跨国公司的竞争优势与国际战略联盟ppt课件

跨国公司的竞争优势与国际战略联盟,要想在日趋激烈的全球超级竞争中生存和发展，企业必须获取多种竞争优势，企业不仅要在内部建立相互依赖而且一体化的网络组织，而且还要和政府、竞争对手、客户、供应商及各种社会组织团体建立合作性的外部关系。,跨国公司的竞争优势,（一）跨国公司向外扩张 跨国公司国际化经营分为两个阶段；第一阶段，主要是商品输出和在国外建立销售分公司；第二阶段，随着竞争的加剧，以向外输出商品为主的做法，已满足不了争夺世界市场的需要，便采用直接投资的方式，绕过贸易壁垒，在国外建立生产和销售网。在国外建立分支机构的具体做法有两种：一种是对外直接投资，就地创建新企业；另一种是兼并原有企业。 （二）跨国公司向综合多种经营发展 第一阶段：横向扩展型经营；第二阶段，垂直扩展型经营；第三阶段，综合多种经营。,（三）跨国公司从全球性战略目标出发组织经营活动 跨国公司的全球战略：是指现代跨国公司从事国际生产和国际经营时，有一个以追逐世界市场为目标的战略，它所追求的是在全球范围内的最大利润，而不仅仅考虑某一子公司的盈亏得失。 （四）跨国公司实行内部一体化经营和领导 （五）以开发新技术推动跨国公司的发展 在信息经济和全球一体化条件下，现代跨国公司的发展呈现出新的趋势。,战略联盟的概念、产生的背景,战略联盟的概念 联盟 超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括所有形式的企业间双边或多边联系。 战略联盟 在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间的合作合约。 国际战略联盟 在法律上和经营上完全独立的两个或两个以上国家的两个或两个以上的企业为实现某个战略目标，集合各自的资源和能力而建立的一种协作关系。,战略联盟的“战略性”,大多数联盟是在竞争对手企业间进行的，而且大多数为全球性行业竞争中占据统治地位的国际垄断集团之间。 据莫里斯和赫格特的研究表明，19751986年间结成的839个联盟中，81%是在两个企业间形成的，而其中在同一市场上活动的两个企业间结成的占71%。 一个企业同时参加多项联盟，从而形成联盟网络。 企业间关系：一对一（Monogamous） 一对多（Polygamous） 东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络，但这些联盟又常常重叠在一起。,日 本,美 国,欧 洲,资本合作（%为出资比率）,业务合作（生产，销售，技术）,图 美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）,战略联盟与兼并的区别,兼并中被兼并的企业固有特性会被实施兼并的企业吞掉；而战略联盟则保留了合作双方的绝大多数个性（拿出来合作的是企业的一小部分）。未参加联盟的部分，是独立的，甚至有可能与合作对象企业相竞争。 “竞争”与“合作”共存。,2.战略联盟产生的背景,竞争全球化，激化： 创新难度增加： 技术陈腐速度快，技术难度大、复杂性增加； 降低总成本的需要： 新产品开发、制造、销售费用急剧上升； 对时间效率的追求： 速度快速反应能力，成为重要的竞争资源 要求跨国公司确立新的竞争优势，而且是全球性的竞争优势,二、国际战略联盟的发展特征,1.1990年代以来，国际战略联盟迅速增加，成为战略联盟的重要组成部分。 在1990-1999年间战略联盟累积达62000起，其中三分之二为国际战略联盟。,2. 国际战略联盟的 地区分布 国际战略联盟发生在 世界三极内和三极间， 共占全球的90%。 美国一国占35.5% 右表为OECD成员国企业自1990-99年 间缔结国际战略联盟情况。,表 地区之间的制造联盟（1990-1999）,表 地区之间的市场营销联盟,表 地区之间的研发联盟（1990-1999）,资料来源：Tomson Financial Securities Data,战略联盟的优点,1. 帮助企业进入一个外国市场 1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结盟生产微处理器）。作为交易的一部分，东芝为其提供营销帮助，包括提供最好的管理人员。东芝负责说服日本政府批准摩托罗拉进入日本市场，并把无线频道分配给摩托罗拉的移动通讯系统。,2.分摊成本，分散风险 特别是开发新产品或新工艺的固定成本及风险 摩托罗拉与东芝 -分担了制造微处理器所需的巨额投资（各自承担10亿美元的设施费用） -1992年在开发256MDRAM时，东芝节约了200亿日元的投资负担。 波音与很多日本企业联盟生产波音767，也是出自分担开发投资（近20亿美元）的目的。,3.追赶竞争对手，排除竞争 当某一企业由于一些失误而即将失掉宝贵的商业机会时，联盟可以帮助企业在短时间内追赶竞争对手。 如，为在新兴的多媒体产业中占领一席之地，在通讯领域较弱的苹果公司围绕信息机器设备间相互交流语言的开发，同信息领域中的强手企业AT&T、摩托罗拉、飞利浦等共同设立General Magic公司，同时吸收了同样在通讯领域较弱的日本索尼和东芝公司。 为了对抗英特尔对MPU的垄断，IBM、摩托罗拉等开发了缩小命令成套计算机（RISC），并通过联盟扩大使用。并为了开发RISC型MPU，广泛地和日本企业建立了联盟。,4.建构新的竞争优势，通过组织间学习，获得或创造新的知识和信息,组织学习理论认为，知识和信息等“无形资产”是企业构建竞争优势的重要源泉。对于获得和创造知识和信息等无形资产来说，组织学习发挥极其重要的作用，而联盟则为组织学习提供绝好的机制。 国际战略联盟为企业提供从合作伙伴学习新的知识和信息的机会（Linkpen,1995,1996,1998)。在大多数情况下，企业所需要的新的知识和信息主要存在于竞争对手企业。这是促进竞争对手之间广泛携手的主要原因。,战略联盟的缺点,1.为竞争对手提供了低成本地获得新技术和市场的途径。 反对意见主要来自美国：认为也许短期有利益，但长期来看是“蛀空”。 认为日本在机器工具和半导体行业的成功，主要基于通过战略联盟而获得的美国技术。 又认为美国的很多新发明正是通过战略联盟方式进入了日本。 提供了美国式的销售和配送网络。,2. 联盟有风险，除非十分小心，不然失去的可能比得到的还要多。 有的联盟成功，有的则失败，为什么？ 总体上失败率很高。 例如，对49家国际战略联盟的一项调查研究发现，有2/3的联盟在成立后的两年内遇到严重的管理和财务问题，最终导致33%的联盟承认失败。,失败的联盟通用汽车与大宇 1984年，通用汽车与韩国的大宇集团签署了一项协议，要求双方各投资1亿美元在韩国南部建立一家50/50的合资企业大宇汽车公司，以制造一种超小型汽车庞蒂亚克李曼斯车。这个车是德国欧宝Kadett的改良车。 联盟的日常管理大部分由大宇行政执行人员负责，数量有限的GM的管理人员提供管理和技术设施。 对联盟的期待： GM (美国通用汽车公司)对该产品在美国生产的盈利能力缺乏信心，但在韩国可利用廉价劳动力：德国技术+韩国劳动力。 大宇有了从通用获得高超的工程技术的机会和进入世界最大的汽车市场美国的渠道。 在经历了8年的财政亏损以后，联盟崩溃了。,谢谢观赏,