工位制节拍化生产指南.ppt

中国南车工位制节拍化生产指南,Page 2,主要内容,Page 3,第一部分：工位制节拍化生产方式简介,Page 4,是指产品在生产线上流动时，员工在一个节拍内完成规定作业内容，产品相对停留的区域位置。,工位是作业管理的最小单元。,一条生产线是由若干工位连接组成的。,第一部分：工位制节拍化生产方式简介,含义,Page 5,第一部分：工位制节拍化生产方式简介,精益保障平台的建设、工作要点的 把握、拓展精益工具的应用,生产方式基本框架,八大步骤,1、节拍设计 2、工位设计 3、生产线布局设计 4、物流方案设计 5、生产计划制定 6、生产现场准备 7、节拍化拉动式生产 的运行 8、评价和持续改善,1、安全管理 2、品质管理 3、生产管理 4、保全管理 5、环境管理 6、人事管理及人才育成 7、成本管理,七大支撑,1、思想转变是前提 2、全员参与是基础 3、异常拉动是关键 4、持续改善是方向,四大要点,Page 6,第一部分：工位制节拍化生产方式简介,工位制管理,标准化作业,平准化生产,准时化物流,拉动式运行,Page 7,第一部分：工位制节拍化生产方式简介,1、生产组织有序，工作目标明确,2、易于发现、消除浪费，提升作业效率,3、能够暴露问题，有助于快速解决生产异常,4、生产管理简单高效,5、实施标准化作业，有利于提高品质,五大效果,Page 8,第二部分：工位制节拍化生产实施,Page 9,第二部分：工位制节拍化生产实施,每日工作时间,每日客户需求的数量,每月产量,每月工作日数量,节 拍 = 纯生产时间客户需求,节拍时间 = ,日需产量= ,节拍的定义：指在一个工作日时间内，以连续的频率一次生产一个产品，连续生 产两个产品之间的时间。,客户有两个层面: 一、是外部用户， 二、是内部用户即下道工序。,Page 10,第二部分：工位制节拍化生产实施,1、确定工位数量： 工位数量=产品制造周期/生产节拍,2、确定工位作业内容、 作业人员和装备,3、根据工位内工作内容 编制作业指导书,4、编制工位所需物料清单： 编码的严密性 对装配过程的考虑 灵活应用,Page 11,应按生产流程要求做到布置合理、紧凑，有利于生产操作，并能保 证对生产过程进行有效的管理。根据厂房大小及位置，可将工位按 照生产流程排布为直线或U型线，并实现产品的节拍流动。,第二部分：工位制节拍化生产实施,例： 某总装流水线布局,Page 12,第二部分：工位制节拍化生产实施,工艺布局要求,1、分别设置人员和物料进入生产区域的通道，必 要时应设置废弃物的专用出口； 2、生产作业区内应只设置必要的工艺设备和设施。 用于生产、贮存的区域不得作为非本区域内工 作人员的通道； 3、合理安排工位物料存放区域，设置方便存取的 物料货架； 4、物料传递输送路线尽量要短，减少折返； 5、增加设备控制装备就近方便操作； 6、工具取用方便。,工艺布局要求,Page 13,第二部分：工位制节拍化生产实施,1,以现场需求为中心,2,3,4,系统的运作是通过现场的需求拉动的。,准时是保证物流系统整体优化方案能得以实现的必要条件。,准确是保证物流精益化的重要条件之一。,保证物流服务的低成本。,准时,准确,经济,Page 14,第二部分：工位制节拍化生产实施,区域管理的划分更能够直接有效的控制现场的管理,生产现场扫描交接,使用设备作业,Page 15,第二部分：工位制节拍化生产实施,d、模拟工位设置作业节拍化、标准化,梳理每个工位的物料清单,统计每个工位的缺料信息并跟踪,目视化看板,配台小车,Page 16,第二部分：工位制节拍化生产实施,采购供应系统准备,1、按生产计划需求，以物流 中心安全库存数量及时供 应物料。,2、建立各种外购件供应商 的明细，编制前期因外购 件停产原因统计表。,3、对存在问题点的主要供应 商做详细调查，对影响制 造周期，品质的问题供应 商分析及对策，建立关键 配件实施控制表。,Page 17,第二部分：工位制节拍化生产实施,（a）制定生产计划表 编制规则 （b）下达排产顺序 （c）编制月度生产计划 及日别物料推移表 （d）编制交付三日计 划，指导供应链、 物流、前工序生产 准备,在生产线开始实施节拍流动前，需确定每一个工位在制品的标准数量，保证整体流动。,在生产线建立异常处理系统，实时反映各个工位的生产状态，当某个工位出现异常时，能够得到及时响应。,编制生产 计划,确定移动方 式和在制品,建立异常 处理系统,Page 18,第二部分：工位制节拍化生产实施,管理看板建立及使用 安全日历现场摆放及使用； 制定危险预知训练计划并实施 各工位生产异常统计表 设备故障记录表填写与管理 生产实绩表编制、使用及管理 目前生产状况、人员加班情况统计 现场5S、三定活动开展 改善提案活动开展 不良品展示台建立及使用 瓶颈设备的调查、TPM工作开展等,现场准备以工位为单元，根据各系统准备工作的输出与要求， 将各项工作落实到现场。主要实施内容如下：,Page 19,第二部分：工位制节拍化生产实施,作业标准的确认及不断完善； 瓶颈作业的原因分析及生产实绩的测量； 工序重新划分，人员重新配置； 建立现场异常对策会召开制度； 建立现场生产信息快速反馈机制； 对每日的生产安全、产量、质量进行监控； 建立各系统的标准作业体系等,拉动过程中，各系统之间交互工作，组织建立相关规则、机制、制 度，重点进行以下几方面的工作：,作业标准的确认及不断完善； 瓶颈作业的原因分析及生产实绩的测量； 工序重新划分，人员重新配置； 建立现场异常对策会召开制度； 建立现场生产信息快速反馈机制； 对每日的生产安全、产量、质量进行监控； 建立各系统的标准作业体系等,作业标准的确认及不断完善； 瓶颈作业的原因分析及生产实绩的测量； 工序重新划分，人员重新配置； 建立现场异常对策会召开制度； 建立现场生产信息快速反馈机制； 对每日的生产安全、产量、质量进行监控； 建立各系统的标准作业体系等,Page 20,第二部分：工位制节拍化生产实施,Page 21,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,Page 22,安全管理的对象主要是现场存在的安全风险。安全管理不是点的管理而是链的管 理从事故中看到了一个链的管理：初始原因间接原因直接原因事故 伤害。在企业推行安全管理的时候主要从以下几个方面进行管理。,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,安全的作业,员工健康的身体,家人的安心、家庭的幸福,公司良好的社会声誉和形象,稳定、良好的产 品品质,Page 23,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,a、安全日历的应用,Page 24,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,工位安全与定置图,灾害,事故,不安全因素,海因里希法则,b、绘制工位安全定置图并进行管控点检,Page 25,KYT活动是针对生产的特点和作业工艺的全过程，以其危险性为对象，以作业工 位（班组）为基本组织形式而开展的一项安全教育和训练活动，它是一种全员性 的“自我管理”活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能发生的事故。,c、定期进行危险预知训练,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,Page 26,c、定期进行危险预知训练,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,第一步：把握现状。,第二步：本质追求。,第三步：制定对策。,第四步：目标设定。,KYT基础4步推进法,Page 27,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,4RKTY训练用纸,危险预知训练记录表,危险预知训练案例,Page 28,精益讲究的是改善，在企业内部实施改善提案活动同时，针对安全的改善现场作 业者同样可以提出现场操作环境安全方面的改善提案。通过安全改善提案的实施 对现场安全隐患进行提前预防，保证现场操作员工有一个安全的工作环境。,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,d、开展危险隐患提案活动,Page 29,每个项目开工前针对每个工位质量六要素（人、机、料、法、环、测）进行评价，条件满 足时才能开始作业。,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,a、质量管控,Page 30,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,每日在开工前对六要素进行点检，对变更点依据流程进行管理，确保现场的质量六要素保 持在受控状态。,a、质量管控,六要素日点检表,要素变更记录,Page 31,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,现场有经验员工依据作业指导书编制动作要领书，实行标准化作业，严格执行三不原则 （不接受、不制造、不流出），按要求填写质量追溯性记录。,b、质量保证,Page 32,两个主要成果：第一、能让类似的质量问题迅速下降； 第二、能培养锻炼质量管理人员学会用PDCA的思想去解决质量问题。,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,c、质量改进,Page 33,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,d、随车质量跟踪卡,Page 34,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,a、明确当日生产计划,b、现场悬挂生产实绩表,Page 35,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,c、异常问题快速处理,Page 36,现场实际作业过程中，理论节拍的设计与实际现场各工位作业时间仍有出入，对此针对节 拍相对时间最长的工位进行改善， 如下图：,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,d、生产改善,Page 37,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,d、生产改善,1、针对工位情况制作工序推移图和人员山积图，发现员工无效作业动作和时间，进行改善。,工序推移图,山积图,Page 38,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,d、生产改善,2、平衡作业内容，将2工位作业内容分解平移至1或3工位。,3、增加2工位作业人员：通过改善使整体效率提升。,Page 39,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,a、TPM自主保全的实施要点,制定清扫、润滑标准,制定清扫、润滑标准,制定的标准要采用图文并茂形式，简捷明了，标准中要包括操作者在工作前、工作中、工作后对那些极易发生安全事故、设备故障部位的点检标准、点检方法。,要制订和不断完善各项规章制度和点检、评价管理办法，形成规范化的文件系统，使推进TPM管理的各项活动和各个环节有章可循、有法可依。,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息和感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。,工具定置及目视化,工具定置及目视化,建立点检，评价机制,建立点检，评价机制,绿色表示正常 红色表示异常,工具的定置管理,序号表示这台设备要点检的项点,Page 40,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,b、提高员工操作和维修技能,企业有计划地对设备进行预防性的管理、维护和保全。,计划保全和自主保全是设备保全的两个方面，缺一不可。,强调企业的员工自发、自主地对设备实施全面地管理、维护和保全 。,计划保全,设备保全,自主保全,最终目标是培养具备能够主动思考，积极发现和解决问题的一流员工。,Page 41,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,a、实施5S,5S是企业进行改善的基础，企业在进行现场改善之前，必须对现场物品进行必要2S即整理、 整顿，使工作场所的管理一目了然。,Page 42,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,b、制定“三定”标准，实施“三定”管理,定 量,定 置,定容（品）,三定,放在哪里合适。,规定合适的数量。,物品名称、用什么容器、颜色,注意做好区域标识和数量标识。,Page 43,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,c、开展红牌作战,1、红牌回收和统计汇总 2、改善后的效果记录（与改善前同角度对比） 3、改善总结报告、标准化,1、进行红牌发放统计表记录 2、红牌粘贴统计表记录 3、红牌记录表填写记录 4、现场实施进行整理改善,1、制定红牌及基准 2、选择红牌作战的区域 3、确定区域负责人 4、作战前状态记录（照片） 5、进行红牌作战培训,红牌作战步骤分为准备阶段、实战阶段和改善标准化三个阶段。,准备阶段,实战阶段,改善 标准化,Page 44,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,c、开展红牌作战,红牌作战注意事项,红牌张贴时间不可过长，必须 对红牌及时处理； 未能处理的物品需要保留红牌， 制定处理对策； 物品处理完成，需要按照设备、 工具、物料等进行统计。,红牌作战注意事项,Page 45,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,a、工作安排,保持每天正常状态的活动，正常的定期点检、观察；在工位管理板中设置了设备、安全、5S、质量等需要每日确认点检的工作内容，要求工位长按时、逐条确认。同时，发现问题点，工位长需及时汇报、协调处理。,工位长每日的管理工作实施标准化，制作工位长一天的工作表，让每一名来到现场的人及工位长知道，每个时刻自己应该做什么。,士气管理表在人事管理里面主要是结合员工的日常考勤工作开展。工位长每天除了对员工的出勤情况予以确认之外，还要关注员工的精神面貌、身体健康程度。不仅使员工得到关心，亦能促进当日工作的合理展开。,b、士气管理表,c、维持活动,Page 46,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,d、建立技能道场、管理道场,工位技能描述-雷达图,技能管理及培训班,模拟道场,Page 47,浪费是现场生产过程中不产生任何附加价值的活动,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,a、现场生产中的七大浪费,过量生产的浪费,空手等待的浪费,加工本身的浪费,搬运物流的浪费,过多库存的浪费,无效动作的浪费,制造不良的浪费,工作：创造附加价值的活动 干活：不创造附加价值但现 在需要 浪费：不创造附加价值也不 需要,需要,需要,除去,企业到处存在浪费！,Page 48,改善提案指公司内的员工或团队在生产、安全、技术、质量、材料、成本、管理 等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思 等提出来写在改善提案单上并自己组织资源完成。,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,b、改善提案活动,Page 49,管理要采取目视化手段，将班组日常的成本控制情况实施目视化，让每一位员工 看到通过细小的节约、改善带来的巨大效益。,第三部分：工位制节拍化生产运行的管理支撑,b、日常消耗动态管理化,Page 50,第四部分：工位制节拍化生产的实施要点,Page 51,第四部分：工位制节拍化生产的实施要点,精益从心开始，企业及部门、车间 （分厂）第一管理者的重视首当其冲。 这里所指的“重视”，不仅仅是“过 问”，而是要身体力行，身教言传。 尤其是在推行的迷茫期要坚决执行精 益推进计划。,实施工位制节拍化生产，需要每个 系统都有接口人，每一件事情都有 人负责，有计划有步骤地推行。,不仅要理念培训，同时包括现场演 练，根据需求进行，按照培训实 践再培训的过程，使企业各层次 人员理解和掌握精益生产理念的精 髓和工具，并能够在现场进行实际 运用。,全面导入精益理念,完善保障运行组织机构,工具、方法培训理念导入,思想转变,Page 52,第四部分：工位制节拍化生产的实施要点,Page 53,第四部分：工位制节拍化生产的实施要点,Page 54,第四部分：工位制节拍化生产的实施要点,持续改善,维持和持续改善成为保持成果的关键，,“三现”即现实、现地、现物。,通过点检可以把握工作的现状，发现存在的问题，有利于各项工作的顺利进行。更重要的，点检的真正目的是帮助被点检单位改善工作。,生产组织管理能否成功的实施，基础很关键，不断筑高生产线运行的管理平台，推动企业的基础管理水平的不断提升。,推行三现主义,动态优化 持续改善,开展持续点检,夯实管理基础,Page 55,谢谢,