中小学校长培训班讲义.ppt

,中小学校长培训班 讲 义,校长的课程领导 一、课程管理；课程领导 （一）课程管理的范围 管理和领导是管理学、领导学等学科中最基本的概念。 管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任 的动态创造性活动。 领导的含义有两个：一是指带领并引导朝一定的方向前进；二是指担任领导的人。 目前主要有以下四种具有代表性的观点： 第一种认为，领导与管理可以通用，领导就是管理，管理就是领导。 第二种认为，管理是一个比领导范畴大的概念，管理有四种职责，即计划、组织、领导、控制。 第三种认为，领导的范畴比管理要大，因为领导是一个高度的、综合性的、统率性的实践活动，所以管理是领导中的一个职责。,第四种观点认为，领导和管理是两个相对独立的范畴，而不是从属于对方的一个组成部分。 1.课程管理的内涵 课程管理的内涵是什么，这是课程管理首先必须解决的问题。课程管理是在课程研制过程中，提高课程资源的效率，整合各方面力量，实现预期目标的过程 2.课程行政管理与学校课程管理 。 从教育管理学的角度来看，教育管理可分为教育行政管理和学校教育管理。由此，我们可以将课程管理分为：课程行政管理和学校课程管理两个方面。 （二）新课程改革背景下校长课程管理职能的发挥 作为学校领导的校长，必须扮演两种角色：任务角色与社会角色。 1.课程目标的达成 (1)国家课程目标的校本化确认。 (2)国家课程、地方课程的校本化选择和组织。 (3)课程实施方面要构建专业发展学校，重视教师的专业发展。 (4)课程评价。,2.人际关系的处理 教育的管理是一种以人为对象的管理。新课程所要求的现代学校管理的核心应当包括以下两点：一是看在某种管理制度下每个人的积极性和创造力能否最大限度地发挥出来；另一个是看一个人在这种管理制度下是否活得有尊严和有价值。 在新课改的实践中，校长面临着来自各方面的矛盾和压力，处理好各方面的矛盾，就是处理好各方面的人际关系。 首先，要处理好学校与行政部门的关系。 其次，要协调好学校与家长的关系。 再次，处理好领导与教师之间的关系。 二、校长的课程领导 校长的课程领导这个题目很重要，从某种程度上来讲，它决定了课程改革在学校中的实施能否成功。 第一阶段是课程的设计，校长的课程领导的制定。 第二阶段是实验试点，全面实施。 第三个阶段是制度建设，常规运行。,校长课程领导的主要内涵 1.规划学校发展愿景和学校课改方案。 2.建立和健全学校的课程开发组织。 3.引发教师内在动机，组织合作的教师团队，促进教师的专业发展。这一点很重要，不是要我做而是我要做，要使改革转变为教师自主的行为，这样实施就进入了真正的发展阶段。 4.促进学生全面而有个性的发展。 5.与家长和社会沟通以取得支持。 6. 形成制度。 什么是校长课程领导工作中最重要的内涵呢？是教学改革和教师队伍的专业发展。众所周知，课程实施的关键是教学，改革教学的关键是教师，课改理念要转化为教学行为和教师的自觉。,上述转化是学校课程领导的落实点，理念转化为行为和自觉，这是学校课程领导成败的关键，而这个转化只能在改变课堂中实现 课堂不只是教师的舞台,应是师生互动的场所。 课堂不只是传授知识的书院，而是学生合作探究的场所。 课堂不是教学行为模式化的车间,而是学与教智慧充分发展的场所。我们今天的教学改革应以落实三维目标为落脚点，三维目标即知识与技能，过程与方法，情感态度价值观。 案 例 一是上海1988年开始第一期课程改革，当时提出三类课程：必修课，选修课，活动课程。很多人不理解，认为活动怎么算是课程。今天，活动作为课程已经被认同，它以学生为主体，以活动的方式来进行。我们一些重点中学的校长在活动课里进行了创新，如社会调查，针对学生感兴趣的问题进行研究等。这就从活动课程中引申出研究型课程。在当时不叫研究型课程，到1998年，上海推进二期课改，通过总结提炼，提出了这个名词。这个基层的创造对今天的课程改革起了极为重要的作用。,二是上海市梅陇小学教材整合的例子。梅陇小学是上海徐汇区一所比较一般的学校，校长是新调去的。学校在区教科室的指导和支持下进行了教材整合的试验。校长组织老师把全国所有的教材都收集起来，把全国教材中认为适合于自己学校学生的材料，哪怕一个例题、一段表述，全都吸取，以上海教材为主，形成教材整合的指导纲要。2003年的下半年，组织教师学习，2004年上半年正式开始教材整合的实验工作。老师非常积极，因为这件事情具体，可操作，而且做后较快就可有效果反馈。教师进行了上半年的试验后，在暑假进一步修改完善。这件事情最有价值的是全校教师积极参与，不计时间全员投入，通过这项工作老师们对全国教材也了解了，眼界也开阔了，水平也提升了。实际上不是教师不想改革，而是缺乏具体的目标和抓手，而这正是校长要考虑的。现在这个学校不一样了，人人投入课改，实现了用教材教，而且还不是用一本教材教，教师水平和积极性大大提升。,三是上海的北郊学校。学校对德育的构思与实践做了很大的改革。他们认为：一是师德应该与学生的道德品质同步成长。二是道德的成长主要是自律。三是鼓励教师向学生学习，因为小孩子都有善良的天性，要张扬孩子天生的美好品德，教师在教育过程中应尊重学生、鼓励学生、爱护学生和呵护学生，而师德的主要内容就是教师应该怎样对待学生，怎样处理师生关系。四是人人都应该是德育者，没有什么你是专职的我不是专职的，通过改革相关的制度去落实这一点。五是尊重生命，注重在教学与生活中形成德性。有几个具体措施，比如成立教师德育建设委员会，这是校内的民间机构，选举数位老师为委员，一位普通老师当选主任，制定学校的师德规范。还有一个关怀生命发展的组织，也是民间机构。这所学校把师德建设与学生的德育融为一体，形成崭新的德育格局。,四是信息平台上的学习过程设计。过去信息技术的应用，主要是计算机辅助教学，即帮助老师教。电脑怎样帮助学生学呢？电脑也是“脑”，它应该是学生学习的伙伴、交流的平台、资料的来源、评价的工具。把电脑作为一种认知伙伴来发挥作用，这是今天应着重研究的。互动软件，虚拟实验室，这些都可以进入到学生的学习过程中。现在上海已有学校开始用信息平台做整体的学习过程设计。,五是基于网络的校本教研。很多学校缺乏专业引领的专家，地处偏远的学校条件更不具备，教研活动缺乏更广泛的参与和开放。其实网络可以使教研工作在更大的范围内进行。我了解到海南省和江西南昌一个区的教师就通过博客在网上交流，而这样的事情其实我们学校也可以自己做的。上海也在试点。比如公开课就可以利用网络远程评课，备课中也可以通过网络进行讨论。,结语之一 将成功的经验归一下类。 简要总结一下就是： 坚定改革信念勤学习，立愿景； 总揽改革全局有重点，有抓手； 善用改革策略先立新，后革旧； 建设改革队伍做中学，行中思。,结语之二 课程领导：校长的一项修炼 核心提示 第一线的校长和教师的准备和状态是决定课改实施能否成功的关键。 课改实施不是一个简单执行课改方案的过程，而是一个统一理念、理解标准、互动调适、主动创新的过程。 全新的改革，没有现成的路可走，只能在做中不断提炼和总结。 “校本”的概念正是学校作为实施主体的必然产物，把“校本”升华为“校长的课程领导”，诸多校本的概念才能整合起来发挥作用。 校长不应被动地执行课改，而应主动地领导课改。 校长课程领导要促进教师的专业化发展，进而改变课堂，改革教学校长必须学会领导课程课改一般分为三个阶段：课程设计、文本制订阶段；实验试点、全面实施阶段；制度建设、常规运行阶段。,校长必须学会领导课程 课程实施成功有几个必要条件：第一，课改设计及文本的科学性、合理性和可操作性；第二，政策的保障。特别是招生政策，这是当前教育内外都特别关心的；第三，社会的认同；第四，校长、教师队伍的准备及状态。有没有改革的思想准备和具体的工作准备，状态是积极的、中立的还是消极的，主动的还是被动的；第五，资源的提供；第六，正确的工作策略。在上述条件中，校长和教师的准备和状态是决定课改实施能否成功的关键。,实施课改是一个研究性的实践过程 课改方案和文本是在政府领导下由专家和有经验的教师制定的，但毕竟是理想状态下的产物，只有通过实施才能真正得到完善。 实施模式也只能在实施中产生，因为它是全新的改革，没有现成的路可走，只能在做中不断提炼和总结。 实施的条件要在实施中最终形成和完善。 实施必须要在学校中进行，不存在脱离学校的实施，因此实施是政府专家学校。 课改成功的关键是实施，实施的关键在学校。 校长的课程领导是“必然”和“必须” 通常说校本教研是专业引领、同伴互助、个人反思，其实还应该加上“校长领导”，对其他“校本”的概念亦应如此。,校长课程领导的主要内涵有：第一，规划学校的发展愿景和课改方案；第二，建立和健全学校的课程开发组织；第三，引发教师内在动机，组织合作的教师团队，促进教师专业发展；第四，促进学生全面而有个性的发展；第五，与家长和社会沟通以取得支持；第六，把有效的经验积淀下来形成制度，同时建设制度文化。 课程领导关键是促进教师专业发展 校长的课程领导不只是管理校本课程，也不只是研究学校的课程计划，而是要整合各种教学资源，全面统领课程改革在学校中的实施与创新，实现由教学领导上升到课程领导。 课改实施的关键是教学，改革教学的关键是教师。 实现教师专业发展的主要因素包括，教师原有的经历、学校文化、专业学习活动和政策、制度等。,教师专业学习活动的主要类型有：以课例和案例为内容的教研学习，以问题解决为驱动的行动学习，以团队为基础的合作学习，以发现规律为追求的研究学习，以优秀教师为榜样的传承学习，以经验提升为目的的反思学习等。 课堂是学校课程领导的落实点 学校在实施课改中的重点是，在课堂中如何使课改理念转化为教学行为和教师的自觉。 改革教研首先要改一维目标为三维目标；改听课为观、听、问课；改评课为研讨与反思 总之，要坚定改革信念，勤学习，立愿景；总揽改革全局，有重点，有抓手；善用改革策略，先立新，后革旧；建设改革队伍，做中学，行中思。,新课程改革对校长课程领导提出新的要求，但校长课程领导处于一种“自在”状态。所谓的“自在”就是校长进行课程领导时，凭借的是经验，而不是理论，不是自觉地在进行课程领导，而是在无意识的状态下从事课程领导行为。“自为”状态就是校长在课程领导过程中能运用课程领导理论，有意识地从事领导活动，更好发挥领导的作用。从“自在”走向“自为”过程中，校长会遇到很多的障碍。 （一）校长个人的自我发展和完善 1.促进个人的持续学习 个人持续学习是校长成为课程领导的一个重要方面。如果校长不能不厌其烦地多多展开（校内校外的）学习，那么无论系统如何运作，他们都不能成为推进改革的中流砥柱。,2.正确的角色定位 校长角色错位或者不准确具体表现为两个方面：第一，校长是学校全能的领导者，事无巨细，亲自过目和参与。第二，就是校长把自己定位为行政领导。这两种角色定位导致一种后果：责任过重和责任过轻。 校长领导角色经历了从首席教师到课程领导者的演变，但是一个不容忽视的事实是校长“首席教师”的角色在演变过程中被抹杀了。 校长才能真正指向角色的中心课程与教学。一般而言，校长在课程领导方面扮演以下几个角色：理念的追寻及实践者；系统的建置及营运者；知能的建构及散布者；成员的领航及合作者；创意的推动及支持者；资源的整合及经营者；人际的沟通及协调者；成效的回馈及监督者。,3.关注自我发展和成长 校长课程领导是一项实践的活动，学校是校长活动的舞台。 实践中校长自我成长主要关注两个方面： （1）校长的领导要基于学校的现实 学校现实是校长实施领导的前提基础。 （2）校长要开展行动研究，提高反思能力 提高校长课程领导能力一个很重要的方面是正确认识自我，而这种自我的认识是通过校长在行动研究中，培养反思能力来实现的。,关于如何培养校长的反思性实践能力，罗斯提出了反思模型： 1.描述所列出行为的特定原因。独立地或在同事的帮助下判断事件和行为，客观公正地分析其结果，并思考是否存在其他行为，这样可以使结果更有效。 2.从个人角度对情境中发生的行为给出客观的评价，并尽力排除一些对组织造成影响的外部因素。 3.分析行为及其直接和间接影响，并分析该行为对其他群体所造成的影响。,校长应该反思的问题是：你是否具有变革倾向，并把精力集中于学校改进？你在管理学校的时候是否在领导学校？你的领导是否形成一个成功的学习化团队？你是否用研究的态度来从事学校的变革？你靠什么来引领你学校的变革；思想和目标？人格魅力？还是制度和纪律？你是一个能把握发展趋势和重要机遇的领导吗？你善于从学校整体状态的认识出发，进行学校变革与发展的决策吗？反思性实践者意味着要了解最新的理论，研究你自己的实践，实验新的方法，反思你自己的方法，和别人分享你的见识。,4.提高课程领导执行力 从校长自身来看，校长课程领导权力缺失的本质是校长缺乏课程领导的执行力。什么是执行力？拉里波斯迪和莱姆查兰认为执行力是： （1）执行既是一种纪律，也是策略不可分割的部分：执行为一套系统化流程，严厉地探讨“如何”与“是什么”、提出质疑、不厌其烦的追踪进度及确保权责分明； （2）执行是企业领导者首要的工作：领导者必须对企业的营运、人员与环境有万丈的了解；也唯有透过领导者亲自深入参与执行的实质面，甚至是某些细节，才能让执行力展现出来； （3）执行必须成为组织文化的一部分：除了领导者必须参与实际性的工作之外，组织中的每个人也必须了解并执行的纪律。简言之，执行力就是以有系统的方式，让领导者和成员能一致认清现职状况，并据以采取行动。,萨乔万尼认为校长领导力量有5个方面：技术力、人力、教育力、象征力和文化力。 5.转变领导风格 校长课程领导成效如何，直接与校长领导风格有关系，不同领导风格会产生不同的效果。布莱克和麦肯斯提出了7种领导风格： （1）控制和主导型（专制型） 这种风格的领导者像一个压路机，不考虑他的行为对别人的影响，只是扑向最终的结果。 （2）屈从和支持型（随和型） 这种风格的领导热情、友好，但缺少目的和达成目的的能力。 （3）平衡和妥协型（维持现状型） 这种领导者对结果和人都给予中等水平的关注。,（4）躲避和逃避型（冷漠型） 这种类型的领导既不关心结果，也不关心人。 （5）命令和指示型（家长式统治型） 这种类型的领导对待员工如同父亲对待孩子一样。 （6）利用和操纵型（机会主义型） 机会主义者利用可以利用的任何方式去达到他自己的目的。 （7）奉献和献身型（成熟型） 这种类型的领导者超越政治，对根据优异的标准持续去评价真正的效益持保留意见。 （二）改善学校内部情境 校长是在具体学校情境中从事领导活动，因此学校状况直接影响校长领导职能的发挥。,1.建立课程领导共同体 传统的教师教，学生学，校长领导的模式已经彻底改变了。 2.培养领导型教师 为了培养领导型教师，校长首先要转变领导观念。这种观念变革主要体现在：转变传统教师角色定位的假设：校长必须愿意将教师培养成为领导者，而不能总认为教师应该只表现出传统的教学行为。校长要改变自己的课程领导哲学，从自上而下的领导转向授权领导。所谓的授权就是增加某人作用于生活环境和生活决策的影响力行为，它不仅与个人的影响力有关，也折射出个体自我实现的意义。校长首先要赋权承责，改变传统教师有责无权的状况。这种赋权承责能激发教师解决问题的热情，进而对其工作产生积极的影响。其次，制定明确的规章制度，明确教师领导职责和权力。,其次，提高教师课程领导的能力和技巧。教师课程领导能力和技巧可以通过这样几个途径获得：新课程培训。在学校中培养教师的领导技能。 第三，变革学校文化，建设一种共同发展、共同承担责任的“有难同当”的文化。 3.实行领导分权 随着社会发展，课程改革的不断深化，校长不再是学校唯一的领导者。课程领导，人人有责，已经成为课程领导发展的一种趋势。 （三）加强外部的支持与帮助 1.加强课程领导的研究 课程领导研究源于西方，经过研究和发展已经形成比较成熟的理论体系。但在我国，却是一个比较新的领域。,我们可以采取两种方式：第一，引进方式。通过引介西方的课程领导理论，吸取理论精髓，指导我们的课程领导研究。第二种方式就是加快向“本土化”转化。由于历史、文化背景的差异，引介的课程领导理论难免会产生“水土不服”的现象。 2.提高校长的培训效果 在课程改革过程中，校长培训存在一些问题：第一，校长课程领导内容缺失。第二，校长培训缺乏针对性和可操作性。第三，一些校长培训还存在形式化的倾向。第四，培训时间不合理。 为了提高培训的效果，各级部门在培训过程中应该关注以下方面： （1）增加课程领导内容 在课程领导培训中可以设置下列一些主题和内容：,课程领导的基本理论。 教师专业发展与课程领导。校长课程领导与校本课程开发。校长课程领导和课程评价。 （2）提高培训的适切性 理论和实践在培训中都很重要，但是如何改变以往的培训方式，使之发挥更大的作用。首先，关注课程领导的校本培训。其次，针对校长的需要提供不同层次的培训。,表 校长领导的阶段,3.明确划分国家、地方和学校课程领导的权限 明确划分国家、地方和校长课程领导权限的目的在于：明确各自的职责，理顺它们之间的关系，真正实现赋权承责。在这方面我们可以借鉴美国的格拉索恩提出学校层次的课程领导职责：以学区的课程标准为依据，拟订高品质的学校课程之标准；补学区所指定的课程之不足；拟订各该学校的学习课程；编订以学习为本的功课表；决定课程统整做法的性质和程度；课程连接；定期监看与协助课程事实的情况。虽然这些课程领导职责是基于美国教育情境提出来，但是对我们也具有一定的借鉴意义。,4.家长和社区参与课程领导 家长参与学校课程领导是课程改革的基本理念。虽然家长课程领导会为学校领导带来一定的困难和麻烦。但是我们在家长参与课程领导主要的做法是：赋予家长参与课程领导的机会；充分信任和肯定家长参与课程领导的作用和价值；提升家长参与课程领导的能力 5.加强校际的合作 6.加大对学校变革的投入 7.主管部门加强支持 这种支持主要表现在：第一，政策上的扶持。第二，尊重学校的多样性。第三，公平对待每所学校。 8.社会对校长角色要正确定位,三、校长的教学领导 教学领导是一种崭新的教学管理理念。校长教学领导主要是指校长协助教师教学和影响学生学习的直接或间接的领导活动。新课程改革对校长教学领导提出了新的挑战，校长有效教学领导是提升学校教学效能、促进学校在新课程改革中不断发展和变革的重要因素。 （一）校长有效教学领导的概念 教学领导（instructional leadership）是一种崭新的教学管理理念。教学领导是指“领导者为实现教学目标，优化教学系统，通过规划教学发展远景、制定课程标准、管理课程和教学、视导评鉴教学、促进教师专业成长、督促学生进步、提供教学支持系统和发展教学文化等领导行为，达到民主与合作、开放与交流，提升教师的教学品质和学生的学习成效的动态过程。”,完整的教学领导体系分为宏观、中观和微观三个层面：宏观教学领导者是各级教育行政部门管理人员；中观教学领导者是校长；微观教学领导者是教师。 （二）新课程改革之前的校长教学领导 1.特点 (1)制度性 校长制定教学计划和教学管理的有关规章。 (2)计划性 开学之初，校长教学领导的重点是督促编排课程表、发放教科书、核定师生的名单，以及制定相关计划，如学校教学教研工作计划、教研组计划、任课教师计划等。,2.不足 (1)行政领导代替教学领导 学校具有教学和行政并行的特性，但应以教学为主。在现实中，校长大多以行政领导为主。 长期以来，我国中小学校长一直是由政府任命的行政职务，人们往往过于强调校长的行政角色，而忽视了校长的其他重要角色。虽然建国以来，我国基础教育取得了巨大的成就，产生了一大批有突出贡献的校长。但当前校长无个性、学校无特色的事实却不可否认。教学领导的缺乏意味着校长理论品质和个性化思想的薄弱，也就没有了与其理念一致的教育教学实践，更无法提升和积淀教学理论的力度与厚度，理论和实践不能互相生长和发展。同时，繁杂的行政领导事务充斥了校长的时间和空间，忽略了教学领导和自我专业发展。,校长作为教学领导者和行政领导者的区别表,（2）教学领导的形式主义倾向 部分学校的校长在教学领导过程中做表面工作，存在着严重的形式主义倾向。 （3）教学领导的手段和方法落后 许多中小学校长的教学领导手段仍然以行政手段为主。 （4）教学领导的目标不明确，缺乏整体性和连续性 一些校长作为教学领导者，对于学校整体教学工作缺乏一系列清晰的思路、长远的规划和明确的目标，以至于出现学校教学规章制度朝令夕改、“一朝天子一朝臣”等不良现象。 (5)教学领导体系缺乏开放性 学校内部的教学领导者主要包括校长和教师。 （三）新课程改革背景下校长有效教学领导的标准与阻隔 1.校长有效教学领导的标准 校长教学领导主要是指校长协助教师教学和影响学生学习的直接或间接的领导活动。具体而言，校长有效教学领导的主要标准包括如下几个方面的内容。,（1）学生发展标准 校长作为有效教学领导者必须确保教学目标和教学实践之间的有效衔接，统整课程和教学的相关事宜，并将行政管理和外界环境对教学活动的干扰减少到最低程度，提高教育教学的效能。 （2）教师成长标准 校长要鼓励教师积极参加新课程改革的研修活动，通过多种渠道进行专业学习，并努力安排各种有效加快教师专业发展的活动，创设教师专业发展的和谐环境。 （3）教学文化标准 教学是一个有机组织体，在积极的组织文化氛围中，校长、教师和学生会有较高的意愿去达到学校的教学目标。 （4）教学环境标准 校长有效教学领导，是一个校长同学校教职员工、校外社区和家长相互影响、相互作用的动态生成过程。 （5）伦理道德标准 校长还必须具备基本的伦理道德品质，才能够做到有效的教学领导。,2.校长有效教学领导的阻隔 校长有效教学领导过程也面临着各种阻隔，具体表现为以下几个方面。 （1）传统领导观念的干扰 在整个领导领域，包括校长的教学领导，一方面人们逐渐习惯把领导视为行为而不是行动，视为心理方面的因素而不是心灵方面的因素，视为与人有关而非与理念有关的东西；另一方面，人们过度强调了科层、心理、技术和理性的权威，而忽视了领导的专业和道德权威。在这种情况下，如果校长没有对传统领导观念革新的勇气和意志，学校的发展将是无望的。 （2）学校中的繁杂事务 校长经常淹没于学校无休无止的琐事之中，其主要原因在于校长未能明确“领导”、“管理”和“行政”三者的联系和差别，未能分清领导领域中教学领导与其它领导领域事务的轻重。 （3）校长缺乏教学领导的专业知识 新课程改革赋予中小学校制订学校课程实施方案、选用教材、开发校本课程、对课程实施进行自我监控、组织专业发展活动等职责，对教师的教学提出了新的要求，倡导自主、合作和探究的教学活动，校长的教学领导工作面临着新的挑战。,（4）迷失学校发展愿景 一所学校就是一个组织，每位组织成员包括领导者都会认真思考对愿景的追求，对校长而言，体现在学校教学的发展定位和宏观战略的规划上，这也是校长有效教学领导的一个重要内容。 （5）缺乏伦理道德 校长在教学领导的过程中，必然要与他人交往，期间充满着伦理道德的意蕴，但对于校长的伦理道德，以往并没有引起人们的重视。 （四）校长有效教学领导策略 明确了有效教学领导的标准和阻隔，那么校长应该如何参照标准，克服阻隔，进行有效的教学领导？以下每一项策略有其不同的侧重点，但是，各项策略都相互联系、相互补充、相互影响，共同构成了一个确保校长在新课程改革中进行有效教学领导的有机整体。 1.观念层面上的策略 (1)重新认识领导者,领导是一种责任、一种使命，校长作为有效教学的领导者就是教学服务者，为学校教育教学成员及其工作服务，促使学校教学不断发展。 (2)重新认识教师 在有效教学领导的过程中，校长要树立正确的教师观，要明确教师是学校的主要依靠力量、是教育教学的主体，充分调动和发挥教师对教学工作的积极性和创造性。 (3)重新认识学生 在有效教学领导过程中，校长应该确立教学中教师和学生的双主体地位。学生学习的成功既是教师教的结果，更是学生学的结果。 (4)重新认识学校 学习型组织是社会发展到知识经济阶段的新型组织形态，学校成为学习型组织具有鲜明的特点：组织结构扁平化，而非科层型的金字塔式结构；善于学习，学校人员在学习中能够树立合作、沟通、理解的意识，使学校在面临不同的环境和挑战时，具有很强的适应力；自主管理，学校人员不是工具价值基础上的被统治者，而能够积极进行自主管理、自我创新。,2.行动层面上的策略 （1）明确发展愿景 学校发展愿景是学校师生对学校发展愿望的共同景象，愿景的达成，学校的教育教学工作才会更加富有成效。“学校发展愿景的设定，乃是校长教学领导的首要工作。”“共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。 （2）变革领导方式 作为有效教学领导者，校长要改变过去以科层制为中心的领导方式，代之以服务为中心的领导方式，改以物为本为以人为本 （3）建立支持系统 校长应该和副校长、学校各部门主任、骨干教师等建立一个以校长为中心的有效教学领导团体支持系统，共同制定和确立适应学校特色的教学发展计划，商榷和界定教学领导在本校的具体工作范围 （4）营造教学氛围 教学氛围是随着学校教育教学活动的发展而逐渐形成的，它一旦确立就会对教学活动产生巨大的影响力。,（5）确立评价体系 在有效教学领导的过程中，校长要确立学校教育教学的评价体系，定期进行教学检查、教务评价、课程与教学评价、以及对自身教学领导的评价等，确保教学时间和课程的合理安排，监督学生的学习状况，保障课程和教学的质量，使学生有效的掌握知识，培养他们的技能，进而促进学校的整体改进。 四、课程领导：校长角色的转型 围绕校长角色的转型和课程领导这一主题,我谈以下四个问题： （一）我是谁?为了谁? 我们常说，不在其位，不谋其政。但在其位，就能谋其政吗?未必。要不中国人用不着感叹“谋事在人，成事在天。做官容易做事难。校长有能耐，办好学校，还得有诸多条件。话又说回来，同一所学校，先后几位校长，位同而政绩不同。说明在办校诸多条件中，校长自身就是关键性条件。,角色代表着一种社会关系。认识角色要从形成角色关系的对方去认识。回答我是谁?要从“为了谁”中去找答案。 （二）您学校的办学目标是怎样制订出来的? 校长办学校，学校怎样才算办好了?校长都会有个目标预设，这就是办学目标。 （三）教师说，“校长不在家，学校照样运转。”您怎么看这句话?学校那个“样”是什么? 什么是管理?管理就是对众人活动的协调。 （四）只要有好老师、好教学，就会有好质量吗? 好的质量来自好的教学，好的教学来自好的老师，好的老师来自好的教研。 我是谁，我是校长，校长是什么，校长是课程领导。新课程实践中，这是校长不能丢掉的角色身份，是校长角色作为的集中体现。,新课程赋予了校长课程领导权力的同时，也赋予了课程领导的责任。 在中国，校长，历来由政府任命，是代表政府管理学校的职务。一直以来，对校长的要求停留在职务要求上，校长角色定位，比较泛，缺乏课程领导要求。从现在看，校长是职务，又是一种专业化职业。校长既代表国家管理学校，也是学校法人代表，要按照教育规律自主经营学校。中小学校长职业化、专业化发展和职级制是发展趋势，在很多国家，中小学校长是一个被明确界定的职业类别，其社会独立性与日俱增。课程领导则是校长角色职业化的标志，是从职务角色转向职业角色的标志。,五、推进课改：校长课程领导的角度 （一）校长作为课程领导者 在我们的话语习惯中，校长是学校的主要领导，对学校的各项工作负总责，课程改革是当前学校工作的核心内容和关键环节，校长当然要进行课程领导，是学校的课程领导者。 对“课程领导”或“课程领导的策略”作了不同的阐释： 课程领导是指为了实现课程目标，在一定条件下对课程领域的组织和人员施加影响的过程，具有决策、组织与引导等职能课程领导是领导者和教师在校内围绕课程问题开展的一种持续变化、充满活力的互动过程。 （李定仁 段兆兵）,课程领导意在摆脱历来的“管理”思想自上而下的官僚体制的“监管”、“监控”，倡导组织应该是一个既有纵向联系又有横向沟通和交流、合作的、民主的、开放的组织，它向对课程实施过程负有权职的学校和教师开放，确保他们有相当的权力进行课程决策；向实践开放，在与实践情景的互动中不断修正、完善课程决策内容；它偏重个人空间，通过领导者的影响和声望以及对下属积极性的调动、需求的满足、创造性的尊重，来引导下属为共同目标的达成而努力；它追求意义的创造，是过程取向的，是人类植根于生活世界的基本需要“实践兴趣”的表达。（靳玉乐 赵永勤）,课程领导意在摆脱历来的“管理”思想自上而下的官僚体制的“监管”、“监控”，倡导组织应该是一个既有纵向联系又有横向沟通和交流、合作的、民主的、开放的组织，它向对课程实施过程负有权职的学校和教师开放，确保他们有相当的权力进行课程决策；向实践开放，在与实践情景的互动中不断修正、完善课程决策内容；它偏重个人空间，通过领导者的影响和声望以及对下属积极性的调动、需求的满足、创造性的尊重，来引导下属为共同目标的达成而努力；它追求意义的创造，是过程取向的，是人类植根于生活世界的基本需要“实践兴趣”的表达。（靳玉乐 赵永勤）,（二）影响校长课程领导效能的因素分析 1.课程决策是校长课程领导的核心。课程决策在内容上，应注意考虑这样一些影响因素： （1）决策的明确性。 （2）群体行为需要改变的程度。 （3）不同层面工作的均衡。 （4）理论的适切性和技术的有效性。 （5）可支配的政策资源。 2.学校课程领导倡导一种新型的组织和行为方式，它追求学校本位、重心下移、民主化和科学化，突出团队合作、权责分享、人际互动在课程实施中的作用。这就要求关注： （1）组织的特性。,（2）成员的意愿和能力。 （3）沟通和协调。 （4）计划、执行和评价思想。 六、校长课程领导策略的若干建议 课程发展的唯一正确途径并不存在，课程领导也并没有一个通用的操作模式，因为课程领导涉及的范围相当广泛，校长的个人特质和领导风格、学校的基础条件和办学传统各不相同。 （一）塑造学校课程发展的共同愿景 学校的课程应该是什么样的？课程改革应该达到怎样的水平和状态？对学校课程发展愿景的展望是课程改革的逻辑起点。 （二）选择课程改革的推行策略 学校怎样贯彻落实愿景规划？怎样推行课程改革？从哪里突破？走怎样的路径？什么是最需要给予学生的？所有这些问题都涉及课程改革推行策略的选择，本质上都是课程决策问题。,（三）创建新型的组织结构和团队文化 学校现已设置的常规组织，如校长室、各处室、年级组、教研组、备课组等，它们职能的充分发挥是课程改革得以顺利展开的基础。除此之外，从国际经验来看，为推动课程发展，学校在组织结构的改变或新增方面，还可以考虑这样一些机制： 1、成立课程发展委员会。 在课程改革前，我们学校中很少有象样的课程组织，这是课程意识淡薄的突出表现。而新近成立的所谓“课程改革领导小组”，带有很浓的运动、应景色彩。 2、成立各课程领域的专门研究小组。新课程拓展了课程的内涵，丰富了课程形态，许多课程领域以前学校未有涉及，即便是传统的课程领域也有了全新的面貌。 3、成立教师成长团体。可经由“导师团”、“青年教师研究会”、“教育科研协进会”、“读书会”等形式团体的建立和运作，营造学校的学习和研究气氛，促进教师之间相互关怀、彼此交流、分担任务、共同活动、激励进取，使学校成为学习型组织，成为融合个人价值和集体智慧的发展共同体。,（四）推动教师持续的专业发展 “教师专业发展”已经成为教育学界的一个热门话题，相关的理论和实践研究成果数量可观。对校长来说，履行课程领导不仅要理解教师专业发展的重要性，更要了解教师专业发展的内涵和历程，在不同层面、不同阶段，给予不同的关心和支持。 将教师专业发展分为四类：（1）“补短”取向，主要关注点在于针对教师知识的“过时”或实践中的“无效率”，强化补偿和改进；（2）成长取向，认为教学过程是一个复杂的互动过程，教师是反思的、进取的，并能从工作中获得学习和长进；（3）变革取向，基本假设是教师发展需随着社会中文化、经济、技术的变革而不断重新定向；（4）问题解决取向，教学被理解成发生在具体、复杂的情景中的过程，教师在个人或外界人员帮助下解决问题的过程中获得专业发展。,也有人将教师专业发展归纳为三种理解：（1）教师发展即知识和技能的发展。这些知识和技能主要包括：学科知识，课堂管理，意识到并熟悉新的教学策略如合作学习、情景教学等，知晓并能依据不同学习风格作出反应等。（2）教师发展即自我理解。这种观点认为教师发展不单要改变教师的行为，更要改变教师这个“人”，改变教师的观念。教师发展最重要的是“自我理解”，即对个人的和实践的知识的反思。（3）教师发展即生态变革。这种观点强调教师发展的背景，强调促进教师发展的适宜土壤。认为以合作为基础的专业发展，较之教师个人的努力，可能更利于专业的发展。,（五）建立家长参与和社区支持机制 课程改革的推行不能仅依靠学校单方面的努力，家长和社区是学校可利用的丰富资源。 （1）邀请家长加入学校课程发展委员会、各领域学习小组、以及各项正式与非正式的组织，供家长与社区提出意见和看法。 （2）举办“家长说明会”，让家长了解课程改革的基本理念与内涵，提出希望家长配合的一些做法，鼓励家长参与“班级课程委员会。” （3）组织班级“亲师会”，让家长参与班级教学活动、户外教学、“亲师评量”及协助班级事务。 （4）强化家长会功能，引导其参与学校课程建构、社团教学、活动、行政支援、协助学校与社区的联结和合作、争取社区资源等。,（5）组织“义工家长”，协助学校“导护”工作、支援各项活动、校园美化绿化、图书管理、教具管理等，充分支持，合理参与。 （6）家长参与的地点并不限于学校中，学校成员走入社区、了解社区、协助社区、彼此合作等都可以考虑。 七、校长的课程领导的实践缺失 （一）校长专业职能的实践缺失 综合已有的信息，校长的职能可以分为三个方面：内部行政管理，课程教学领导与管理，公共关系协调（指学校与上级行政部门之间，社区之间关系）。 （二）校长选拔任用和培养,激励在课程领导方面的制度缺失 校长角色，首先应该是专业干部，其次才是行政干部。,实践中应加强对校长的教学领导和课程领导的考核。在校长的行政管理，专业素养，公共关系协调方面全面考核的同时，加大对校长的教学领导和课程领导的考核力度，并和校长奖惩，升迁，评聘挂钩。 （三）校长工作中的课程领导方面能力的缺失 校长自身的课程理论素养不高。造成原因是多方面的，一是课程理论本身的不完善；二是校长熟悉的教学理论体系是前苏联的教学论体系，而课改的理论基础是以美国的后现代主义的课程论，而不是在教学论体系上加以改造。这种颠覆性的课改理论变化，校长无法适应；三是校长缺乏对教育本质的理解，自身的教育哲学基础薄弱，这样就不能理解课程理论和自身不能生成课程实践；四是有的校长自身缺乏教育追求，心中没有教育理想，或者理想信念不够坚定，存在畏难情绪，当遇到困难时，不能从理论深度方面予以突破。,在课程领导能力的实践缺失中，危害最大的是教学领导的缺失。首先，校长的教学能力薄弱导致教学领导作用有限，引领不够。第二，校长不懂教学管理，不会教学管理，管不到点子上，不能通过教学而深入理解人，不能在管理中促进教师专业发展，指导不力。第三，存在校长自身的推卸责任的行为，放弃领导.有的校长以为，有教导主任把关就行了。 教学领导是课程领导的重要部分。 （四）学校课程组织结构在课程领导方面的缺失 通过发挥领导的力量，有效的进行课程与教学设计，并落实到实践的班级教学上，提高学生的学习效果为依据。 若要有效发挥校长的课程领导作用，就不能忽视学校外部 环境的对学校课程建设影响的现象。,（五）校长的课程领导对学校课程实施评估的缺失 由于校长本位原因，对课程实施质量往往不能以正确的心态进行准确的评估，影响了课改的及时有效的调整，造成校长的课程领导的无效。 （六）课程领导和课程管理的区别把握不准 （七）对策 第一，加强校长的选拔(从专业人员中选拔)，培养(思想,理论素养思想政治理论，教育哲学，教育教学理论)，岗位专业培训(课程教学领导实务培训)，干部工作考核与评估，形成长效机制。 第二，加强思想领导。宣传课改理念，开展专题讨论，在解放思想中统一思想，理解课改必要性，迫切性，课改价值。理解新课改理念，树立课改先锋模范，首先引领教师从思想上发生变化。,第三，在实践中提升课程教学领导的专业素养。 第四，形成积极推动课改的氛围，将学校有效做法和经验积淀为学校文化。 八、对我旗小学校本课程实施状况的反思 美国教育专家Allan A. Glatthorn的著作校长的课程领导，是一本校长领导学校课程的实用手册。全书按五部分十六章，阐述了Allan A. Glatthorn的校长课程领导观。作者以详实的例子与理论论述相结合，既有观点的阐述，又有操作方法的指引，让读者感受到这是一本指引校长领导学校课程指南。我阅读过后，非常关注本书中的以下几个观点。 第一，什么是学校课程领导。 第二，校长应该履行其课程领导的角色。,第三，统整课程和课程连结。 这些观点，对我们目前的新课程改革，非常具有指导意义。 现状描述。 我旗是一个大旗，全旗一共近70所小学，已经通过国家义务教育验收。 原因分析。 1、校长缺乏课程领导能力。 2、学校缺少专家的引领与指导。 3、教师兼课杂。 建议。 1、统整校本课程和综合实践活动课程。,2、利用“统整课程”模式来开发学校本位课程。 3、校长要提高课程领导意识与能力。,谢谢合作！,谢谢合作！,谢 谢 合 作 ！,