资源描述
1,窄跨度与宽跨度组织比较,2,组织结构的基本类型,事业部制 复杂的外部环境,矩阵制 复杂而具有多变需求的环境,混合式结构 （1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组 （2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门 寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益,模拟分权制 适用于连续作业的大型企业,直线职能制 稳定的外部环境,3,直线职能制,杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism）,4,事业部制 (Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 问题 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用,！,5,模拟分权制,介于 直线职能与事业部之间的组织形式，适用于连续作业的大型， 化工，原料，银行，医药等企业。 特点 分区域或阶段为“组织单元” 核算依靠“转移价格” 模拟独立核算。 优点 高层集中于战略决策。 问题 各部门本位主义，沟通 决策权分配上有问题。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,6,矩阵式组织结构,事业部经理和职能部门经理在组织中拥有相同的权责，员工将同时接受两者的双重领导。 项目经理与部门经理：技术人员 适用条件 外界环境具有较大的复杂性和不确定性 公司在职能与产品两个方向都面临着较大的协调压力 公司内部各职能部门和产品分部之间存在着高度的依赖性 合作精神和文化氛围 问题 权责关系的界定常常不易于明确 协调成本将可能会大幅度上升,7,项目组,以任务为中心，集合不同人才，完成任务则解散。如：摄制组，技术革新小组，课题组。 优点：灵活，适应性强 缺点：缺乏稳定性,8,委员会,一群人，少数服从多数决策原则，集体决策，集体管理的主要形式。 常设：董事会 临时：公共危机委员会 直线式：董事会 参谋式：咨询委员会 优点：集体智慧 集思广益：利用一群人的知识，经验与判断力 协调作用：解决“职权分裂”，没有完全决策权的问题 分散权力：避免专断，独裁 激发主管的积极性：参与决策 加强沟通：面对面交谈 反映各利益集团的利益 培养主管 缺点： 成本高：时间，资金 妥协： 优柔寡断 职责分离：谁也不负责 多数服从少数.,9,组织结构的选择,部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。 组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。 适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。,网络型 虚拟型,10,四、组织设计,层次/部门/职权 组织设计三步骤： 明确完成组织目标所需进行的活动 活动归类 建立协调体系.,11,四、组织设计,设计过程 1、岗位设定：工作专门化. 目标任务活动工作 人的精力，能力有限 只能工作专门化，选才能不同的人从事相应不同性质的工作. 人数估算方法：该项工作所需时间和/人均年有效工作时间,12,四、组织设计,2、部门化：工作归类. 按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如部门，处室等 常见归类方法 职能部门化：相同工作、营销财务生产等 产品部门化：GM 地区部门化：国际企业 顾客部门化：顾客规模要足够大 人数部门化：军队、军师团旅 时间部门化： 三班 医院 邮电 综合部门化：,13,四、组织设计,3、确定组织层次与管理幅度. 管理幅度：一人管几个下属 组织层次 现代：扁平型；幅度大，层次少 古典：锥型 幅度小，层次多,影响幅度的因素 -管理者能力 -下属素质 -工作标准化 -工作条件 -工作环境,14,四、组织设计,4、人员配备：人员结构 人尽其用，人与岗位相符合. -横向考虑，互补问题：能力互补，各有所长，有能合作工作 -纵向考虑：“能级理论”“彼德原理” ：效率能级.,15,四、组织设计,.设计原则： 目标原则：目标完成设计人事 岗位.职务/部门结构.人员配备 分工与协作原则：平衡 太细：机构多，协作难度高. 太粗：专业化水平低，扯皮 信息沟通原则：便于沟通“HP- 野餐会” 人尽其用，便于成长的原则：人是组织的灵魂 以人定岗 / 以岗定人 逐步发展与经济原则：根据情况调整 / 精简机构,16,四、组织设计,几个问题的思考 劳动分工 传统看法：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。 现代看法：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,17,统一指挥 传统看法：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 现代看法：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。,18,管理辖度 尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（如，通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。 一般认为，由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理辖度就应该比低层管理者小。 传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。,19,部门化 传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。 现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。 二个重要的趋势： 当今激烈的竞争迫使管理者的注意力越来越多地集中到顾客身上。 而跨部门的团队工作方式愈益受到人们的重视。,20,二、激励理论,内容型激励理论 马斯洛的需求层次理论 X理论与Y理论 阿尔德弗的“ERG”理论 麦克利兰的成就激励理论 赫茨伯格双因素理论 过程型激励理论 弗洛姆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论,21,二、激励理论,马斯洛的需求层次理论： 生理需要：基本生理需求 安全需要：免受身体和情感伤害的需要 社会需要：友谊、爱情、归属等需要 尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等 自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要。追求个人能力的极限,22,二、激励理论,马斯洛理论的三个基本论点： 人的需要具有层次性，需要呈阶梯式逐级上升，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。 人是有需要的动物，需要的存在是促使人产生行为的基础 当某种需要得到满足，该需要就失去了对行为的唤起作用，即已经得到满足的需要不能再起激励的作用；,23,二、激励理论,X理论与Y理论 X理论：较低层次需要支配着的个人行为 员工天生不喜欢工作，只要可能，他就逃避工作 因此必须采取强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标。 员工只要可能，就会逃避责任，并总是安于现状。 大多数员工喜欢安逸，不求上进，没有雄心壮志。 Y理论：较高层次需要支配着的个人行为 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。,24,二、激励理论,“ERG”理论：C.Alderfer 阿尔德弗通过对工人的大量调研，认为人的需要可归纳为三种：即生存需要（E），相互关系需要（R），成长发展需要（G）。理论要点有： 需要分为三种，生存需要生理和安全需要、相互关系需要社交和尊重需要，成长需要自我实现 三种需要不都是与生俱来的，有些是后天培养的。 三种需要之间的关系复杂,25,二、激励理论,激励-保健理论（双因素理论） 50年代赫茨伯格对美国9个企业的203名工程师和会计师进行了1844人次调查，发现员工不满意的因素多为工作环境造成，满意则多为工作本身造成的。个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。 激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。 保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。,26,二、激励理论,激励-保健理论要点 “满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。 激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。 只有激励因素满足，才能激发人的积极性。,27,二、激励理论,成就激励理论：D.C.Meclelland 50年代提出，该理论又称为三需要理论或成就需要理论，认为除去生理需要之外，个体在工作环境中有三种主要的动机或需要 。 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 个人责任 + 反馈 + 中等程度的风险 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 承担责任 + 竞争性、地位取向的工作 归属需要：建立良好人际关系的愿望。 合作环境 + 友谊 + 被喜爱和接纳 该理论实际上关心的是人的成就动机，对发现高成就需要的人及培养下属的成就需要非常有用。,28,二、激励理论,弗洛姆的期望理论 V.H.Vroom于1964年工作与激励一书中提出，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。 要点： 激励力量（M）=效价（V）期望值（E） 激励力量：动机的强度，愿意为目标努力的程度 效价：人对目标价值的估计 期望值：人对目标实现可能性的估计,29,二、激励理论,亚当斯的公平理论 J.Stacy Adams在1965年发表的社会交换的不公平一书提出。主要观点，人是社会人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。员工总是先考察自己的收入与付出的比率，然后还将这一比率与他人的比率进行比较。,30,二、激励理论,斯金纳的强化理论 美国哈佛的B.F.Skinner根据心理学中关于人具有学习能力，通过改变其生存环境可以强化或减弱其行为，着眼于如何引导人的行为，提出强化理论。认为人的行为由外部因素（强化物）控制。 几种强化（行为改造）策略： 正强化 负强化 不强化 惩罚 综合,31,三、激励的 基本方法,激励理论的启示 认清个体差异 使人与岗位相匹配：对高成就者尤其重要 恰当运用目标：有一定难度的具体目标 确保个体认为目标是可以达到的：胜任工作 个别化奖励：手段的针对性 奖励与绩效挂钩：增加透明度 检查公平系统：对某人公平并不意味着对其他人也公平 不要忽视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的原因,32,三、激励的 基本方法,激励的基本方法 工作激励：合理设计和分配工作。工作内容要考虑员工特长和爱好，工作目标要有一定的挑战性。 成果激励：针对员工需求给予合理报酬。奖励要能符合员工需求，奖励要与工作业绩挂钩， 培养激励：通过培养，增强员工自我激励的能力。思想教育来树立崇高理想、价值观，专业技能培训，提供工作能力。,33,
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