实施本地网流程重组项目建立以市场为导向以客户为中心以效益为目标的新型企业ppt课件

实施本地网流程重组项目 建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式,二OO四年五月,注意保密,BPR概述,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做BPR？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 （ BPR核心特征？） 几点感受 （BPR实施经验？）,2,战略对标发现中国电信在各方面都和世界级存在相当差距,资料来源：科尔尼咨询公司战略项目报告2003,3,调查发现中国电信在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在相当差距,激励杠杆,控制协调杠杆,可供选择的 控制协调与“激励杠杆”,卓越 （3）,良好 （2）,普通 （1）,中国电信 “业绩理念” 指纹,五个基本要素,+,0.5,0.7,0.4,0.3,业绩理念强度,使命/抱负,组织结构,目标,业绩考核与反馈,中国电信 “业绩理念” 指纹,业绩奖惩管理,+,大 中 小,与世界级公司的差距,希望改善的程度,资料来源：麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年,4,中国电信投资回报低于世界领先水平,说明,资本周转率低于大部分欧洲的电信公司，即使在电信不成熟的市场也应注重投资回报,British Telecom,投资资本回报率(ROIC),现金税率,业务成本/收入（）,折旧/收入（）,其它费用/收入（）,净固定资产/收入（）,净流动资金/收入（）,其它资产/收入（）,2000年,息税前利润率,资本周转率 （收入/投资成本）,税前投资资本回报率,中国电信,99,00,France Telecom,Deutsche Telecom,N/A,N/A,N/A,217.6,225.5,x,1,x,1,资料来源：麦肯锡咨询公司BPR项目报告2001年,5,市场开拓能力方面的差距,全球部分市场占有率增长率比较,ARPU比较,中国电信在全球市场占有率的增长率方面处在不断增长趋势，与世界级电信企业相比，服务质量较差，ARPU较低。,千美元,财富全球最受欢迎的电信企业服务质量方面比较,资料来源：北京研究院战略对标项目报告2002年,6,管理效率方面的差距,人均销售收入,人均主线数,中国电信在人均销售收入方面与世界级企业有一定的差距，在人均主线数方面已经接近世界级先进企业顶级水平。,资料来源：北京研究院战略对标项目报告2002年,7,达到集团公司战略目标还需越过重重障碍,体制 架构 流程 机制 IT 观念,“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团”,集团公司战略目标,8,本地网流程重组是中国电信突破各种障碍，迈向世界级的无悔之路(2001年）,如果不能自上而下 采取统一的 行动和措施，则既不能 解决统一模式问题， 也难以形成协同效应。 集团和省的定位和 改革是本地网BPR 的前提,改革可以从一个基本 业务单元入手，从实践中 摸索改革路子，并逐步扩大 上升到省和集团层面。 本地网改革可以回避 上层的障碍,自上而下,自下而上,9,什么是业务流程重组(BPR)?,“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。”,业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程,-Hammer & Champy,10,业务流程重组的辨析,BPR是企业转型而不是仅仅流程再设计,BPR是 全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划,BPR不是 对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化 精兵简政的单一行动 良好管理及优秀管理人员的替代品,11,BPR概述,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做BPR？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 （ BPR核心特征？） 几点感受 （BPR实施经验？）,12,9个月 01/10月-02/7月,11个月 02/8月-03/7月,8个月 03/8月-04/4月,第一批试点 苏州、昆明,第二批扩大试点 18个本地网,第三批推广 70个本地网,第四批全面推广 140个本地网,8个月 04/5月-04/12月,2004年底全集团 实施流程重组,调研诊断 优化设计 实施规划 实施方案 培训动员 实施步骤 阶段成果 评估验收 持续改进,推广方案 培训动员 试点申请 实施方案 试点实施 验收 持续改进,各省试点 培训动员 实施方案 验收 持续改进,本地网BPR按照试点扩大试点逐步推广的渐进式改革模式，在实践中不断完善,全面推进BPR，提升中国电信核心竞争力,培训动员 实施方案 验收 持续改进,13,中国电信BPR的初次尝试：慎重选择苏州、昆明作第一批试点,三轮咨询公司的招标 艰苦谈判 周总与麦肯锡深度沟通 实地考察调研，访谈省公司和本地网,企业管理基础好,市场竞争比较充分,领导层和员工的接受程度高,慎重选择苏州、昆明试点,BPR项目准备和启动,14,通过调研诊断找到问题的症结和治理改善的主要方法,I. 发现的主要问题表象（标）,市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失 部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音） 做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在 本地网定位与整体职责不明确 信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致 投资回报低于世界领先水平,1. 外部体制障碍严重,II.问题可能的症结（本）,2. 组织架构不扁平且责、权、利不统一,3. 业务流程没有整体性，常不闭环，,4. 管理流程不健全，考核分配机制落后,5. 管理信息系统分散孤立,6. 整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的效益观念也要改变,III.治理改善的主要方法（药）,加速国企体制改革 上市,明确集团整体组织架构与管理体制 决定本地网的责任定位 决定本地网架构的短期,演进及长期模式 明确本地网岗位职责,针对关键业务流程进行流程重组,设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制,提出对IT信息系统的整体要求,建立一套完整的信息系统,进行系统的技能培训 补充、培养和吸引高素质人才,BPR项目涉及,15,围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破,* 本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响 * 基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设,初步,所有举措,1. 外部体制,2. 组织架构,3. 业务流程,4. 管理流程,5. 信息系统,6. 人员技能及观念,针对各业务子流程的改进、重组举措 针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措 针对组织架构的举措 IT要求,小,一般,大,很大,5.2,6.5 /6.6,改善考核激励机制,6.4,改善职工培训和职业发展,加强新产品开发,4,2.3,1C,大客户管理,3.1,网络资源优化,1.6,集中计费,全面完善组织架构与管控模式*,其它举措,*,可行性,集中采购,针对症结,本项目解决的程度,5.1,实行预算管理,5.5,成本费用核算,优化滚动性网络投资,6.1,明确本地网架构及岗位,效果（改进潜力）,16,通过几个关键流程的重组，带动企业的全面变革,计费与帐务 处理流程,SLA,大客户管理流程,滚动性网络 投资流程,网络资源调配流程,总 经 理,控制 支撑,后 端,前 端,组织架构,IT支撑,KPI,17,前后端型组织架构，前端按客户群设立，有针对性的营销；后端整合维护与建设二条线，成立客响中心，动态响应市场,BPR的核心内容,组织架构,内容,以公司价值为驱动建立KPI指标体系，通过指标的层层分解，责任落实到人，薪酬与绩效挂勾,KPI,滚动投资,明确本地网准利润中心的定位,本地网对业务收入和净运营资产贡献率等指标负责；科学划分滚动性与战略性投资，加快市场响应；投资项目以市场为驱动，运用ABC分类法和六类节资方法，提高投资回报率,SLA,通过SLA协议衔接前后端，前端树立成本意识，后端树立效益和服务意识，建立市场预测机制，优化网络资源，盘活存量，提高资源利用率,成立大客户部，建立客户经理与行业经理队伍，应用六步分析法，提高大客户经理的营销能力,客户获取与保留,体现责、权、利相统一的原则，建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运作模式,18,主要的改进与创新点,运营模式向以市场为导向转变,经营观念向以效益为目标转变,服务意识向以客户为中心转变,1、前后端型组织架构 2、客户响应中心 3、加快市场响应速度的 网络资源调配流程 4、滚动性投资流程直接由市场需求来驱动,1、分客户群开展有针对性的营销服务 2、大客户流程：客户经理和行业经理，“六步法” 3、内部客户制：SLA，后端以前端为客户,1、准利润中心：收入和净营运资产贡献率 2、KPI：分解到岗位，强化了成本意识和效益观念 3、投资优化流程：ABC方法和节资方法，资本支出得到有效控制，投资效益提高,SBU 战略业务运作单元,流 程 化 管 理,19,面对2003年严峻的市场竞争形势，江苏省和云南省分别超额完成1-4月份的预算目标2.71与1.55个百分点，对集团收入增幅的拉动贡献分别是1.23和0.29,BPR实施一年多后的苏州、昆明,20,资本市场因为流程试点的成功给于了中国电信非常正面的评价,提高了网络和运营效率 “中国电信集团公司也正在试图大大提高其营运成本的效率。我们认为，通过财务管理、预算程序、设备购置、出单流程、网络资源分配和网络维护的集中化，以及执行业务流程再造 (BPR)，该公司已经走上了实现这些效率的正途。 应该指出的是，苏州试点地区2002年上半年的BPR试点将该地区的利润率提高了23.5%。 我们认为，随着越来越多的业务单元加入，这样的计划会帮助公司全面提高其经营业绩”。” Soloman Smith Barney 中国电信集团公司上市后的股票分析报告,21,推广模式之争：跃进与渐进,集团公司、 省公司、本 地网全面参 与宣传、培 训准备： 集中宣传 培训 有针对性对 有关省市分 情况再培训 确定整体 推广方案,启动 3个月 个月 个月,广东、浙江实施,江苏全省实施,上海实施,大客流程各省实施,商客、公客流程 各省实施,后端流程各省实施,其他流程各省实施,第二批上市五省试点、实施,第三批上市省试点、实施,各省试点 本地网实施,各省全面实施,方案一：按上 市进程推广,方案三：全国 全面推广,方案四： 按流程模 块推广,方案二：部分 省滚动推广,10个省试点（省会）实施,10省全面实施、其他省试点,全国推广实施,22,第二批试点（02/803/7）：上海等18个本地网 BPR模式在各种类型本地网的实践检验,项目推进方式 江苏、云南以省公司为主推进，集团公司重点负责10个本地网的推进 探索集团公司二级部门承包的模式 北京研究院全面支撑,新增流程 商业客户获取和保留,23,对全省收入增长率拉动贡献上升0.25个百分点,第二批试点的本地网（1/）,24.70%,24.57%,0.00%,10.00%,20.00%,30.00%,40.00%,50.00%,60.00%,70.00%,80.00%,90.00%,100.00%,福州,2002年1-5月,2003年1-5月,2.86%,2.61%,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,福州,10.03%,11.07%,2002年1-5月,2003年1-5月,占全省收入比重上升0.13个百分点,11.07%,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,11.63%,0.00%,2.00%,4.00%,6.00%,8.00%,10.00%,12.00%,14.00%,12.1%,11.6%,全省,福州,全省,福州,福州示例,24,2003年1-5月杭州本地网实现通信业务收入12.05亿元，占集团收入比重2.1%,对集团贡献3.63%,拉动集团收入0.22%,12.72%,10.44%,9.30%,16000,20000,24000,28000,32000,4,月,5,月,6,月,7.00%,8.00%,9.00%,10.00%,11.00%,12.00%,13.00%,2002,2003,累计收入增长率,经营收入,316850,158915,50.15,13.07%,其中：通信业务收入,305000,150046,49.20,12.72%,经营费用,197579,96250,48.71,2.92%,净利润,72772,37180,51.09,32.15%,EBITDA,196405,99638,50.73,12.36%,年预算,完成年预算%,增幅%,指标名称,累计实绩,2003年1-6月预算完成情况 单位：万元,注:通信业务收入中包含了大客户一站收费的结算收入2027万，剔除此因素，则增幅为 11.2%,第二批试点本地网（/）,杭州示例,25,士气,放弃点,士气上升,项目失败,持续改善,好奇,观望,混乱,控制,稳定,满意,BPR实施过程示意图,1、推广中项目组成员品尝了“苦、辣、酸、甜” ； 2、苏州的分步走调整与昆明的一步到位，昆明的拐点。,拐点与BPR的成效质疑：收入是唯一指标吗？,苦？,辣？,酸？,甜！,26,台湾,云南,江苏,浙江,安徽,江西,福建,广东,上海,青海,西藏,第三批推广（03/804/4）：所有省70个本地网 结合MPR、IT规划，发挥BPR作为集团战略举措综合平台的作用,项目推进方式 已试点省份自主推进，集团负责其余13个省份的BPR项目推进 集团二级部门全面承包 北京院、上海院重点支撑13个省的18个本地网,解决的本地网主要问题,第二批的9个问题,MPR与BPR接口 短期增加收入，完成预算目标 绩效考核双轨 专业化与属地化管理矛盾 本地网的BSS,+,新增流程 公众客户管理 资源动态管理 IT管控和支撑,27,三年来，本地网BPR持续改进、不断创新，2004年进入“大雾散去，前途光明”的新阶段,下一步：全面推广 在2004年将BPR推广到剩余的100多个本地网！ 全面提升企业竞争力,全方位流程重组,28,2004年BPR第四批推广以省公司为主导，1-4批将共同将谱写BPR项目的华彩乐章,领 唱,一声部,二声部,三声部,选择标准,举例,关注内容,关注方式,13批BPR， 各类型本地网的典型,上海、苏州、福州、九江 泸州等,第四批其他本地网,13批BPR，其他本地网,第4批超大、大型本地网、省会局,佛山、清远、芜湖等,广州、武汉、成都、长沙、深圳、东莞等,持续改进、全面创新 成效显著、 引领BPR发展方向 成为集团标竿,规范化流程架构 形成BBU的运行模式,持续改进、专题创新、稳定发展 成为省内标竿,个性化流程架构 关注个性问题的解决 迈向流程化的SBU,集团项目组关注 定期回访、专题调研、全国经验交流会,省公司推进为主，集团项目组适当支撑,省公司关注为主，省内知识共享、经验交流；集团项目组适当关注,集团项目组推进为主，省公司配合,29,第四批推广的主要内容（继承）,扁平的前后端型组织架构，前端按客户群设立，后端成立客响中心,相对完整的客户获取与保留流程，包括大、商、公客流程,计费、资源动态管理流程实施，IT支撑初步到位,签订业绩合同，指标层层分解、落实到人,签署了SLA协议，市场预测与客户响应机制初步建立,服务水平协议（SLA）,总 则 第一部份 一般条款 ,第二部份 附件 第三部份 补充协议 ,投资回报率,收入增长率,战略投资、滚动投资的理念得到一定程度的认同；提高市场响应速度,总经理,营销中心,网络中心,大客户部,市场拓展部,商业客户部,公众客户部,客户响应中心,30,第四批BPR的发展（展望）,31,BPR概述,本地网业务流程重组的背景及其必要性 （为什么要做BPR？） 中国电信本地网流程重组的过程及内容要点 （ BPR核心特征？） 几点感受 （BPR实施经验？）,32,中国电信流程重组已成为一项管理的革命，是建立新的企业运营模式，整合集团九大战略的良好平台,33,BPR是解决问题的流程和方法,BPR为我们提供了一种看待问题的思路，一系列分析问题的模板，一套解决问题的方法，一些经过实践的经验和教训。 在渐进变革中保稳定，在逐步调整中出经验，在持续优化中创新招，在不断完善中造成就。 要坚持转变观念、掌握方法、贯通流程。流程优于职能、方法优于流程、理念优于方法。坚持流程导向，就能打破很多职能的限制，提高响应速度和工作效率；而掌握了方法，就能不断优化和改进流程，使流程动起来、流起来，流水不腐、户枢不蠹，流转起来就有生命力；方法是死的，而人是活的，因此只要你转变了观念，就能学会和掌握方法。 BPR总结出来这样一套发现问题、分析问题和解决问题的机制和方法：就是用客观的态度在事实中去发现问题，用全局眼光和换位思考去看待问题，用结构化的方法去分析问题，用无边界的合作和学习型的工作方式去解决问题。,34,调查问卷显示，BPR理念在试点本地网深入人心,领导：45人 中层领导：404人 项目组：169人 普通员工：811人 共调查：1429人,86%的被调查者认同BPR理念,88%的被调查者认为BPR能够促进企业的生产,58%的被调查者认为BPR能够提高管理效率,89%的被调查者认BPR能够促进创建学习型组织,35,成功实施BPR的本地网具有以下共同特点：,集团二级部门指导、协调有力，并充分利用所承包的本地网，作为实验田，探索本部门管理的创新举措 省公司领导树立变革管理的强大决心，接口政策支撑到位，执行有力 本地网领导深度介入，将与生产实际紧密结合；业务骨干组成项目组，组织架构调整后项目组成员成为企业中层干部 进行广泛、深入的宣传、培训，本地网全员积极参与，有效的项目管控和坚持持续改进,36,经验与体会1:对成效的不懈追求是BPR的精髓,21.29,22.9,2001年,2002年,（亿元）,苏州、昆明2002年业务收入完成情况,增长7.6%,苏州、昆明改革的长期成效凸显，收入增长强劲,虽然没有Mck的支撑和集团公司的部署，但本地网能发挥主观能动性，创造性的制定流程，解决生产实践面临的问题，并产生实际的成效,商客收入占 本地网21 没有相应流程,从无到有 先覆盖，再完善,一季度同比 增长41,以苏州商客流程为例,-抓住关键问题,-提出切实可行的方案,-追求有冲击力的实际效果,2001年,2002年,苏州,昆明,15.96,17.09,增长7.03%,37,经验与体会2：紧紧围绕企业生产实际是BPR的生命力,失控境地，无可奈何,BPR改革理念,与生产相结合,项目失败， 改革无疾而终,持续改进，实现改革的终极目标通过BPR促进企业生产,绩效显现，士气上升,改革只有让本地网看到实际效果，大家才有积极性，改革才有生命力！,改革生产两张皮，业务波动，收入下降，士气低落，改革举步维艰！,38,经验与体会3：与时俱进，不断创新，是提升企业竞争力的关键,BPR平台,与时俱进，利用BPR舞台不断开拓创新，是打造世界级电信运营商的原动力,T0,T1,T2,T3,自发解决改革中不断涌现的新问题,运用BPR理念，自觉寻求变革，适应市场竞争变化,39,经验与体会4：良好的外部环境是BPR健康成长的沃土,集团公司政策支持力 1）集团公司根据BPR的需要，改变传统的考核办法，推行一套与BPR协调一致的考核指标 2）集团公司在省公司推进MPR改革举措 集团各二级部门指导力 集团二级部门以BPR平台，试点和推广各项专业管理举措 集团项目组支撑、推动力 集团项目组对本地网BPR提供培训、设计、管理的全过程咨询服务,省公司接口政策、协调、管控力 1）充分领会集团BPR改革的思路，积极落实各项变革举措 2）领导重视，大胆探索出台多项接口政策 3）建立组织保障，确保项目有效管理和推进,实施BPR的本地网,试点本地网BPR项目持续改进，并将BPR项目的成功经验推广到全国,40,经验与体会5：工程化的项目管理、多维度的评估验收办法是持续改进的保证,阶段性评估,设计调查问卷,评估验收指标T1值,现场验收会,评价维度,41,通过全面推广BPR,提升中国电信的核心竞争力,第一阶段 本地网在麦肯锡指导下，按照设计方案实施,第二阶段 本地网在集团、省公司的推动下，积极结合生产实际，细化、完善流程体系，不断创新,第三阶段 本地网在集团、省公司的指导下，自觉利用BPR解决新问题，将变革管理纳入到企业日常管理工作中,世界级,42,43,