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Problem solving and decision-making Nov. 2014,1,.,Problem Solving,系统性思维能力,问题解决需要的三种专业能力,人际互动能力,个人专业知识,问题解决与决策,机电、化工、销售,影响力、沟通、冲突解决能力,2,问题解决步骤,1.掌握现象与定位问题,状况评估表,状况评估表的运用,工作中的事项纷繁复杂，状况评估表可以帮助我们科学理性地掌控及规划优先处理项。,作用： 状况评估表用于当人们有许多要完成的事项而对于事项的轻重缓急不确定时，按照事项严重性，迫切性，要因、决策、潜在风险分析进行评分，分数越高，优先处理级别越高。,使用步骤：,果 Effect,( +3, -1 ),果 Effect ( +4 , 0 ),因 Cause,2.原因分析,2.1 关联图,关联图的运用,工作中也同样存在大量的因果关系，A可能导致B的发生，B又影响着C通过关联图理清因素之间的因果关系就变得非常重要。关联图帮助你从全盘考虑问题，理清思路，找到解决方法。,作用： 关联图将现象与问题有关系的各种因素串联起来。 它能简要地概括出事物间的逻辑和因果关系。,使用步骤：,2.2 冰山分析,2.原因分析,关联图完成后，为了一目了然，可以绘制冰山图。 从问题的现象与本质出发，确认可能的要因。 在工作中，冰山图可以用来对涉及到跨部门的重大或复杂问题进行原因分析，它可以帮助团队全盘了解问题产生的表层和根本原因，解决治本问题。 考虑以下问题，判断解决的优先顺序： 我们部门中有哪些导致问题的原因？ 利用关联图的坐标值，应该如何给这些原因进行排序？,冰山分析的运用,2.3 树形图,2.原因分析,树形图可以帮助团队了解原因的层级关系，适用于对某个项目进行分析，在理出主要原因后，再进一步分析具体原因。 或对复杂繁多的原因进行分类、归纳和汇总。 使用树形图时，要遵循MECE原则： ME：Mutually Exclusive 要因彼此不重叠 CE：Collectively Exclusive 展开时需要包含全部可能要因,树形图的运用,2.4 鱼骨图,2.原因分析,鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。 它具有简洁实用，深入直观的特点。 鱼骨图简捷实用，它是一种透过现象看本质的分析方法。 可以用于团队开会，对问题进行头脑风暴后进行归类， 了解问题究竟属于6M中的哪一环节：,鱼骨图的运用,期望目标 Objectives,筛选方案的标准 Selection Criteria,可供选择的方案 Alternatives/Options,A,1._ 2._ 3._,1._ 2._ 3._ 4._,B,E,F,D,C,3.决策制定,3.1 决策思考的金三角,形成决策的 方法步骤,在制定决策过程中，你知道最终要达成什么样的目标吗？ 有哪些方案可以解决问题？ 这些方案中，哪些比较可行？ 决策思考的金三角可以教会你一种理性决策的步骤： 确认：想要达成的最后结果 选择标准：用来判断方案优劣的条件 评估与选择：最适方案的选择,决策金三角的运用,3.2 优序矩阵,3.决策制定,目的用途： 对目标及标准 的优先轻重缓急 做出一个评价,优序矩阵使工作团队将焦点放在解决最重要（严重）的事情上，而非所有可做的事。 步骤如下： 列出选择标准 将选择标准依次写在横纵坐标上 两两相互比较，选出相对较好的对策（只需看右上的三角） 数量最多的标准即为你需要优先考虑的标准,优序矩阵的运用,3.3 决策评估矩阵,3.决策制定,决策评估矩阵可以帮助你量化你的方案，得分最高的选项不一定是必选的选项，但是得分的相对大小对问题的讨论是很有意义的，并能帮我们最终达成一致意见： 用头脑风暴法得出适用的评价标准，这个过程最好有顾客参与。 选出其中最重要的标准 按照每个标准的重要程度给每个标准分配一个权重，总分为10分。 权重的分配可以通过讨论、投票完成。 或者每个组员给每个标准分配一个权重，将每个标准得到的权重相加， 按总权重和的大小排序。 画出L型矩阵。评价标准放在顶端，选项排列在左边。 按标准评价每个选项。 将每个选项的排序与权重相乘，然后相加。,决策评估矩阵的运用,4.风险管理,4.1 风险管理工作表,方案实施后，会遇到哪些可能的风险障碍？应该如何因应预防？ 在制定完决策后我们将可能发生的风险进行分数评估，再按照预防对策，侦测性和因应对策构思风险因应方案。 例如，在组织一场户外拓展活动时我们需要进行的风险管理：若天气是一个风险因素，如何从预防，侦测，因应三个方面进行思考？,风险管理工作表的运用,在问题解决中，并非所有事情都必须要解决，而是懂得优先选取重要的问题进行解决。 可以从以下四个角度去考虑： 力所能及 时间长短 容易下手 实质效果,后记,
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