CPA《公司战略与风险管理》学习笔记

司战略与风险管理学习笔记 第一章 战略与战略管理 第一节 企业战略 一、战略的定义 “ 战略 一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。 在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含义。在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。企业管理者要对企业的经营业绩负责，同时，他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。在此背景下 ，战略提供了一套合理而科学的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。 关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利 明茨伯格 (出的 5P 战略。 二、明茨伯格的 5 20 世纪 80年代以后，明茨伯格以其独特的认识归纳总结了 “ 战略 的五个定义：计划 (计谋 (模式 (定位 (观念 ( (一 )战略是一种计划 大多数人认为战略是一种计划。它代表了用各种各样精心构建的 行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点： (1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动 ;(2)战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。在企业的管理领域中，战略计划与其他计划不同，它是关于企业长远发展方向和范围的计划，其适用时限长，通常在一年以上。战略确定了企业的发展方向 (例如，巩固目前的地位，开发新产品，拓展新市场或者实施多元化经营等 )和范围 (例如，行业、产品或地域等 )。战略涉及企业的全局，是一种统一的、综合的、一体化的计划，其目的是实现企业的基本目标 . (二 )战略是一种计谋 战略也是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋 如，当企业知道 竞争对手正在制定一项计划来提高市场份额时，企业就应准备增加投资去研发更新、更尖端的产品，从而增加自身的竞争力。因此，战略是一种计谋， 使之能对竞争对手构成威胁。 (三 )战略是一种模式 有学者认为，将战略定义为计划是不充分的。我们还需要一个定义，它应包括由计划导致的行为。即战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。 “ 一系列行动 ，是 指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划的。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度来看，战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的 战略中，先前的意图得以实现 ;在应急战略中，模式的发展与意图无关。 (四 )战略是一种定位 将战略作为一种定位，涉及企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位 以什么样的方式满足客户和市场的需求，如何分配内部资源以保持企业的竞争优 势。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处 的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，以形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。 (五 )战略是一种观念 从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念 个体通 过共同的思考方式或行动团结起来。 三、企业战略的结构层次 战略决策不仅仅是企业领导者的任务，不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层次： (1)公司战略 ;(2)业务单位战略 ;(3)职能战略。 公司战略覆盖企业整体 ;业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略 ;职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略，职能战略必须符合企业整体战略 . (一 )公司战略 公司战略处于最广泛的层面，又称为企业整体战略，一般由公司最高管理层制定。公司战 略是针对企业整体，用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如，一是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。它还包含其他重大决策，例如，设计组织结构、搭建信息技术基础设施、促进业务发展、处理与外部利益相关者 (例如，股东、政府和其他监管机构 )之间的关系。 公司战略由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人 员。公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任。 (二 )业务单位战略 业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中，所属业务部门数量庞大，首席执行官很难适当地控制所有部门。因此，企业通常会设立战略业务单位，赋予战略业务部门在公司总体战略的指导下作出相应战略决策的权力，包括对特定产品、市场、客户或地理区域作出战略决策。 战略业务单位是公司整体中的一个业务单位，由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。这是因为战略业务单位的管理层会根据外 部市场的状况对产品和市场进行战略规划。例如，一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部，每个业务单位面向不同的市场，这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。战略业务单位是实行在组织的公司层面上，高级管理人员制定公司战略，以平衡公司的业务组合。公司战略涵盖了公司的整体范围，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势。制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略，需要明确在什么市场能够取得竞争优势，什么产品或服务能够区别于竞争对手以及竞争对手可能采取的行动。竞争战略是在战略业务单位这个层次制定的，包括如何实现竞争优势，以便最大限度地提高企业盈利能力和扩大市场份额，确定相关产品的范围、价格、促销手段和市场营销渠道等。 业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略，支持公司战略的实现。 自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略。 战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略，使其更加理性、易于实现。如果企业只是经营某一特定产品，在某一特定市场中开展业务，面对特定客户 ;在特定区域内经营，那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面，没有必要对其加以区别。 (三 )职能战略 职能战略在更细节的 层面上运行，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如，研究与开发、生产、采购、人力资源管理、财务、市场营销及销售等。各部门领导必须制定目标和规划，协调各自的职能战略，以使这些战略能够协同起来，实现公司和业务单位的战略目标。 职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在如下两个方面：一方面是职能管理要开发或者调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，这是战略成功的基础 ;另一方面，各项职能在其各自的领域中开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。 由于各部门可能只关注自己的目标和行为，因此，可能会导致各部门之间产生利益冲突，从而降低公司业绩。例如，市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场，而生产和运营部门则更希望产品生产线能够长期稳定运行。公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略作出最大贡献。 下图总结了企业内各层次的战略，以及这些战略在支持公司战略方面的有效性。 四、战略的关键要素 战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。 (一 )有愿景 愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。 愿景可能涉及在竞争激烈的市场环境中的创新战略。例如，在过去的 20年当中，照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机，这一演化愿景将为未来 的战略决策指引方向。 (二 )具有可持续性 要保证企业具有旺盛的生命力，关键是要有一个长期且可持续的战略。如果数码相机市场只能持续数个月的时间，那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。 (三 )有效传递战略的流程 有了战略之后，重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面，以求得到落实执行。因此，一套可以传递高层管理人员达成 的战略的流程至关重要。 (四 )与获取竞争优势有关 企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。 (五 )能利用企业与环境之间的联系 战略必须能利用企业与环境之间的联系，如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能是有契约的关系和正式的联系，也可能是模糊的和非正式的联系。这就如同一部数码相机具有兼容性，能够与大多数计算机相关产品连接，进行图片输入或输出一样。 五、战略测试 虽然关于企业战略有着各种不同的解释，但是能够达成普遍共识的是：良好 的战略应该能够传递公司的发展目标。然而，如果目标不合理则会带来某些缺陷：如果目标太简单，那么任何一成不变的战略都能够取得成功 ;如果目标本身太模糊，那么它至多只是一些表面化的生存或成长目标。 一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。 (一 )应用相关性检验 应用相关性检验，即考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。 良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值可以表现为盈利能力的提高，也可以表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和员工满意度 等长期指标来衡量。 良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。某些组织 (例如，慈善机构或政府组织 )在竞争的范畴上被误解，它们表面上似乎并没有在市场中参与竞争，但事实上，这些组织也在竞争资源。慈善机构之间会为获得新的基金和政府支持而相互竞争，政府部门之间也会为获得更多的政府资金而相互竞争。 良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。这说明战略应该能够以一个适当的速度与不断变化的环境相适应，这个速度不能太快，也不能太慢，并且有能力在适应环境变化的过程中有效地使用 企业资源。 (二 )学术严谨性检验 学术严谨性检验，即从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。 优秀的战略在于其原创性。但是，在实践中要特别注意把握创新的程度，因为过度的创新可能会偏离主题，甚至会形成荒唐的、不合逻辑的想法。 即考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。尽管很难对目标进行定义，但是，目标性检验还是合理的、可行的。对目标的定义可能包括企业领导人及其利益相关人的雄心或欲望。 好的战略应该具有一 定的灵活性，以使企业能够根据竞争状况、经济状检验 况、管理人员与员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整，以适应不断变化的环境。战略不应该不顾环境和资源的可能变化而将企业锁定在未来。 战略建议应以可信和可靠的事实为基础，以清晰且合乎逻辑的方式表达。 战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致，并且可以验证。对于企业整体来说，风险水平和所需资源是合理的、可以接受的。这里所说的资源不仅仅包括货币，还包括所需要的人员和技能。 第一章 战略与 战略管理 第二节 企业的使命与目标 公司战略是根据企业存在的理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标手段。如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现 “ 利润最大化 ” ，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。在开始战略规划之前，企业应该清楚地了解其在社会经济中的作用、业务范围以及社会的价值和期望。 一、企业存在的理由 企业存在的理由有两大类：营利和非营利。以营利为目的而成立的组织，其首要目的是为所有者带来经济价值，例如，满足客户需求、建立市场 份额、降低成本等。企业的社会责任是次要目的，履行社会责任是为了保障企业主要经济目标的实现。相反，非营利组织成立的首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。 利润最大化假设并不充分。由于高额利润往往伴随着发生高额损失的可能性，因此，利润最大化目标忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本。由于所有者将其财富投人公司，因此放弃了其可能带来的其他收益和增值财富的计划。此外，利润最大化目标也没有指出计算利润的时间段。因此，营利组织应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。对股东财富的计量可以是一定 期间内每股价值的增加值、预计自由现金流的现值 (贴现率是调整适当风险以后的资本成本 )和经济利润。经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投人资本所需的最低回报的部分。 明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定，制定时他们首先需要回答一些基本问题，例如他们的企业是什么、业务范围是什么，并由此决定未来发展方向。企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所 满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。 二、确定企业的使命和目标 战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说，绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的，企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业 “ 存在理由 的宣言，它要回答 “ 我们的企业为什么要存在的问题 ” 。高层管理人员负责明确企业使命。 企业使命和目标的层级结构 如图所示，在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。主要目标是向特定利益相 关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。主要目标可以进一步分解为一系列的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售目标。子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等。 三、企业使命的要素 企业使命至少应当具备以下五个要素： 括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。 确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资 ，从而做到方向明确，力量集中。 生产什么产品、在哪个领域经营。 深客户对企业的认知。 四、企业使命陈述 企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。 使命陈述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方 式 ;二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象 ;三是反映企业的核心价值观。 五、确定战略目标 如图所示，企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3 5年或更长。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标时，通常使用一套被称作 基 本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写： S( 具体 不含糊 M( 可计量 可以量化 A( 可行 可以达到 R( 相关 与使命一致 T( 定时 有完成期限 例如，如果企业的战略目标是为了改善企业的销售业绩，那么这个目标 就太含糊、不够准确。目标必须说明计量销售业绩的评价标准，例如用可以计量的销售订单或销售收入作为依据。我们可以将这个目标进一步明确为 “ 在 3年 内将销售收入提高 18%”. 第一章 战略与战略管理 第三节 企业战略的发展途径 在企业战略的发展途径这个问题上存在诸多观点。由于企业战略这门学科的广度和复杂性，使得许多学者对企业战略的内容、流程和本质都有着不同的看法。但是，我们可以将形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。理性方法，是指企业先制定目标，然后设计战略来实现这些目标 ;战略规划在前，实施在后。相反，在应急方法下，战略的最终目标并不明确，战略的所有要素随着战略的开展而不断形成，它更侧重于战略的管理流程。 一、理性方法 理性方法是一种具有机械性的线性模型。在这个模型中，战略的概念和执行都是具体的连续过程。这种方法所采取的步骤如图 l 3 所示。 一步评估企业的战略状况，包括目前的经营状况，并评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，例如目前的人员配置、产品质量和财务状况等。 理层需要制定代表企业长远利益的明确使命，指导企业发展。使命确定以后，必须调整企业的经营目标以支持使命的实现。 3、进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，一就需要调整战略。 4、进行战略选择。在这个阶段，管理层应该有不同的经营选 择，例如新产品或者新市场，这样他们就可以评估哪一个战略最适合公司，最能够实现既定目标。 理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。 以上所述战略规划的做法受到很多质疑和批评。例如，明茨伯格就认为，企业和市场的不确定性很大，而且不稳定，战略不可能按既定方式运作。因此，他对现实社会中并不存在的六个假设提出了质疑，其认为： 使得理性的讨论和选择无法变成现实。一旦竞争对手或政府采取某些没 有预料到的行动，就会使整个战略过程无效。 够按照既定的方式进行。但 “ 客观性 假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争。 3、管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真。原因是很多企业的文化氛围和领导环境都倾向于在作出决定之前进行讨论。 旦计划已经锁定，人们就不愿意对其进行质疑。这可能会导致企业的重点发生转移，即强 调是否在短期实现了某个特定目标，而牺牲长远利益或环境发展。 算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。在许多复杂的战略决策中，以上的讨论并不够全面。 二、应急方法 应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。应急方法主义者认为，管理者不能以抽象的、超脱的方式来观察和分析企业组织，因此无法预先制定战略。这种方法认为， 略的制定应该是让发生了的事情更有意义，是预计未来会发生什么事情的基础。 应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。 不过，也有人对应急方法提出质疑和批评。这些批评主要集中在如下几个方面： 让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。高层管理人员需要有统一的愿景，说明企业目标，并为之而努力，而不只是得过且过。 利于更好地分配团队资源。 制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。 第一章 战略与战略管 理 第四节 战略管理概述 一、战略管理的含义 “ 战略管理 ” 一词最早是由伊戈尔 安索夫在 1 972 年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡，如何应对竞争，以及满足利益相关者的基本问题上作出回应。 与运营管理相比，战略管理具有如下主要特点： 略管理涉及企业的全局和整体，管理者需要跨越职能领域解决问题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，需要有关它们相互关系以及共同发挥作用的知识。战略管理者需要与不同利益团 体、不同工作职责的人进行协调，设法达成共识。而运营管理主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长就可以发现并解决问题。 略管理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关者的期望。企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的控制范围之内，而且获取有关信息比企业内部困难。而运营管理主要是管理企业内部的关系，相对比较单纯。 略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂、多变，难以预见和量化，管理者决策时，不可能做到完全 有把握。而运营管理主要是处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。 略管理不是维持现有局面，而是不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。战略管理可以说是对变革的管理。由于企业资源和文化具有连贯性，因此改革经常难以进行。而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变现有状态。 . 战略管理的上述特点，决定了战略管理的复杂性，对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。 二、战略管理的流程 一般来讲，战略管理流程包括企业战略的三个核心领域：战略分析、战略制定 和战略实施 . (一 )战略分析 战略分析是整个战略管理流程的起点，对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素 (例如，经济和政治发展等 )以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因素以外，还要进行内部资源分析，目的是利用企业内部的技能和资源 (包 括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等 )来满足利益相关者的期望。最后一个要素是战略使命和目标与战略方向的匹配。这个分析过程被称为 “ 战略定位 ” 。 某些战略学家认为，确定战略使命和目标的重要性大于对环境和资源的分析。这些战略学家指出，企业首先需要确定自己的目标，然后才是分析如何能够完成目标。但是，本书所采纳的观点是，必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。例如，汽车制造商在确定目标之前，需要考虑市场的需求以及包括企业技术能力在内的资源问题，才能制定出一个具体且合乎现实的目标。 战略分析需要考虑 许多方面的问题，主要是外部因素分析和内部因素分析 (见图 l 5)。 外部环境的分析着眼于企业所处的宏 观环境、行业环境和经营环境，例如政治、经济、社会以及技术因素等。在制定战略的过程中，认识企业要在行业中取得成功的关键因素，以及因外部环境变化而给企业所带来的机会和挑战是一个非常重要的环节。与此同时，对内部环境的分析则集中在资源、企业能力和市场竞争能力方面。 析是很多企业都熟悉的分析工具之一，它总结了企业的战略形势并反映了战略必须使内部能力与外部状况相适应这一原则， 势、机会与威胁四个方面的分析。后面的章节将会详细讨论这些问题。 (二 )战略制定 在战略制定过程中会有多个选择，然 后进行挑选。战略要获得成功，应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上。对于很多企业来说，这意味着形成相对于竞争对手的竞争优势，这些优势是可以持续的 ;或者是某种产品一市场战略，例如市场渗透、新产品的开发以及多元化经营等。 完成广泛的环境分析之后，管理层需要更加注重评估企业所处的环境，发现存在的机会和威胁。潜在的机会包括进入新市场的能力、扩张产品线来满足 (或创造 )新的客户需求、在新产品中转移技术和知识产权、创新以及稳固竞争地位等。潜在的威胁包括新竞争者的进入、 客户需求下降、经济萧条以及不利的法律环境等。战略设计需要捕捉已发现的机会，防范可能的威胁。战略的另外一个方面是形成相对于竞争对手的竞争优势，利用自己的强项，克服或最小化自己的弱项。强项包括使企业具有竞争优势的技能、专业技术和资源。弱项是指使企业处于不利地位的某个条件或领域。如图 1 6所示，在公司和业务单位层面上存在着各种不同的战略。 体 )战略选择 公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长战略是以扩张经营范围规模为导向的战略，包括一体化战略、多元化战略和密集型成长战略 ;稳定型战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括暂停战略、无变战略和维持利润战略 ;收缩型战略是 范围或规模为导向的战略，包括扭转战略、剥离战略和清算战略。 业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略三个基本类型。 在上述战略中进行选择的标准包括：该战略是否适宜企业环境，是否符合利益相关者的预期，从企业的资源和能力来看是否实际可行。 (三 )战略实施 战略实施，是指如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革，具体如图 1 7 所示。 括组织结构、业务流程、权责关系，以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整，以创建支持企业整 成功运营的 组织结构。这项工作的困难在于，要改变业已习惯的工作方式，并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系 . 调动资源，是指调动企业不同领域的资源来适应新战略，包括人力、财务、技术和信息资源，促进企业总体战略和业务单位战略的成功。 企业调整战略时，需要改变企业日常惯例，转变文化特征，克服政治阻力。为此企业需要： (1)诊断变革环境，包括确定战略变革的性质 (渐进与突变 )、变革的范围 (转型与调整 )、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企 业文化与战略的冲突、变革的推动力量和阻碍力量等。 (2)根据变革环境的分析，确定变革管理的风格，包括教导、合作、干预、指令等备选类别。 (3)根据变革环境的分析，确定变革的职责，包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。 战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。 第二章 战略分析 外部环境 第一节 一般宏观环境分析 一般宏观环境包括那些围绕在企业周围的因素。以宏观环境会对企业产生什么影响作为 出发点来考虑问题是非常重要的。企业必须适应周围的环境，即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。宏观环境分析中的关键要素包括： . 这四个因素的英文第一个字母组合起来是 以宏观环 境分析也被称为 析。可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会及威胁。 一、政治和法律环境因素 政治和法律环境因素分析，是指企业对其业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等 方面对于企业战略的影响进行分析。 (一 )政治环境因素分析 政治环境因素分析包括以下四个方面： 府如何拥有国家土地，自然资源 (例如，森林、矿山、土地等 )及其储备都会影响一些企业战略。 例如，产业政策、税收政策、进出口限制等 )，以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。 团对企业活动产生的影响。一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量 ;另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如诉诸法律、利用传播媒介等。 存在的政治风险，是指投资所在国政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中的股份，以增强政府影响力或满足当地的民意。相关的政治风险，是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性，其大致可分为以下三大类： 业或其资产可能被国家没收。 业可能需要让本地企业参与项目，而本地投资者亦可能须拥有受担保的最 低持股权。 业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。 一般的企业，尤其是跨国企业可以采取措施来降低政治风险。这些措施包括： . (二 )法律环境因素分析 法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接 影响企业的活动。影响企业战略性决策的法律法规有很多。全球的大部分国家，已经成为或正在成为受监管的经济体。这些法律法规的存在有以下四大目的： 对不正当竞争 o 包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。 包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。 法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析： 别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。例如，我国的公司法、中外合资经营企业法、合同法、专利法、商标法、税法、企业破产法等。 我国主要有人民法院、人民检察院、公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量监督机关、专利管理机关、环境保护管理机关、政府审计机关等。此外，还有一些临时性的行政执法机关，例如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。 是企业的法律观和法律思想的总称，是企业对法律制 度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。 (三 )政治法律环境因素对企业影响的特点 政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，有其自身的特点： 业很难预测国家政治环境的变化。 家政治环境直接影响企业的经营状况。 治法律环境一旦影响到企业，就会发生十分迅速和明显的变化，而企业是无法推卸和转移这种变化 的。 二、经济环境因素 企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要素构成。 (一 )社会经济结构 社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中，最重要的是产业结构。 (二 )经济发展水平 经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模 、速度和所达到的水平。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。 (三 )经济体制 经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。 (四 )宏观经济政策 宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略与策略，它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策等。 (五 )当前经济状况 当前经济状 况会影响一个企业的财务业绩。经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。 (六 )其他一般经济条件 其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策，会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。这些经济因素可能会导致行业内产生竞争，或将公司从市场中淘汰出去，也可能会延长产品寿命、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引人本土投资、使强劲的市 场变弱或使安全的市场变得具有风险。 三、社会和文化环境因素 社会和文化环境因素的范围甚广，它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。 (一 )人口状况 人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模 ;人口的地理分布影响着企业的厂址选择 ;人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的 需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构 ;人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况 ;家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。 对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。 例如，在日本人们的寿命较长，而出生率下降，从而导致人口老化，这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显著影响。 (二 )社会 流动性 社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域 (城市、郊区及农村地区 )的人口分布等。 不同阶层对企业的期望也有差异。例如，企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇等，而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等。 (三 )消费心理 消费心理对企业战略也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需 求。 (四 )生活方式变化 生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。文化问题反映了一个事实，即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时，人们对物质的要求会越来越高。随着物质需求的提高，人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈，这也是企业面临的挑战之一。 (五 )文化传统 文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节，西方的圣诞节就为某些行业带来商机 o (六 )价值观 价值观，是指社会公众评价各种行为的观 念标准。不同的国家和地区人们的价值观各有差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽。 四、技术环境因素 市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。 技术环境对战略所产生的影响包括： 如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。 业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。 如，技术进步可令企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。 大大缩短产品的生命周期。 业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步。 第二章 战略分析 外部环境 第二节 行业环境分析 一、行业和行业环境 所谓行业， 是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。 外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析，从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来：所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点，以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。 二、行业生命周期 每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经 历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期 (如图 2 2所示 )。但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。 (一 )起步期 在起步期，企业的规模可能会非常小。通常，在生命周期的这个阶段，关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。 在该阶段，市场中会充满各种新发明的产品或服务。例如，在电视媒体行业的起步阶段，对于其将如何发展，人们有过各种不同的看法。免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费，而付费电视节目提供商的看法则与之相反。这种多样性反映了能力各异的企业基于不同的看法而进人某行业。管理层需要采取战略来支持产品上市，并定期审核投资项目和监控竞争对手技术和产品的发展情况。这个时期的主品设计尚未成熟，行业主品的开发相对较缓慢，利润率较低，但市场增长率较高。 (二 ) 成长期 一旦一个行业已经形成并快速地发展，便进入了成长期。大多数企业因为拥有高增长率而在行业中继续生存。在该阶段，管 理层必须确保充分扩大主量以达到公司所设定的目标市场份额。不过，在大多数情况下，因为需要大量资金来实现高增长率和扩产计划，现金会比较短缺。通过专利权或其他扩产和降低成本的方式来设置阻止竞争进入行业的 “ 进人壁垒 ” 也非常重要。 (三 ) 成熟期 当增长率降到较正常水平时，行业即进入了成熟期。这是一个相对稳定的阶段，各年销售量之间的变动较小，利润增长幅度也较小，但是市场内的竞争变得更加激烈了。消费者的见识更广，要求也更加严格，并非所有原先存在的主品、企业或战略都继续适用于该阶段。企业应重点关注效率、成本控制 和市场细分。 在成熟期的后期，该行业会进入动荡阶段。由于投资回报率不能满意，一些企业会从市场中退出。一小部分企业通过收购或依靠其自有主品的优势开始主导该行业。在该阶段，要监控行业是否存在潜在的兼并机会，通过探索新市场或研发新技术来继续扩张发展，或开发出具有不同特色或功能的新产品，进行战略管理至关重要。 (四 ) 行业的生命周期与产品的生命周期有所不同，因为行业的存在期比任何单一产品都要长。行业进人衰退期之后，会出现行业生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降， 产品品种减少，行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降等情况。最终，某一行业可能不复存在或被并人另一行业。要确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独特优势，充分运用战略管理显得尤为重要。 三、波特的五力模型 四、五力模型的局限性 三、波特的五力模型 迈克尔 波特提出了最具影响力的战略分析模型 五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图 2 3所示，这五力分别是： (1)行业新进入者的威胁 ;(2)供应商的议价能力 ;(3)购买商的议价能力 ;(4)替代产品的威胁 ;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 (一 )行业新进入者的威胁 新进人者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化 市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面： 模经济表现为，在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险 ;新进入者也可以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两者都不是新进入者所期望的 o 市场上存在了很长时间或拥有良好 形象而获得的信誉会提高消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额 0 些行业 (例如，制药行业和科技行业 )要求投人大量的资金来建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业 o 果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量，消费者改变购买意向的可能性都较低。 . 进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难，因为这些渠道已经被 现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 . 府可能会通过限制执照发放 (例如，通讯和电视广播行业 )和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。 与规模经济无关 )。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济，都很难在市场中获得一席之 地。 (二 )供应商的议价能力 供应商，是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格 ;二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。 许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括： 而没有其他供货商。 转换成本非常高。 如软件行业。因为行业中可 供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。 (三 )购买商的议价能力 购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买人优质产品的个人消费者。购买商可能会要求降低产品价格，提高产品质量 和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。 从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位： 且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。 这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。 产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。 (四 )替代产品的威胁 替代产品，是指可由其他企业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。 购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此，替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限 (因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品 )、改变需求量和迫使企业投入更 多资金并提高服务质量。 (五 )同业竞争者的竞争强度 同业竞争者的竞争强度，是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素： 场中的竞争者越多，当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，作出排斥其他企业的竞争行为。因此，竞争者之间越难进行有效的合作，则竞争强度就越高 o 果行 业增长缓慢，而新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。此外，如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。 果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量，结果将导致企业在价格上互相竞争。 果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地转换供应商，则供应商之间就会相互竞争。 一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，便可能会通过制定更具竞争力 的战略来应对这种不确定性，例如，自愿降低产品的价格和提高服务方面的要求等。 果企业最重要的战略目标是获得成功，则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。 现有供应