与协商,本章主要参考资料来源： 1.Robbins Stephen P.,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2.李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。,13, 冲突是否具有正面价值？ 冲突价值的评估标准为何？ 冲突是否带来学习与成长？,正视冲突,14,冲突具有负面价值 对方是无理的、不可改变的 因为是危机情况，先暂时规避 冲突管理必须耗费资源,逃避冲突,15,冲突的评估标准,协议(Agreement),关系(Relationship),学习(Learning),16,冲突是有潜在建设性的,从冲突到学习,冲突必须是被讨论的,冲突反映了相互依赖关系,必须培养冲突管理技能,17,冲 突 的 过 程,18,冲 突 与 绩 效,19,冲突处理意图之向度,20,合 作 冲 突 理 论,21,良性循环,合作目标 双方期望对方有互动以符合自身利益,信任与依赖 相信所付努力与所冒风险会得到回报 可以依赖对方 敏锐对方的行为 响应对方,22,良 性 循 环(续),讨论与双赢 分享信息 了解对方的观点 有效沟通与影响 交换信息 支持对方 公开讨论对立观点 高质量的思考过程,23,良 性 循 环(续),迈向合作 达成任务 同意选择高质量方案 降低压力 对彼此有正面的态度 强化工作关系 未来合作具信心,24,恶 性 循 环,竞争目标 提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价,怀疑与猜忌 不愿意付出努力及冒风险 不信任对方 不响应对方,25,恶 性 循 环(续),规避与非赢即输 限制信息交换 限制资源共享 强加自己的观点于对方 缺乏沟通 相互诋毁 思考不够周全,26,恶 性 循 环(续),挫败或短暂胜利 生产力降低 压力升高 士气降低 彼此挫折感加深 工作关系不佳 未来合作可能性降低,27,冲突管理的行动原则,1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。,2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。,3.面对自己的负面态度。,4.尽量保持开放及公正的心态。,5.与对方共同管理冲突。,6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。,7.避免怪罪对方，给对方面子。,8.展现出试图了解对方的诚意。,9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。,10.提供替代方案以利双方获致协议。,28,冲突管理应避免,1.过度理性，对于负向情绪视而不见,2.认为处理冲突是对人不对事。,3.认为处理冲突是自己一人的责任。,4.认为只有对方需要改变。,5.认为对方不愿意面对冲突。,6.等对方先行动以表示自己的善意。,29,冲 突 紧 张 度,30,冲 突 管 理 技 巧,31,两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。,协 商,32,分配协商 VS. 整合协商,33,协 商 区 域,34,结束与执行,协 商 过 程,35,第三者协商,调解者(mediator)： 中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。,仲裁者(arbitrator)： 第三者有权力裁决最后结果。,斡旋者(conciliator)： 非正式第三者，提供协商双方沟通管道。,咨询者(consultant)： 公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。,36,练习,1.用一张纸写出最近一次冲突 Who When Where What How,2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？,3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？,4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？,37,
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