《人才盘点实践》PPT课件.pptx

构建人才驱动型组织,-途牛人才盘点实践,1,构建人才驱动型组织的引擎,2,途牛人才盘点机制概览,3,人才盘点整体流程及产出,4,途牛人才标准构建,5,盘点会议实施,6,途牛人才盘点成果,7,H-ER系统沉淀固化,CONTENTS,目录,付刚，HRGM/联合创始人 /资深导师/执委,付刚，途牛人力资源副总经理，管理创新联盟的联合创始人和资深导师、“我们爱分享”学习社群创始人、 “北美洲”前美的集团员工社群执委，开设公众号刚才说。 入职途牛前，曾任海南外经律师事务所律师，美的日电集团人力资源副总监,宗申集团董事长助理，吉德集团总裁顾问兼人力资源总监。 20年的人力资源从业经验，兼具传统制造行业与新兴互联网行业的多维视野，擅长人力资源管理、运营管理。,0、途牛简介：在狂飙中更换发动机,1、人才盘点：构建人才驱动型组织的引擎,人才盘点是对人才进行系统管理的一种流程，是基于人才标准对关键岗位的人岗匹配度、关键人才发展、晋升与激励等进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。,什么是人才盘点？,2、途牛人才盘点机制概览,人才九宫格（能力&绩效维度）,低,中,高,高,中,低,能力,方格1：可提拔，随时等待提拔晋升员工。 方格2&方格3：拟培养（One-step-away），短期可培养，经过1-2年培养可提拔的高潜员工。 方格5 ：Two-step-away，长期可培养，经过2-3年培养可提拔的高潜员工。,3、人才盘点整体流程及产出,定义人才,人才预评估,人才盘点会（校准会）,盘点 结果运用,能力素质点收集,确定人才标准,能力素质模型构建,业绩及人员 信息收集,能力预评估 360测评/TBEI访谈,潜力评估,性格测评,人才盘点工作流程,产出,素质模型,个人预报告,初步人才分布图,评委组确定,个人预报告处理,盘点会筹备组织,盘点会实施,人才校准,个人终报告 （人员档案）,人才分布图,报告解读与反馈,人才发展计划 执行与监控,个人发展计划,人才地图,人才梯队池及 继任者计划,4、途牛人才标准构建,采纳高管意见 融合高管用人理念 对战略基础下的假设进行验证,把握业务与组织当前环境 捕捉当前一级部门团队特点 提出途牛需要什么样的总经理的假设,I. 业务推导,II. 高管意见,依托合益数据库，参考行业对标 纵向：考虑岗位阶梯定位 横向：基于前中后台角色特点,III. 岗位特征,途牛酷酷的价值观,途牛文化,牛刀模型,建立总经理盘点标准的信息来源,4、途牛人才标准构建,I. 根据业务环境、组织与团队特点假设对总经理的素质要求,业务环境 （关注圈）,组织特点（影响圈）,团队环境（控制圈）,一级部门总经理,市场增速与变化快，充满不确定性、产品边界模糊 竞争激烈、在线旅游OTO的寡头格局正在形成 资源分散且灵活度高，质量与成本难以掌控 消费者转移成本低，消费者需求趋于多元化和个性化 资本市场对公司成长有所期待,通过组织架构、流程与系统的频繁变动快速相应市场 快速抢占市场，形成竞争壁垒 端对端产业链衍生，从直接采购到分销渠道的拓展 做强区域，贴近资源，贴近消费者 稳步进行品类多元化的发展 进行老客户管理，增加效率，树立口碑 系统与流程优化，控制成本，增强在线预定业务,Y,M,C,A,Young 年轻化,Mobile 流动性高,Change 变化快,All in One 背景多元化,4、途牛人才标准构建,II. 经过VP访谈，采集高层对总经理标准的看法,通用素质,特有素质,4、途牛人才标准构建,III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求,公司高管 战略制定者,总经理： 战略理解与分解,总监： 具体目标分解与执行,基层管理者及员工： 执行具体工作,1.1.纵向： 考虑岗位阶梯定位,前台,中台,后台,1.2 横向： 基于前中后台角色特征,4、途牛人才标准构建,III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求,公司高管 战略制定者,总经理： 战略理解与分解,总监： 具体目标分解与执行,基层管理者及员工： 执行具体工作,协同影响,摸索具体打法，实现战略目标：围绕条线大的业务方向，制定具体打法，坚决落地战略,战术执行 目标导向,“火车头”：凝聚一支队伍，激发员工最大能量，打造团队能力，带领团队攻城略地,自我驱动 团队搭建 团队凝聚,横向拉动，配置资源：能够影响平级部门，前瞻性地管理关系网络和资源配置,总经理的角色,4、途牛人才标准构建,III. 岗位特性：纵向从岗位阶梯定位，横向从前中后台特点进行分析，推导总经理的行为素质要求,13,前台,对最终结果承担责任 直接对公司盈亏产生影响 直接贴近市场与客户,中台,为实现业务目标提供直接的支持 发动多个业务单元共同合作，合力完成工作 协调各项工作活动,后台,建立公司流程、章程、制度、规范，提供指南 向其他部门提供专业支持,角色 特征,途牛代表族群,特有画像,区域部门，如华东大区 旅游产品，如国内产品事业部 客户服务，如旅游顾问中心 市场营销，如营销中心,技术研发，如无线中心、研发中心 供应链中心、流程部等,人力行政、财务、法务,具有市场嗅觉和敏锐度， 紧跟市场，捕捉商机,善于积累信息，沉淀体系、提炼模式，产生洞见,理解业务，备足粮草，真正成为一名业务伙伴；,4、途牛人才标准构建,系统思维,目标达成,目标分解,战术执行,行动力,跨界资源整合,协作互助,沟通影响,团队感染力,团队搭建,团队凝聚,开放创新,学习能力,危机感,自我驱动,使命感,有韧劲,适应性,市场敏锐,用户感知,沉淀,提炼模式,信息分析,业务理解,服务意识,通用素质,特有素质,途牛总经理6+1素质模型,5、盘点会议实施,总经理,TBEI+素质360评估,宣贯,信息收集,总监,素质360评估,经理,素质360评估,盘点会议准备,圆桌会议盘点材料： 信息收集表，包括基本信息和述职报告 TBEI故事整理（如有） 360度在线测评结果 绩效结果和面谈记录 上一年盘点结果和发展计划实施情况 预打分表,I.会前准备：包括宣贯、信息收集和盘点会议准备,5、盘点会议实施,II.盘点会议流程,6、途牛人才盘点成果,继任,评价人,陈述人,主持人,记录人,外部专家,人才盘点委员会人才小组组成，了解信息、质询研讨。,由直接上级担任， 全面介绍被盘点 对象。,提供第三方 意见。,人才盘点委员会人才小组担任，记录信息。,流程控制， 引导讨论。,I.高潜人才选拔 通过开展百余场人才盘点会议，最终共计选拔识别高潜人才232人。其中总监级高潜人才39人才，经理高潜人才193人。 针对以上高潜人才，统一规划各类别各层级孵化营项目，如GM梯队孵化营、省总梯队孵化营等等，搭建了公司人才储备池，以此满足公司后期人才供给。 结合人才盘点结果，核心干部全员推动个人发展计划（IDP），精准化全面提升个人能力素质，提升岗位胜任度。,6、途牛人才盘点成果,个人层面：制定发展计划并实施落实,整体层面：制定整体提升方案,II.结果全面应用于员工发展,7、H-ER系统沉淀固化,A.绩效管理,VPGM考核,组织绩效,价值观评定,360测评,客户满意度,日常绩效考核,单项考核,星级考核,项目考核,271排名,薪酬管理,单项奖惩,星级奖金,项目奖金,绩效薪资,薪资调整,C.人才管理,人才盘点,继任者计划,后备人才库,个人发展计划,能力素质测评,任职资格标准,任职资格评定,织事 组人,组织架构管理,职务职位管理,异动管理,人员信息管理,E-Learning,A.绩效申诉流程,D 自助管理,OA 系统,培训结果,课程信息,订单系统,BI系统,数据 仓库,其他业务系统,人才库,7、H-ER系统沉淀固化,重点解决方案,绩效管理,任职资格,人才盘点,自助服务,绩效模板配置,价值观评价,绩效投诉流程,大绩效评估,绩效测评,绩效流程,盘点对象配置,盘点维度定义,盘点工具,盘点流程,任职资标准配置,任职资格认证流程,任职资格申述流程,任务管理,信息查询,7、H-ER系统沉淀固化,7、H-ER系统沉淀固化,盘点对象,甄选人才条件,人才库建立,7、H-ER系统沉淀固化,能力,绩效,高,中,低,低,中,高,绩效&能力,7、H-ER系统沉淀固化,绩效:绩效271/月度绩效排名 6+X能力素质模型：360素质测评,绩效：绩效271/月度绩效排名 总监级能力素质模型：360素质测评,绩效：绩效271/月度绩效排名 经理级能力素质模型：直线上级打分,绩效：绩效271/月度绩效排名 序列任职资格标准：直线上级打分,7、H-ER系统沉淀固化,总经理 /总监,经理,员工,thanks,