企业管理核心业务的识别与操作.ppt

企业管理 核心业务的识别与操作,抓职能管理的核心业务 是积聚企业综合竞争力 训练提高中高层 团队领导素质的需要,2 编制工作计划,2.1 工作计划与日常工作的区别,2.3 工作计划必须涵盖的基本内容, 要充分体现职能部门的核心业务 质量手册P7-11：1.9 职责与权限 与计划期公司目标展开的要求相吻合 明确责任人、质量要求及完成时限,部门主管业务关注时间分配比例法：,1 关于“核心业务” 即告诉人们：“我主要是做什么的。”,1.1 职能管理核心业务的定义 在企业部门职能配置的业务组 合中，具有对管理效率、经营效益 与趋势发生持续、直接和决定性影 响的管理事项。,1.2 职能管理核心业务的特征 是企业管理业务中具有系统支持 性且各具特点的职能工作。,不同层级管理者思维特征：,决策层： 做正确的事 逻辑思维 观念技巧 宏观决策 管理层： 正确的做事 形象思维 人文技巧 整合资源 执行层： 把事做正确 具体思维 技能技巧 操作实施,1.3 抓核心业务的意义 纲举目张 对获取日常业务的操作效率与管理效益的基础性保障 是企业综合竞争力及竞争优势的技术与文化基础。 1.4 识别部门职责组合中核心业务的方法 参解撰写述职报告与编制工作计划：2.1 工作计划与日常工作的区别,2 核心业务的识别与文案操作 2.1 企划部,1、实施与公司业务相关的各级各类法规、政策的研究工作，适时提出有关公司发展战略、市场策略等决策支持报告；,展开： 研究与企业经营业务及管理活动直接或间接相关的各类法律法规， 主要是经济法类，如： 对市场主体进行规制的公司法； 对劳动进行调节的劳动法、合同法； 对市场秩序进行规制的反不正当竞争法、反垄断法、消费者权益保护法、产品质量法、广告法； 对社会分配进行调节的税法； 对宏观调控和可持续发展进行规制的价格法、环保法以及自然资源保护法； 对社会保障进行调节的社会保障法、养老保险法、失业保险法等等。, 学习和研究经济法律法规的目的，是为企业的经营管理服务、 维护企业合法权益而提供法律支持与保障。 案例：2010年浙江华邦与韩国CTR公司洽商合作经营谅解备忘录。 2010年9月18韩方关于华邦与韩国CTR合作谅解备忘录的意见 2010年10月27日合作谅解备忘录意见的回复函 2010年9月29日对“谅解备忘录”及“华邦与韩国CTR合作谅解备 忘录的意见”的意见 提高企业自重自律守法经营的意识。 在现今法制尚不完备、法律意识淡薄及执法不严的社会环境中，于很多情况下，企业是在非自觉的状态下做出些违规、违法的事情。 涉及经营管理业务： 企业制度的设计与管理（工资制度、奖罚制度、法规福利等） 工艺规划与方法的设计（环保、能耗、材料等） 营销策略及其竞争手段（商标、企业形象、产品价格、公关规则等） 产品设计及其质量管理（标准、质量、服务等） 。,2、以公司质量方针、目标为依据，制订综合性的中、长期和年度经营计划、确定主要技术经济管理指标，并将指标分解到相关职能部门执行；,展开： 编制中长期经营和发展规划 参解中长期规划方案书的设计与操作 编制年度经营计划 参解年度经营计划编制程序与方法 研究确定企业指标体系和年度主要技术经济管理指标值 参解企业主要技术经济指标统计报表 目标管理（目标展开，按时段、部门、岗位层层分解） 参解公司级年度目标展开图2010年度部门目标展开图、2010年度部门质量目标分配表 PDCA管理 参解领导工作制度与方法流程图、HB/WI-34会议管理,5、根据经营管理需要或总经理的指示，对公司管理系统和作业流程适时进行改善性调整；,展开： 管理系统的设计与调整： 管理体制 组织结构 体制决定组织结构、结构决定管理职能、职能制约管理效率 职能配置 民企现实一般状态的简要评价。 作业流程的设计与改善： 管理事务作业流程（系统管理作业、岗位管理作业） 生产操作作业流程（产品加工、设备操作、非生产管理作业） 调整原则： 动态、适时、简捷、高效 最忌教条与形式主义的照搬照抄而导致“貌合神离”*的设计与操作,6、公司管理基础工作计划的拟订和组织实施，对过程及状态进行督导与协调；,展开： 标准化：技术标准、管理标准、作业标准 信息：所有记录生产经营管理状态或结果的表单、原始记录凭证 定额：消耗定额、工时定额、资金定额 计量： 规章制度： 班组建设： 员工培训： 企业文化：,8、根据公司中、长期经营目标，负责人力资源的结构性优化； 关于企业人力资源结构的若干问题,“人力资源结构”的定义？ 指国家或地区的人力资源 总体在不同方面的分布或构成。 分为自然结构、社会结构和经 济结构三大方面。,研究人力资源结构的意义 所谓人力资源结构研究也 就是对企业现有人力资源的调 查和审核，只有对企业现有人 力资源进行充分的了解和有效 的运用，人力资源的各项计划 才有意义。,人力资源结构的组成内容 按工作属性划分类别： 详见QR-S04-01：“员工分类” 根据需要设置结构中的分级科目： 详见人力资源结构调查表,人力资源结构分析的内容 从经营需求总体角度进行 人力资源数量分析 从功能与性质角度进行 人力资源类别分析 从适应要求与效率角度进行 人力资源素质结构分析 从工作效率与组织效能角度进行 人力资源年龄结构分析 从管理幅度及精兵简政角度进行 人力资源职位结构分析, 判断和优化人力资源结构的依据与方法,从数量分布划分组织的物理形态 橄榄型： 处于首尾的研发、营销小，居于 中间的生产环节明显大。此形态一般 适配于以传统生产方式制造技术与价 格均处产业链低端的产品的企业。 哑铃型： 处于首尾的研发、营销系统大， 居于中间的生产系统明显小。此形态 一般适配于以先进生产方式制造技术 含量和附加值均处产业链上游的产品 的企业。,从能力素质分布观察其匹配状态 全员核心能力： 是指适用于公司全体员工的工作 胜任能力，它是公司企业文化的表现， 是公司对员工行为的要求，体现公司 公认的行为方式； 职系序列通用能力： 是指在企业内一个职系多个角色 都需要的技巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同； 专业技术能力： 指某个特定角色和工作所需要的 特殊的技能，通常情况下，专业技术 能力大多是针对岗位来设定的。, 适宜于浙江华邦的人力资源结构形态,曲颈型： 建议采取区别于前两类形态的曲颈型人力资源结构，是基于企业的产品类型、生产方式及发展规划的要求。 具体操作： 销售可维持现状，但须强化市场营销功能，至少聘任二至三名具备技术专业背景、热衷且擅长营销的销售工程师，从事新研发产品的市场推介与既有顾客群的服务工作； 产品研发与过程设计环节，要着力扩充具备相应实操能力的人力资源，且研发与工艺人员的比例至少要达到1：21.5； 生产管理环节在着力进行生产方式变革的同时，应加速扩大熟练技术工人的比例并稳定这部分员工。特别是关键工种更须如此。,展开： 明确经营目标对人力资源的总体需求状态； 参解QR-S04-01 人力资源规划汇总表 明确并设计中长期各阶段对人力资源合理的结构；* 参解 QR-S04-01 人力资源规划汇总表 参解浙江华邦2013-2017年人力资源结构模拟表 对人力资源结构的动态管理及全员劳动生产率指标的确定； 参解 QR-S04-02：人员需求申请表 经营目标指标、全员劳动生产率历史水平、技术与管理进步的促进因素 持续性优化人力资源结构的时机与方法。 对特别事件的人力资源结构分析需求； 因技术、经济、管理进步所形成的结构优化需求； 按P14所述五方面的内容与“四步法”实施。,人力资源结构调查统计表的设计步骤：,1、提出问题 2、明确目的 3、设计调查表 4、统计、分析、结论。,11、协调、组织公司级工作例会；,展开： 明确例会属性，确保会议形式与内容的一致性，以提高会议效率； 如“总经理办公会”、“经济活动分析会”例。 为什么独资民企鲜有实质意义上的总经理办公会 合资、合伙或股份企业具有总经理办公会的实施基础由其产权性质所决定 如何组织公司级例会 ？ 充分的会前准备工作是会议效率的前提； 就存在或可能产生分歧的议题进行会前协调与沟通。 明确议题、专题专议； 会议组织者的责任与任务。 议必决、决必行、行必果； 与会者的发言均须记录在案，并在记录文书上签字。记录未准确表达发言 者本意的，可提出订正，并在订正文字末端签名（有不同意见可予保留）。以保 证会议纪要的权威性。 PDCA。,12、企业公众形象的策划与实施；,展开： 顾客满意度调查 员工满意度调查 参与文案制作并委托媒介展示企业文化及产品 通过社会机构宣传企业在社会公益方面的参与和贡献,15、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织员工培训工作；,展开： 培训需求的调查、分析及年（月）度培训计划的编制和组织实施 照转照抄的形式主义是不具功效的徒劳 “缺什么补什么”的计划性培训 准确掌握真正的培训需求内容，贯彻“三落实”原则： “落实教材、落实师资、落实时间” “结构性技能素质标准”的提高性培训 制订和完善以素质结构和职位结构为主体内容的岗位工作标准、逐岗 位评定技能素质状态，编订并实施针对性培训计划 对员工继续教育的培训工作实施全程管理 参解程序文件要求和相关操作表单,2.2 技术部,1、根据公司中、长期经营目标，草拟企业科技与产品发展规划，并制订相应的技术组织措施计划；,展开： 科技与产品发展规划 企业科技发展规划 是指企业围绕在工艺技术方面创新性研发的规划。具体内 容包括“新技术、新材料、新工艺”的研究与应用等。 产品发展规划 是指在对企业产品型谱分析的基础上，进行合理的结构调整， 确定产品内涵技术含量的提高、合适的产品组合方面所作的规划。具体内容包括对各 别产品的宽度与深度的组合结构的规划、实施项目、技术措施、实现时间以及规划 （项目）实现后的市场效应与企业效益。 编制科技与产品发展规划必须服从于企业中长期经营目标，对企业资源、 经营环境、竞争条件、产品前景等方面进行严谨周致的分析论证。, 组织措施计划,定义： 企业在计划期内为实现计划目标、进行技术改造和管理改革等方面的措施计划。 作用： 采用先进适用的技术和管理方法，挖掘企业潜力，提高企业素质，实现内涵的 扩大再生产，为年度计划指标或中长期计划指标的顺利完成提供技术组织保证。 内容： 包括措施项目、实现日期、预期效果、经费来源和预算、需要物资和人力、执 行单位、工作进度等。 措施项目 可分为技术改造措施，即采用新技术、新工艺、新设备、新材料等方面的措施； 和管理改革措施，如加强管理的基础工作、改革经营管理体制、改进生产组织 和劳动组织等方面的措施。, 技术组织措施计划的编制程序,第一步：提出措施项目 确定项目的主要依据是企业的中长期计划、先进经验、职工合理化建议、科研 成果和急需解决的关键问题。 第二步：审查措施项目 以保证列入计划的每个项目都是技术上先进，经济上合理，实践上可行的。 第三步：编制计划 将经过审查评定后选择的项目列入计划草案，与其他单项计划综合平衡后，进 一步确定实施这些项目所需的时间。平衡完成后一并将经费预算和来源，所需人力、 物力、执行单位等，编制正式技术组织措施汁划。 凡属重大技术进步等措施项目需要较长时间才能实现的，应列入企业的中长期 计划，分步实现； 凡预期效果显著，短期内能实现的，则应列入年度计划或季度计划。, 评定技术组织措施经济效果的指标及计算公式,假定年度节约额，指措施实现后12个月内所节约的数额； 假定年度节约额=单位产品节约额措施实现后12个月内预计产量 计划年度节约额，指措施实现后到计划年度末所节约的数额； 计划年度节约额=单位产品节约额措施实现后到年代的计划量 净节约额，指计划年度节约额中扣除应分摊的措施费用后的净额； 净节约额=计划年度节约额-当年应摊入成本的措施费用 费用回收期，指收回措施费用所需的时间。 现措施的费用 费用回收期(年) 年度节约额 式中，实现措施的费用系指实现措施所使用的一次性费用，如试验费、机器 设备的购置费等，不包括实现措施后所增加的日常费用。,2、根据公司年度经营目标，负责编制部门年季月度工作计划并组织实施；编制新产品（自主、委托）开发计划和老产品改进计划；,展开： 新产品（自主、委托）开发 接受委托与同步开发，应具有自主性选择。不能盲目跟进。 自主开发应有严谨的开发计划，并以项目管理的方式操作实施。 凡开发出的产品一是要有明确的销售方向、二是要有预期的效益。如果不 具备市场价值和经济效益，且与技术储备无关，则此类开发毫无意义。 老产品改进 为什么要重视老产品改进工作？ 如何推动对老产品的改进工作？,5、编订产品工时的技术定额、原材料、能源及辅助材料的消耗定额；,展开： 产品工时技术定额编订工作常态化的意义 成本核算 产能平衡 生产计划 工艺卡片 产品工时技术定额的计算方法 参解车削作业劳动定额的制定方法PPT, 产品材料消耗定额 要将加工裕量（特别是铸、锻毛坯）以图样标注的文件形式输出。 凡构成产品本体的材料均应纳入定额管理，如焊条、油漆。 关注定额执行态势。 能源及辅助材料的消耗定额 能耗定额主要反应在机加、焊接及所有以电能驱动设备的加工工序。 用于生产自发电的柴油消耗也须进行定额考核。度电公斤油 辅料的定额管理范围可由财务、技术部门根据企业实际进行磋商确定。 技术定额的日常管理 完整保留和妥善保管全部相关统计资讯 形成企业定额标准,7、搜集、引进、消化、应用和构建企业技术标准；,展开： 搜集、引进的方式 购买 交流 网搜 消化 完整准确的理解 通过应用实证，积累的原则,构建企业自己的技术标准体系： 在对标准信息情报的搜集、汇整的基础上，着力做好对引进标准的消化与转 化工作；根据企业实际，制订标准转化工作的实施措施计划。 具体内容包括： 基础标准： 基础术语、图形符号与表示规则、量和单位、数据处理、包装 能源、产品 系列型谱、优先数与优先级、互换性和结构要素、制图、专业术语。 设计标准： 通用设计方法、通用工程计算模型和通用程序、通用计算模式、图样管理 制度、标准化综合要求。 方法标准： 产品型号与命名方法、产品性能参数测试方法、产品设计方法、环境条件与 测试方法、抽样方法、验收规则、理化分析方法、质量管理统计方法、精度分析 方法、价值工程方法、标准化经济效果评定方法。 工艺标准： 工艺编制规则、工艺规程的内容及编制、工艺守则、工装设计与制造、工 位器具设计与制造、工艺流程、工艺规范。, 产品标准： 产品标准、内控标准、中间体标准、零件 部件 组件标准、包装 运输标准。 计量和测试仪器标准： 计量器具、仪器质量标准、计量器具 仪器检定标准、测试仪器质量标准、测 试仪器检验标准、测试仪器使用方法和要求、保养维修标准、计量和测试技术规范。 计算机信息系统标准： 程序语言设计、开放系统互联（OSI）、字符集与信息编码、媒体与设备 （ME）、软件工程术语、软件开发规范、软件质量保证规范、文件格式 事物 特征表示、应用程序通用模块。 安全环保卫生标准： 安全规则、劳保用品使用规定、危险器使用规程、三废排放标准、噪音控制 标准、车间空气标准、食用水标准、照明 颜色 信号标准。 器材标准： 原料 材料 燃料质量和检验标准、零部件、元器件质量与检验标准、原材料 零部件 元器件选用指南。,8、开展“新技术、新材料、新工艺”的研究与应用工作；,展开： 在研发部分，此工作内容应作为重点。,10、实施科技文档的归口管理，有计划地开展对营销、生产员工进行专业（岗位）技能培训；,展开： 对营销人员的培训目的是提高企业客服工作的质量与效率 对生产员工的培训是为稳定过程能力夯实基础,2.3 质量部,2、根据公司年度经营计划和质管工作的具体情况，编制中期或年度质量计划、过程控制措施计划与质量改善计划并组织实施；,展开：质量计划 定义：“针对特定的产品、项目或合同规定专门的质量措施、 资源和活动顺序的文件”（GB/T6583）。 这些程序通常包括所涉及的那些质量管理过程和产品实现过程。 质量计划必然引用质量手册的部分内容或程序文件。 质量计划是质量策划的结果之一。 质量计划需要回答的问题是： 如何通过各种质量相关活动来保证项目达到预期的质量目标。 质量计划中的重要输入是质量目标，而质量目标来源于用户需求和 经营目标，项目质量计划根据质量目标制定，包括质量保证计划和质量 跟踪控制计划。, 内容,A 明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期） 及需达到的质量目标； B 组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过 程要求）； C 在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配； D 采用的具体的文件化程序和指导书； E 适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲； F 随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序； G 达到质量目标的度量方法及所采取的措施。, 作用,A 是一种工具，用于组织内部时，应确保特定产品、项目或合同的 要求被恰当地纳入质量计划；在合同情况下，质量计划能向其顾客证实 具体合同的特定要求已被充分阐述。 B 可在特定产品、项目或合同上代替或减少其他质量体系文件的运 用，简化现场管理。 C 合同情况下，应在合同签订前编制质量计划，并可作为质量文件 的一部分参加投标；, 编制要求,A 是以特定产品、项目或合同为对象，将质量保证标准、质量手册 和程序文件的通用要求与特定产品、项目或合同联系起来的文件。仅需 涉及与特定产品、项目等有关的那些活动，对一般要求可直接采用或引 用现行的质量文件。应保持与现行质量文件要求的一致性。 B 产品结构简单、品种单一或形成系列产品时，一个质量计划可包容时，可不必针对每个产品都制定质量计划。 C 质量计划可高于但不能低于通用质量体系文件的要求。应明确 质量计划所涉及的质量活动，并对其责任和权限进行分配；质量计划应 由技术负责人主持，相关部门及人员参加制订。考虑相互间的协调性和 可操作性。 D 当现行产品技术状态发生显著变化时，应考虑编制新的质量计划。, 输出与制订,A 输出： 质量管理计划：说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略; 操作性定义：用非常专业化的术语描述各项操作规程的含义，以 及如何通过质量控制程序对它们进行检测。 审验单：用以证明一系列步骤是否已经得到贯彻实施。 对其他程序的输入 可以在其他领域提出更长远的要求。 B 制订： 当制定一个质量计划时，应规定适当的质量活动并形成文件。 质量计划应指明如何将供方通用的文件化程序与具体产品、项目 或合同的任何必须增加的程序联系起来，以达到规定的质量目标。 质量计划应直接或通过引用适当的文件化程序或其它文件指明如 何执行要求的活动。 计划的格式和详细程度应与协商好的顾客要求、供方的操作方法 和所完成的活动的复杂程度相一致。 计划应尽可能简明，并符合标准的有关条款之规定。, 检查调整,由于影响计划实施的因素非常多，如设计变更、意外情况的发生等， 均能阻碍质量计划的顺利实施。因而在质量计划实施的过程中，必须加 强对质量计划执行情况的检查，发现问题，及时调整。 确实无法调整时，应经慎重研究，对影响质量总目标的部分实施作 业返工，以确保质量总目标的实现。, 评审认可,质量计划应就其完整性评审且要经过指定的小组认可，指定的小组 人员来自于有关职能部门的代表。 在有合同情况下，供方应把质量计划提交给顾客来进行评审和认可。,展开：过程控制,* 过程 是指对从合同评审、设计、工艺、小批量试制、供应链、生产、装 配、检验、储存、运输、服务全过程的每一个环节的质量控制。 * 识别 顾客要求的识别与评审 设计输出及产品特性的识别 初始能力 状态的评审 失效模式与控制计划 关键过程的识别 关键工序的 识别 关键设备的识别。,* 过程控制措施, 工艺优化 有操作者、检验人员参与的工序质量控制点的管理 质量控制点（关键工序）是按产品制造过程中必须重点控制的质量 特性和环节，凡符合下列要求的需考虑设立控制点： 1. 产品性能、安全、寿命有直接影响的； 2. 出现不良品较多的工序； 3. 用户反映、定期检查等多次出现不稳定的项目 对关键设备实行专群结合的管理,展开： 质量改进计划（8D）,找出质量缺陷的根本原因而非满足于对个案的应对 最终对策经实施效果验证后必须文件化并“使大家都知道” 重在对策与效果而非责怪与处罚,4、组织全面质量管理的宣传教育、全员质量培训和多种形式的质量管理活动；总结交流质量管理经验，研究、推广和应用科学的质量管理方法；,展开： 全员意识与观念的预防是最根本和最有效的预防 质量成本管理中“由价值量到实物量”的分析与应用,5、参与特殊（含外销）合同的评审；协助并参与生产、配套部门对供方的选（定）点的评审工作；负责代表企业与供应商签订技术质量协议书和对外协、外购件供应商质量保证体系的延伸管理及其供货质量的考核评价；,展开： 质量管理体系延伸管理,6、对统计技术的选定与应用、检验和试验状态的标识方法实施归口管理；参与产品过程设计、工艺审查，为新产品鉴定出具检验报告，对新产品量产的可行性提出评估意见；,展开： 参与产品过程设计与工艺审查 切实按多功能小组和多方论证程序与要求履行职责。 重点在产品工艺方案对工序能力的影响性 型式试验操作、体制资源配置的问题, 新产品量产的可行性评估,直接性评估内容： A 管制计划是否已经顾客审查、核准？ B 是否能依规定的要求达成工程规格？ C 是否能达成顾客所需的品质要求？ D 各检验量具、试验设备是否已确认并备置妥当？ E 各量具、试验设备是否已订定校正周期、制度并已校准？ F 是否已订定试验设备之适用性验证方法？ G 顾客存疑或指摘的问题点是否已得到改善？ 相关性评估内容： A 制程FMEA是否已经顾客审查、核准？ B 工装设施是否已完成初始制程能力分析？ C 各项保证性能规格的主、关特性项目是否均已识别？ D 各项特殊（专用）夹具、检具是否已完成并经验证与核准？,12、主导并协调生产、技术部门实施工序能力分析，针对影响因素，制订提高和稳定工序能力的相应措施；,展开： 工序能力分析 选准产品和工序，并将其作为一个统计过程实施质量管理。 ppk与cpk,14、及时、完整、正确地实施质量数据的采集、统计、分析和处理工作；,展开： 指标细分由项目（各类合格废品率）到产品（按总成、零件）、 过程（外供过程、冲焊、机架、装配）。 凡细分后的统计数据，均应形成制度性质量报告并予以通报。 质量数据库管理。,15、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织本部门员工培训工作。,展开： 现场检验工提高技能素质的标志是，对其所检查产品的质量 状态能迅即明（正）确表示“是”或“不”； 品管人能独立编制质量管制预案； 质管科长在实践中能熟练应用由价值量到实物量的质量成本 分析方法。,2.4 生产部,2、挖掘和发挥企业生产能力、提高劳动生产率、降耗降成本、缩短生产周期；,生产周期的相关概念 生产周期 产品从开始投产至产出的全部时间。即该产品从原材料投入生产开始，经过 加工，到产品完成、验收入库为止的全部时间。 计划生产周期和实际生产周期 计划的生产周期为允许期限，实际的生产周期为通过周期。, 生产周期的计算,顺序移动生产周期的计算 根据生产周期的定义和顺序移动生产方式的特点，生产周期的计算公式： 零件工序生产周期 一批零件在一道工序上的加工时间。 零件加工过程的生产周期 一批零件完成全部工序的加工时间。 产品的生产周期 一批零件在各个生产过程所需全部时间之和。 Tc = Tc1 + Tc2 + Tc3 式中： Tc 为产品生产周期（天） Tc1 为毛坯生产周期（天） Tc2 为机械加工生产周期（天） Tc3 为产品装配生产周期（天）,产品加工三种移动方式优缺点比较,展开：研究和分析缩短生产周期的组织措施, 生产匹配与平衡 产能各要素在总体与单个之间与需求的匹配 通过对不同平衡状态的产能要素的再平衡达到阶段性或相对性匹配 同步化与同期化 资源满足同期 作业进度同步 一个流 在资源总量与质量不变的条件下，通过工艺优化或工时补偿的技术组织措 施，使产品加工得以获取最快匀速流动条件。 工艺优化是现场管理人员包括生产操作者在内的企业全员参与的课题。, 变革 工艺优化性变革。 生产方式变革。 布局与一个流 在产品加工和装配作业地就近分别设置毛坯、零部件仓库，以缩短物流配送 距离、提高配送速率； 在顺序移动条件下，按产品工艺路线设置生产设施，并尽可能使这种工艺 布局具备相对柔性。 快速切换 即期产品的工装设施的完好状况和成套状况全程处于较理想的状态，并使 生产人员易于就近获得； 操作员工熟练掌握工装取、卸技窍； 生产准备工作阶段，凡计划期进场工装，应编制维护、保养滚动计划。,3、合理组织物流，减少工序在制品，压缩生产资金占用量。,展开：减少工序在制品 过量滞留工序在制品的危害 物料采购、物流配送与工序生产衔接紧密，减少工序等待时间。 供货计划量与库存生产量比例适当且与产能相匹配。 改革产品加工生产方式。 及时处理工序在制品（退库、及时安排生产）,9、贯彻现场管理、班组建设的相关规定，组织实施企业管理的各项基础工作；,展开：班组建设 现场管理五十条 数据管理 生产计划指标细化的管理操作 管控点的数据管理 （cpk 适时数值记录、 Qc活动数据记录 ）,4、根据公司经营计划编制并组织实施年季月生产准备、生产作业、工艺协作、设备维修、备件购置以及生产安全计划；,展开：生产准备 “生产准备”工作的意义 “知己知彼” 生产准备工作应关注的重点 A 生产系统中生产能力最低的环节，决定着企业的产出水平。因此，找 准“瓶颈”做好预案至关重要。 B 分析并判断关键资源的满足水平 生产准备工作的内容与方法 内容： 方法：,15、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织本部门员工的培训工作。,展开： 岗位练兵 “饼图”显示操作工人岗位技能状态 设备维护与操作（规范、正确） 识图、自检（一致性） 装夹（正确率、耗时超标） 质量（按月度产量计算）,2.7 生产车间,3、遵循质量体系文件与相关管理标准的规定，严格执行工装的过程管理制度；,展开：工装的过程管理 参解HB/QP-S14工装管理程序,9、实施产品产量、质量与物料消耗的统计、核算工作；,展开：车间统计与核算管理 产品产量、质量统计、核算 C06-01-2：生产科 车间产品、质量统计表 物耗统计、核算 生产现场统计核算的意义,2.5 财务部,2、编制利润计划，确定盈利的途径和方法；,展开：利润的相关问题 企业【财务计划系统】是公司治理结构中的“利润中心” 关于“三个中心” 利润计划是企业经营计划中的“牛鼻子” “利润额”和“利润率”与企业经营效率的关系 盈利的途径和方法 * 拓展新的经济增长点 * 生产与经营方式的决策取向应以规模经济为指导思想 * 一切经营管理行为均应励行节约；将一切无增值的劳动减少到极致,5、强化目标成本管理、推行全面经济核算，并对实施状态进行指导与考核；,展开：目标成本管理 定义： 是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本 决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、 评价的一系列成本管理工作。 目标成本管理的实施原则 以价格引导成本管理 目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本 目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所 在行业的财务状况决定。 社会平均利润率*, 关注顾客需求,目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在 产品及流程设计决策中应同时考虑，并以此引导成本分析。 产品与流程 在设计阶段投入更多的时间，消除那些昂贵而又费时的暂时不必要 的改动，可以缩短产品投放市场的时间。 各部门的跨职能合作 目标成本管理体系下，产品与流程团队由来自各个职能部门的成员 组成，包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、 成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其 职。, 生命周期成本削减规律,目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用 成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和消费者双方 的产品生命周期成本最小化。 价值链参与决定成本 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、 批发商、零售商以及服务提供商。 “利益均沾原理下的社会平均利润”,展开： 核算管理, 核算逻辑： 由浅入深、循序渐进 从产品实际成本即料、工、费的核算开始做起 。 由窄至宽、渐次覆盖 从总成产品、核心业务核算逐渐向全部产品的核算过渡。 由简至繁、精细核算 将新产品试制、工装制作、技改技措作为工程项目纳入核算。 自上而下、全员参与 从厂部一级核算开始，逐渐向二级、三级核算过渡。,7、及时满足预算内项目资金的需求，严格预算外资金审批制度；在对预算外大额项目资金的支出持异议时应及时提出复议；,展开：资金预算与动态管理 年度资金预算 侧重于全年资金的平衡与预算，以最优的资金成本制定资金使用方案。 从单纯“把关”审定变为直接参与，变事后“监督”为立项决策，增 强预见性，减少盲目性。 月度资金执行预算的调整与平衡 执行预算主要在于月度资金的调度与控制。 根据各部门年度资金预算，分别将现金流量预算细化到季、月、旬、 周，使预算在不断的变化中与实际接近一致，提高预算的可信度和 可操作性。 当遇到前提条件发生变化，如业务量增加、业务划转以及出现新的业 务时，需要对资金预算进行调整或追加。, 资金计划执行过程的跟踪管理, 遵循“年预算，月平衡，周调度，日安排”的要求，对资金使用进 行事前、事中、事后的全程控制。 对执行情况进行跟踪分析，及时反馈。 资金计划决算的监督考核 以预算为基准建立指标考核体系。 由资金管理部门根据各部门执行预算的实绩，按月、季或半年及年 度进行分析与考核。 对预算编制部门考核预算精度。,8、协调、组织和完善企业定额管理工作；,展开：定额管理 物耗定额 产品材料消耗定额、工艺定额、辅料定额。 资金定额 生产流动资金、储备资金、商品产品资金、经营性备用金 能耗定额 水、电、油、煤、气及由其所产生的转换能，通常以电为计算单位。 费用定额 此处不包括在制造费用和管理费用中有固定取费率的费用科目。 人力资源定额 员工总额必须与计划期经营目标相匹配。,12、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织本部门员工的培训工作；,展开：岗位操作技能与专业业务 由单纯物流统计向规范的财会管理过渡的专业操作技能培训。 取证培训与实务培训相结合。 管理会计人才的培训应为第二重点内容。,2.6 商务部 1、根据公司经营目标，制订市场拓展计划与营销目标并分解下达各驻外营销机构；,展开： 市场拓展 目标市场 选准顾客（产品车型、技术高端或中端？） 自我推介 资源推介： 研发团队、工艺水平、技术与检测试验设施、作业环境； 形象推介： 企业文化、经营理念、过往业绩、顾客评价、公众形象； 市场细分的有效性判断 可衡量性。各个细分市场的规模能被衡量的程度。 可赢利性。企业新选定的细分市场容量足以使企业获利。 可进入性。所选定的细分市场必须与企业自身状况相匹配，企业有优势占领这一市场。 相对稳定性。细分后的市场能在一定时间内保持相对稳定，以保证企业生产营销的稳定性。,2、通过多种途径及时了解、掌握主机厂新品开发、老产品改进信息并通过对市场信息的搜集、处理和分析，向公司领导提供产品研发、市场战略和市场进入策略方面的决策支持；,展开： 多种途径： 顾客处的研发、计划、营销等职能部门； 中国汽车工业信息网(联系人及联系电话：张宁022-84379370、彭红84379371) ； 相关媒体（主要为中央级媒体经济类栏目播发的相关信息） 。 市场策略的策划： 既要进入市场拓展的策划，更要策划妥善、安全的市场退出策略。 主动退出 被动退出 “顺水推舟”式的退出, 要研究产品战略： 选择和打造“拳头产品” 市场需求准则； 经济效益准则； 关联效应准则； 技术优势准则； 资源要素准则； 现有基础准则； 发展战略准则。 上述原则在拳头产品的决策、操作中，可系统思考也可部分应用。 正确决策产品的宽度与深度 产品深度包含两个方面的工作内容： 一是对特定总成类产品在规格和档次上的调整，并尽快完成技术工艺和制造能力向成熟型过渡； 二是扩大这些产品的市场输出规模，以形成专业化生产的经济前提。 决策的重点在于通过产品分析，采取稳健的市场退出策略以达到缩减产品宽度、将有限的资源用于产品深度的经营管理。,打造拳头产品的管理方式。 压缩产品宽度，适度减缓产品开发速度，集中资源重点打造拳头产品； 加强技术情报搜集和关键技术工艺的整合，稳定与提高产品质量； 创造专业化生产条件，提高产能，满足特定顾客群的需求； 加强市场推介力度，加速品牌转化效应。 上述管理方式的应用具有逻辑性、系统性和整体性。,3、组织对国内、外销售合同的评审工作，最大限度地满足顾客对产品明示或隐含的需求；, QR-C01-06：新产品可行性评估表 展开： 严谨论证、实事求是，不做力不从心的事。 承诺了就必须做到，否则就不要开“空头支票” 。,7、健全营销统计台帐及相应的统计、分析工作；,展开： 营销统计的内容 按顾客分别逐年逐月统计销售产品类型、规格、数量、销售额、销售总额 营销数据统计工作的目的 量化掌握各顾客在吸纳产品类型、规格、数量及价格方面的变化，从中分 析、判断和研究其趋势状态。 统计方法 按各统计数据，对特定顾客及顾客之间进行比较，观察产品的市场需求消长状态，分析顾客经营及产品营销的趋势； 分析企业产品的市场分布状态； 计算同业竞争厂家的产品对同一顾客的供应比、分析竞争态势； ,15、根据不同岗位操作技能与专业业务需要，负责组织对本部门员工的培训工作；,展开： 市场营销人员要学习、实践企业推介的基本理论与业务； 销售计划人员要使计划具有严肃性，必须杜绝高概率“急件”现象； 要从营销数据的统计、分析中梳理出有价值的“独立见解”；,祝各位在核心业务识别 及操作中获得成功和愉悦,