资源描述
1,业务流程重组（BPR） BPR：Business Process Reengineering,2,北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理 ERP系统应用的启示 2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人,BPR再从经典案例谈起,3,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,BPR再从经典案例谈起,4,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,BPR再从经典案例谈起,启示： IT支持 业务集成,5,业务流程重组后的ERP应用效果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,BPR再从经典案例谈起,6,集中专家力量，取得分工效益 易引入专门领域最新思想 专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择,“科层制”管理曾经拥有的优点,7,以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代,时代发展对科层制管理提出挑战,8,面向新经济时代：客户、竞争、变化,供应商,研发,采购,制造车间,销售,分销,客户,新经济时代的特点： 客户需求呈现个性化特征 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 快速响应才能留住客户,对传统管理的挑战是什么?,新经济时代的特点,9,总体解决方案,根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：,信息化建设 ERP CRM / SCM EIP,管理的变革 流程体系 组织岗位体系 绩效体系,战略目标,变革的管理（紧迫感 / 领导 / 参与 / 培训 / 沟通 / 激励）,10,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,BPR的定义,什么是管理理念？,11,优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程； 企业的使命是为顾客创造价值；,BPR：从流程层面切入,12,持续流程优化赢得持久竞争优势,许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。,在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。 麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特瑟罗教授,13,BPR 的关键要素,驱动力 企业战略 流程远景 顾客需求,目标 绩效产生戏剧性改善,改造对象 流程,主要任务 根本反省 系统设计 实施改进,IT技术,组织管理,BPR概念的提出,14,战略流程 Strategic Processes,运作流程 Operational Processes,支持流程 Enabling Processes,宏观流程划分,核心业务流程,识别,15,BPR关注的是什么？,1、为实现某个目的的一系列活动-流程 2、流程的基本组成单元是活动 3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 相对于环境和条件 相对于整个企业供应链 相对于管理要求,16,清除非增值作业,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作: 5%的人看不出来是在工作 25%的人正在等待着什么 30%的人正在为增加库存而工作 25%的人正在按照低效的标准或方法工作,17,面对挑战的应战策略,BPR与ERP的结合,18,为什么ERP项目要实施BPR？,ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果 ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实 ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革,19,软件包驱动的业务流程重组,20,在软件包实施环境下，业务流程重组必须 防止实施队伍简单地“铺一条牛路“,21,在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验 可以大大减少流程的复杂性,22,首要工作：系统地反思,强调思考与持续改善的哲理 每个人应思考自己在做什么？ 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 做任何工作都有一个流程？ 当前工作流程存不存在问题？/效率性 我们应该怎么做最有效率？ 我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节,23,为什么流程存在问题？,市场环境变化，流程不能适应 企业战略和发展阶段变化，流程不能支持 面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下 流程受人为因素影响多，管理不规范 手工管理手段制约了流程的效率,24,管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具,BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具,25,两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； 全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,BPR与BPI,26,信息技术,流程,管理变革目标,业务流程改进,自动化,传统的 IT 方法,传统的 顾问方法,基于优化目标流程的实施,持续的改进,以管理 为导向的方法,BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比,27,BPR/ERP的结合,BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；,BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。,BPR,诊断,优化设计,切换,ERP,解决方案设计,ERP标准功能 可以实现的流程,通过改进ERP 可以实现的流程,ERP不可能 实现的流程,ERP标准功能,通过二次开发 实现,手工处理,BPR流程处理,实施,28,流程改进所引发的一系列变革,1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件 2、岗位职责和绩效体系的调整 3、由岗位相关性进行组织职能调整 4、IT支撑与制度保障,29,BPR对组织机构的影响： 是流程决定了组织，而不是组织决定了流程 组织应明确流程责任人,30,BPR：在业务流程重新设计的基础上 建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,岗 位,流程 经理,岗 位,从科层制到扁平化,31,BPR对IT应用的影响： 流程选择功能，功能支撑流程 流程设计与ERP的关系BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式,32,我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。 我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。,BPR与其他管理理论的关系,33,BPR与其他管理理论的关系,1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践 2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾 3、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升,34,BPR 如何付诸实现？,35,BPR项目实施方法,谷华等BPR实施方法研究成果BPR生命周期六个阶段,Envision 提出愿景,Initiate 启动,Diagnose 诊断,Redesign 流程设计,Reconstruct 组织重构,Evaluate 评价,36,BPR项目实施方法,37,BPR项目实施方法,38,BPR项目实施方法,国外研究成果 各家公司实施方法 咨询公司的实施经验 推出可操作性的实施方法与步骤,39,BPR项目实施方法,总体规划,项目启动,流程描述及诊断分析,流程设计,配套管理设计,新旧体系转换,项目总结,持续改进,40,BPR项目实施方法,阶段,活动,s1,总体规划,s1A1,得到管理层支持与委托,s1A2,了解企业战略目标、内部需求、IT建设,s1A3,确定项目目标、范围,s1A4,确定项目组成员,s2A1,项目启动大会,s2,项目启动,s2A2,内部BPR理念培训,s3,流程描述与诊断分析,s3A1,了解现状 描述现有流程,s3A2,分析现有流程,BPR项目实施阶段划分,s1A4,项目预算和计划,s3A3,问题归集,s3A4,诊断报告,41,BPR项目实施方法,阶段,活动,s4,流程设计,s4A1,建立目标总图,s4A2,确认关键流程,s4A3,明晰改进方向、流程优化设计,s4A4,IS设计和功能需求,s5A1,配套辅助信息的收集与整理,s5,配套方案设计,s5A2,职能调整方案,s5A3,配套方案设计,s2A4,IS解决方案的设计,s6,转换,s6A1,组织调整,s6A2,IS系统实施,s7,项目总结,s7A1,项目效果评估,s7A2,项目总结,s4A4,配套辅助信息初步形成,s6A2,配套方案的完成,s6A4,使用者培训,s6A4,流程正式切换,42,BPR项目管理,BPR项目是一项非常复杂的工作。 项目管理是BPR成功的一个重要因素。 要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。,43,BPR实施路线模拟,时间,进展,44,路线模拟第1步：项目组的成立,建立项目领导小组 建立项目推进小组 建立项目工作小组 选定各组组长 选定各组核心人员,45,项目组织,领导小组由咨询公司高层领导参加,领导小组由客户公司 高层领导参加,项目质量控制专家小组,由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价,咨询项目经理： 项目组成员： 管理咨询顾问 软件产品咨询顾问 其他咨询顾问 技术支持咨询顾问 质量控制专家：,两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移,客户公司项目经理： 项目组成员： 质量控制专家：,46,三类计划 二级滚动,阶段 计划,47,48,理念培训 项目启动前后 中高层、项目组 思想与认识的问题 生动、透彻,路线模拟:理念培训,49,企业BPR与ERP实施中的三次培训,理念培训 项目启动前后 中高层、项目组 思想与认识的问题 生动、透彻,模块培训 ERP实施解决方案前 项目小组、业务骨干 ERP的知识转移 投入、主动,50,BPR实施路线模拟,时间,进展,项目组成立,理念培训,业务流程描述,51,业务流程描述的意义： BPR工作的开始 流程描述是了解企业现状的重要方式 改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据 企业内部持续改进队伍的形成过程,路线模拟第3步:业务流程描述,52,进行多渠道信息的匹配分析,设计调研问卷,收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况,建 立 流 程 图 填写调研问卷,对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈,问题识别与诊断分析,业务流程描述的步骤,53,流程描述的技巧,在流程中突现问题点 -部门内、外之间的衔接 -工作繁琐、反复 -成本高、效率低、时间长 -任务转手次数多 -单据 理清流程层次 同一层次流程图之间的关联,54,55,管理流程,经营流程：业务流水线,企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理,战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,流程分类与特性,56,管理（效率性/费用控制）,决策（方向性/资源配置）,经营（增值性/收入增长/成本控制）,企业管理基本模型,流程分类与特性,57,路线模拟:目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,58,清除,删除无附加价值的步骤。 过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间 反 复 检 验 部 门 协 调,59,简化所有过于复杂的环节。 表 格 程 序 沟 通 渠 道,简化,60,整合,集 成 功 能 ，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,61,自动化,运 用 先 进 的 信 息 技 术 加 速 流 程运 转 ， 提 高 流 程 运 行 质 量 ： 数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,IT技术是流程创新的重要手段,62,63,企业系统钻石图,业务流程,价值观与信仰,工作与组织结构,管理与评估标准,64,1、优化形成目标业务流程 2、客观设置流程中的岗位 3、定义岗位的职责与组织机构职能 4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系,路线模拟:岗位设置与职能调整,65,管理流程,经营流程：业务流水线,企 业 信 息 管 理 人 力 资 源 管 理 财 务 会 计 管 理 行 政 后 勤 管 理,战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,战略流程,层次化原则,66,绩效管理：BPR的重要关注环节,现状：绩效管理的两大不足： 体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务指标，难以实现绩效管理的战略目的 手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价轻管理,67,建立绩效体系,BPR解决体系缺陷,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,相互关系,部门绩效,各业务部门的绩效,68,流程4,流程1,流程3,流程2,流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责流程责任人。,在部门中完成，责任人部门经理,贯穿多个部门，责任人主要环节主管副总,贯穿多于一个部门，责任人主要环节部门经理,贯穿多于一个部门，责任人主管副总,69,协调集权与分权，控制与效率的矛盾,ERP解决手段缺陷,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,70,1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一） 2、客观设置了流程中的岗位 3、清晰描述了各岗位的职责 4、建立了考评岗位工作情况的指标体系,从BPR到流程管理,71,72,企业自己的流程改进小组 业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护,路线模拟:持续改进,73,价值观与管理理念直接影响流程成败,除非员工相信，准确满足客户需求十分重要，否则企业再精心设计销售订单流程，还是无法达到迅速正确交货的目标。,74,BPR与ERP结合应用的难点,项目管理难度增大，可以借鉴的经验相对缺乏 企业理念不足，缺少变革的决心、投入和氛围 缺少兼备BPR与ERP经验的专业人才和团队,75,BPR成功要点,高 层 管 理 的 决 心 及 亲 自 推 动 清 晰 的 发 展 远 景 及 战 略 目 标 明 确 的 项 目 目 标 适 当 的 培 训 与 辅 导 客 户 团 队 的 参 与 意 识 妥 善 的 沟 通 渠 道（顾问与客户、客户内部）,76,风险防范：有效的变革管理,为了克服阻力，降低风险，客户可以借鉴咨询公司变革管理(Change Management)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提 具备变革的意愿 营造并且传递变革的紧迫感 领导的支持和表率 考核、奖惩、必要的人事安排 掌握新环境所需的技能 持续的沟通和教育 员工的积极参与、体会、了解 专题培训、强化培训 成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感 持续沟通,领导支持 员工参与,考核激励 培训,77,确定变革策略 设定变革范围 制定、评价和选择变革策略 确定变革管理方案,分析变革前提，达成共识,确定变革计划 确定变革程序 设定阶段性目标及阶段性计划 关键成功因素分析 资源配置计划,变革评价和控制 设定可行评价指标 管理层参与计划 变革管理方法 项目管理和风险管理方法,沟通是制定有效策略和计划的关键,风险防范：有效的变革管理,78,组织机构的特征 1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织 2、流程应明晰：战略流程、运作流程、支持流程 3、岗位应明晰：经营、管理和执行这三个层次 4、经营应明晰：成本中心、利润中心和发展中心 5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析,从科层制到扁平化,79,贯彻始终的知识转移,在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授,在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。,在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。,在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。,80,BPR幸福曲线,控制,满意,幸福 度,时间,好奇,观望,混乱,稳定,持续改善,81,目标业务流程设计,目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate,82,谢谢大家！,
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