VMI分析及其案例研究.ppt

VMI分析及其案例研究,第六组：,目录,一、对VMI的解读,二、VMI案例分析联想,三、VMI案例分析中国石化,四、总结,1、何为VMI？,一、对VMI的解读,VMI（Vendor managed inventory）供应商管理库存，就是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。库存存放在供应商的仓库里，随用随送。,2、VMI 的内涵,VMI的基本内涵是用户把库存决策权代理给供商，由供应商掌握供应链上的商品库存动向，供应商代理分销商批发商、零售商行使库存管理和订货决策的权利。一方面实现了由终端销售信息拉动的上下游信息共享，使得供应商在下游用户的协助下更有效地做计划，另一方面是寄售方式的运作，在一个合作协议下由供应商管理甚至拥有库存直到用户将其售出。,一、对VMI的解读,3、VMI的关键模块,一、对VMI的解读,VMI模式主要可分成两个模块，一个是需求预测计划模块，可以产生准确的需求预测；另外一个是配送计划模块，可以根据客户实际订单、运送方式，产生出顾客满意度高及成本低的配送。,4、VMI的运行模式,一、对VMI的解读,供应商制造商VMI运作模式,供应商零售商VMI运作模式,第三方物流企业的参与模式,核心企业分销商模式,5、供应商管理库存的实施概述,一、对VMI的解读,在传统的零售行业中，零售商长期以来饱受“牛鞭效应”的苦恼，为了保证产品销售的连续性，零售商一直独自管理产品库存，单独承担库存成本，而产品一直由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度，同时降低成本，抑制“牛鞭效应”，重新整合企业资源，零售商决定实施供应商管理库存(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。,注：“牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。,一、对VMI的解读,6、供应商管理库存的实施概述,供应商管理库存的实施主要包括三个阶段：,一、对VMI的解读,前期准备,实施阶段,评估阶段,采取哪种供应商管理库存形式,选定某一个供应商作为自己实施的合作伙伴,制定相互之间的契约关系,供应商管理库存的组织机构的变革,买方企业和自己的合作伙伴供应商共同组建一个工作团队,供应商管理库存是如何具体运作,达到预期效果,全面实施,未达到预期效果,改进和完善,二、VMI案例分析联想,联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑生产厂商第八位，其业务规模已完全达到了VMI模式的要求，并己经引起了供应商的重视。在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。 联想集团最终选择了伯灵顿全球货运物流有限公司作为第三方物流企业，这家1994年就进入中国的美国物流公司目前在上海、厦门为戴尔、惠普等知名IT企业作第三方物流服务。,1、联想VMI概述,二、VMI案例分析联想,联想以往运作模式是国际供应链管理通常使用的看板式管理，即由香港联想对外定购货物，库存都放在香港联想仓库，当国内生产需要时再由香港公司销售给国内公司，再根据生产计划调拨到各工厂，这样可以最大限度的减少国内材料库存。但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素增大。同时，由于订单都是从香港联想发给供应商，所以大部分供应商在香港交货，而联想的生产信息系统只在大陆的公司上使用，所以生产厂统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货水平，导致不能及时调整对供应商的考核。,2、联想曾经的运作模式,二、VMI案例分析联想,2、联想曾经的运作模式,对外订货,库存存在香港仓库,国内有生产需要时，由香港库存调往国内各分公司。,二、VMI案例分析联想,按照联想VMI项目要求，联想将在北京、上海、惠阳三地工厂附近设立供应商管理库存，联想根据生产要求定期向库存管理者即作为第三方物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三方物流公司完成对生产线的配送。从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线时间时效要求为2.5小时。该项日将实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送。实行VMI模式后，将使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强。,3、联想VMI项目,二、VMI案例分析联想,3、联想VMI项目,惠阳,设立供应商管理库存,物流业务由伯灵顿全球货运物流有限公司承担,二、VMI案例分析联想,3、联想VMI项目,VMI项目启动后，将为联想的生产与发展带来可观的效益。一是联想内部业务流程将得到精简;二是使库存更接近生产地，增强供应弹性，更好地响应市场需求变动;三是改善库存回转，进而保持库存量的最佳化，因库存量降低，减少了企业占压资金;四是通过可视化库存管理，能够在线监察供应商的交货能力。,三、VMI案例分析中国石化,中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的努力，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微，到目前为止它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分（子）公司设置和管理库存，提供VMI服务。采用VMI模式的中国石化分（子）公司虽然有一些成本节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。,1、引言,三、VMI案例分析中国石化,2、公司背景介绍,中国石化物资管理部门组织结构图,三、VMI案例分析中国石化,三种主要的采购供应模式： 由中国石化物资装备部直接集中采购：中国石化物资装备部首先集中所有分（子）公司的需求，进行统一集中购买，然后将这些所需物资分配到各分（子）公司物资装备部门，这种采购操作主要通过中国石化采购电子商务网与供应商共同完成的。 由中国石化物资装备部组织集中采购：中国石化物资装备部负责做统一采购决策，例如确定可能的供应商以及确定采购价格的范围（尤其是价格上限）。然后各分（子）公司物资装备部门将会基于产品规格、价格偏好、地理位置、供应商信用等级等其他因素，选择最适合自己的供应商实施采购。 分（子）公司自行采购：此种模式是各分（子）公司的采购决策，完全独立于中国石化物资装备部。,三、VMI案例分析中国石化,3、案例陈述,在实施VMI之前，供应商与中国石化分（子）公司之间的交易流程如下：首先由中国石化物资装备部针对某种特定物资，确定候选供应商和可以接受的价格范围，中国石化分（子）公司将会从候选供应商列表中挑选出最适合自己的供应商进行相应的采购操作。供应商与中国石化分（子）公司都独立管理自有库存并独立做出库存决策，为了降低自身缺货和处理需求不确定等风险，各方都热衷于保有更多的安全库存量。这样做的结果必然导致整个供应链上库存量过高，所需资源浪费。更糟糕的是，供应链各成员之间缺乏协调沟通，导致存在严重的牛鞭效应。,三、VMI案例分析中国石化,中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责计划、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还负责针对各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确定价格范围。而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有两部分的职责：首先，基于时间、成本、地理位置、质量以及其他因素选择最适合的供应商；然后与选定的供应商签订具体实施协议，与供应商实现物资需求信息共享。,3、案例陈述,三、VMI案例分析中国石化,在应用VMI模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最复杂的部分非原料采购中，将被选定供应商与中国石化分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到中国石化分（子）公司指定的仓库。供应商凭借连续跟踪中国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求，降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。,3、案例陈述,三、VMI案例分析中国石化,3、案例陈述,中国石化最初VMI模式实施计划,三、VMI案例分析中国石化,3、案例陈述,中国石化当前实施的分散式VMI模式,三、VMI案例分析中国石化,自2004年3月10日至2005年6月底，Y公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种15,000余种，结算金额5,200万元，VMI类物资发料占总检维修发料费用的15%。通过VMI的实施，Y公司确实得到了一些好处，例如降低了采购物资的单价，降低了补货频率，缩短了采购提前期，提高了产品质量性能。Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、发票、付款、运输和收货等交易成本。,3、案例陈述,三、VMI案例分析中国石化,3、案例陈述,处于1小时都市圈中的其他8家分（子）公司也从VMI模式中获益。但是，调研发现：VMI模式中的总库存量比未实施前增加了20%，并且出现了同一物资9家分（子）公司家家都存的现象，使供应商持有库存成本增加；另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分（子）公司内部二次配送的成本增加，从而抵消了一部分由VMI模式实施带来的收益。总之，中国石化的VMI模式开展的并不成功，部分非原料物资的采购供应成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。,三、VMI案例分析中国石化,VMI对生产企业的价值 降低生产企业管理库存和管理供应商的成本，可以集中培育其核心能力。 降低缺货率和积压率。 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可以提高企业竞争力。,4、案例分析,三、VMI案例分析中国石化,VMI对供应商的价值 掌控下游需求信息，得到更为准确的预测，使生产企业所需货物能够及时到达。 VMI模式增加了供应商与生产企业之间的交流，相互合作有助于提高产品的质量、减少不确定性和库存持有成本。 与下游生产企业发展长期合作的战略关系、进行有效沟通，有利于供应商的长期发展战略，使其在激烈的竞争中保持市场份额。,4、案例分析,三、VMI案例分析中国石化,中国石化实施分散式VMI模式存在的问题 没有与供应商实现相互信任和信息共享。 与供应商缺乏系统集成和协作沟通。,4、案例分析,三、VMI案例分析中国石化,VMI实施模式的改进 选择方案1：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交流，以及改善信息共享机制等措施。 选择方案2：改变当前的供应网络，通过引进第三方物流企业作为联结供应商与中国石化分（子）公司的纽带，将实施的分散的VMI模式转变成一个集中的VMI模式。,4、案例分析,三、VMI案例分析中国石化,4、案例分析,建议中国石化实施的集中式VMI模式,四、总结,总之，VMI是供应链管理发展的一种必然趋势。需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的。作为这一问题的解决方法，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权，这对他们似乎是一种损失，但是，他们从中得到的远比要失去的多得多。 相对于RMI（零售商管理库存）而言，VMI克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理（包括库存管理）也提出了更高的要求。但由于下游企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，制约了其业务的发展。实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。,四、总结,VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。用户自己管理供应商存货很可能导致错误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。 与此同时，由供应链管理思想衍生出来的VMI追求的本身就是双赢的结局，它也将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息（通过电子数据交换（EDI）来传送）。供应商利用该信息调节库存水平，从而最终消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。,