企业人力资.源管理人员职业资格培训ppt课件

企业人力资源管理人员 职业资格培训,1,绩效管理（管理师）,第一节 绩效管理系统的设计 第二节绩效管理系统的有效运行 第三节绩效考评的方法,2,相关概念,1、绩效管理2、绩效考评效标3、绩效面谈、绩效效果反馈4、目标比较法、水平比较法、横向比较法5、绩效考评方法6、排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法7、关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法8，目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法。,3,第一节 绩效管理系统的设计,一、绩效管理的准备阶段 二、绩效管理的实施阶段 三、绩效管理的考评阶段 四、绩效管理的总结阶段 五、绩效管理的应用开发阶段,4,一、准备阶段,（一）明确绩效管理的参与者 （二）绩效考评方法的选择 （三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 （四）对绩效管理的运行程序的要求,5,（一）明确绩效管理的参与者,绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员 1、考评者：其组成取决于被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。 2、被考评者本人 3、被考评者的同事 4、被考评者的下级 5、企业外部人员,6,（二）绩效考评方法的选择,1、考评方法的类型： 特征法、行为法、结果法 2、影响考评方法的因素 管理成本、工作实用性、工作适用性 3、确定考评方法的原则 对成果产出能有效进行测量的工作； 有机会有时间观察行为时； 两种情况都存在，采用其中一种； 两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法；,7,4、绩效考评的效标 特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工 的个人特质，如沟通能力，可靠度、领导技巧等。 行为性效标，侧重考量员工的工作方式和工作行为。 结果性效标,8,（三）确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系,1、考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精；例如？ 2、考评标准要具体明确。（量化、行为化）,9,（四）对绩效管理的运行程序的要求,1、考评时间的确定 （1）考评时间：考评目的、其他相关的管理制度； （2）考评期限：定期与不定期 2、工作程序的确定,10,二、实施阶段,（一）收集信息与资料积累 （二）绩效沟通与管理 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四,11,三、考评阶段,（一）提高绩效考评的准确性. （二）保证绩效考评的公正性.,12,（一）提高绩效考评的准确性,考评偏差的原因： 1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、政治性考虑； 6、信息不对称，资料数据不准确等。,13,（二）保证绩效考评的公正性,1、公司员工绩效评审系统及功能 2、公司员工申述系统及功能 3、考评结果的反馈 4、考评表格的再检验 5、考评方法的再审核,14,1、公司员工绩效评审系统及功能,（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 （2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 （3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 （4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。,15,2、公司员工申述系统及功能,（1）允许员工对绩效考评的结果提出异义，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 （2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据 （3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。,16,3、考评结果的反馈,目的 面谈策略、技巧：批评与表扬,17,4、考评表格的再检验,（1）考评指标相关性检验 （2）考评标准准确性检验 （3）考评表格的简易程度检验,18,四、总结阶段,（一）地位与作用 （二）对企业绩效管理系统的全面诊断 （三）各个单位的主管应当履行的重要职责,19,（二）对企业绩效管理系统的全面诊断（绩效诊断的主要内容）,1、对绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断,20,（三）各个单位的主管应当履行的重要职责,1、召开月度或季度绩效管理总结会 2、召开年度绩效管理总结会 需完成的工作为： 1、形成考评结果分析报告 2、对所存问题的分析报告 3、制定下期相关的人力资源计划 4、对相关内容提出调整和修改的具体计划,21,五、绩效管理的应用开发阶段,（一）企业组织的绩效开发的最终目的是： 1、推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展 2、进一步开发员工，是员工的个人得到充分的发展 （二）主要内容 1、考评者绩效管理能力开发（导演） 2、被考评者职业技能的开发（主角、绩效管理的双重功能） 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发,22,第三节 与其他子系统的关系,23,第二节绩效管理系统的有效运行,第一单元考评参与者的培训与动员 第二单元绩效管理的面谈 第三单元绩效改进的方法,24,第一单元考评参与者的培训与动员,1、考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。 2、对考评者培训的内容 3、思想和组织动员 4、贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认同；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。,25,4、贯彻绩效管理制度的策略,“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。,26,二、绩效管理的面谈,（一）绩效面谈的准备工作 （二）提高绩效面谈的有效性 （三）绩效面谈的种类 （四）绩效面谈的方式 （五）绩效面谈的基本要求,27,（一）绩效面谈的准备工作,1、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知， 同时以口头通知再核实 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料,28,P154,（二）提高绩效面谈的有效性,29,（三）绩效面谈的种类,1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈,30,（四）绩效面谈的方式,1、单向劝导式（指导型）面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈,31,（五）绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性,32,三、绩效改进的策略与方法,（一）改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。,33,（二）改进工作绩效的方法,1、分析工作绩效差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明产生差距的原因 个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等,34,四、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,认知问题、归因理论 （一）三种矛盾冲突 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 （二）解决方法 1、绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。 2、目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期） 3、适当放权，下属参与,35,第三节 绩效考评的类型与方法,第一单元绩效考评的类型 一、品质主导型（X） 二、行为主导型（X） 三、效果主导型（X）,36,一、品质主导型,考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于“他这个人怎么样？”。适用于对工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。,37,二、行为主导型,考评的内容以考评员工的工作行为为主，行为主导型着眼于“干什么”“如何去干的”，重过程，而非工作结果。适合于管理性、事物性工作进行考评。,38,三、效果主导型,考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。,39,第二单元 绩效考评方法,一、按具体形式区分的考评方法（特征法） （X） 二、以员工行为为对象进行考评的方法（行为法） （X） 三、按照员工的工作成果进行考评的方法（结果法） （X）,40,41,一、按具体形式区分的考评方法（特征法）,绩效管理的特性法主要关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业非常有利的特性(特点或特征)。在这种方法中被使用的一些技术通常都要对一特性诸如主动性、领导力、竞争力等加以界定，并且根据这些特质来进行绩效评价。,42,1、量表评定法（图评价尺度法） 2、混合标准尺度法 3、书面法,43,1、量表评定法（图评价尺度法）。,在特性法中，最常用的绩效管理方法是量表评定法（图评价尺度法rating scales)。 在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对考评者进行评定，评定一般分为5级，也可以为0到9分的连续分值。使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。,44,在表中显示了一家制造业公司所采用的图评价尺度等级，在一张清单中所列举的每一项特性都要被根据一个五分(或其数)评价尺度来进行等级评价。管理者一次只要考虑一位雇员，然后从中圈出一评价雇员具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。图尺度评价法既可以为评价提供大量的不同点数(“自由尺度”)，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数；评价者只要在这个连续段上作出一个复选标记即可(“连续”尺度)。,45,46,2、混合标准尺度法,混合标准尺度法(Mixed Standard Scales)是为了解决图评价尺度法所出现的一些问题应运而生的。为了创建一种混合标准尺度，我们首先必须对相关绩效维度进行界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明。最后再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。下表中所示的就是一个混合标准尺度的例子。,47,混合标准尺度法举例,48,49,50,51,如表所示，它要求评价者注明被评价雇员的实际情况是高于(+)、等于(0)还是 低于()陈述中所描述的水平来填写评价表格。然后再根据一个特定的评分标准来确定每一位雇员在每一种绩效维度上的得分。,52,比如说，如果一位雇员在某个绩效维度上所获得的评价都高于表格中所陈述的三种标准，那么她可以获得7分。如果一位雇员在某个绩效维度上所获得的评价分别是低于“高的、相当于“中等”的、高于“低”的， 那么她能够得到4分。而如果一位雇员在某一绩效维度上所得到的评价低于表格中所陈 述的三种标准，那么她就只能得到1分。将这种分数运用于所有的绩效维度便可得到雇员的总体绩效分数。,53,混合标准尺度法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后来却用在了以行为描述而不是以特性导向描述为基础的绩效评价工具之中，在那里，它是作为一种减少绩效评价误差的手段。,54,3、书面法,书面法要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。要求记录员工的优点和缺点，并对员工的发展提出建议。,55,二、以员工行为为对象进行考评的方法（行为法）,绩效管理的行为法是一种试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。这种方法的主要内容是：首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于雇员在多大程度上显示出了这些行为作出评价。在此我们将讨论五种依赖行为法的绩效评价技术。,56,1、关键事件法 2、行为观察量表法 3、行为定点量表法 4、硬性分配法 5、排队法,57,1、 关键事件法(critical incident approach),要求管理者将每一位雇员在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来。下面所举的例子就是对一位家用电器维修人员的绩效进行评价时所用到的一个事件：,58,一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。又三兄弟的故事）,59,一项有关销售的关键事件记录，总结了销售工作的12种行为： 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 能够说到做到； 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 向用户宣传企业的其他产品； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 保护公司的形象； 结清账目； 工作态度积极主动。 在此基础上，可以设计销售人员的选拔方案、销售工作的考评表、销售人员的薪资标准和销售人员的培训方案等。,60,关键事件法的缺点,记录和观察费时费力 不能作定量分析 不能区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法比较员工,61,2、行为观察量表法（行为观察评价法） (Behavioral observationscales)(BOSS),是从关键事件中发展而来的一种绩效评价方法，它要求评定者根据某一工作新闻发展频率或次数的多少来对被评定者打分。行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。比如说，行为观察评价法可能不是仅仅利用4种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平，而是会用上15种行为。行为观察绩效评价法的一个例子如表所示。,62,63,3、行为定点量表法（行为锚定等级评定法(Behaviorally anchored rating scale， BARS),是建立在关键事件法基础之上的。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值，就可以将有用的行为项目按照纬度和赋值量的顺序整理排列，形成实用的评定量表，称为行为定点量表。,64,设计行为锚定等级评价法的目的主要是通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定，即分析成功完成一个工作所需要的行为、特性和技巧，在提供一组绩效等级的同时描述这些等级对应的行为。图中所列举的就是行为锚定等级评价法的一个应用实例。在同一个绩效维度中存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。,65,66,4、加权选择量表法,67,68,5、比较法（行为导向型主观考评方法）,（1）排序法 简单排序法 交替排序法 （2）强制分布法 （3）配对比较法 （4）对比较法的评价,69,（1）排序法,简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。 交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去以此类推。,70,（2）强制分布法,强制分布法也同样采取排序的形式，只不过对雇员的排序是以群体的形式进行的。此法是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例。这种技术要求管理人员将一定比例的雇员放入表中所示的那种事先定好的各种不同种类之中去。,71,表中的例子反映了莫克公司(Merck)，是如何通过将部门绩效和雇员个人绩效结合起来的做法，提出了将雇员分别放入每一不同绩效类别之中去的建议的。例如，在绩效最差的部门中(无法让人接受)，只能有1的雇员能够得到最高一级的绩效评价(TF=绩效最佳的前5)，而在绩效最好的部门中(卓越)，则可以有8的雇员获得最高等级的评价。但是在某些情况下，强制分布法会迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人的绩效来将他们进行归类。比如说，即使一位管理人员手下的所有雇员的绩效水平都高于平均水平，这位管理者也会被迫将某些雇员的绩效评价为“无法让人接受”。,72,根据部门绩效确定目标雇员的绩效等级分布,73,硬性分布法,74,（3）配对比较法,配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。 配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越采越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管理者所必须进行的比较次数就上升到了105次(即15X14/2)。,75,76,77,三、结果考评法,指按照员工的工作成果进行考评的方法，即考评者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行考评。,78,1、生产能力衡量法,1）定义：即指每一个衡量标准都直接与员工的工作结果是否对企业有利相联系。这种方法可以直接将员工个人目标与企业目标相连接。,79,2）缺点 员工所不能控制的某些外部原因导致的结果往往要由员工承担责任，在无意中会引起员工的短期行为而忽视长期结果。,80,2、目标管理法,即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。,81,目标应该符合 SMART 的要求 S- Specific, 具体性 M-Measurable, 可衡量性 A- Accepted, 可接受性 R- Relevant, 相关性 T- Time, 按时,82,目标设置原则：,83,目标分解图,组织目标,84,85,3、绩效标准法,86,4、直接指标法,指在员工的衡量方式上，采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。,87,5、成绩记录法,88,案例(四)新星公司所面临的员工考评问题,新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几，个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题： (1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要?请说明具体原因。 (2)假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。,89,(1)绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。而且： 新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约 束； 在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决； 目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。,90,(2)管理人员的绩效考评方案如下： 新星管理人员绩效考评方案(摘要) 一、目标 二、考评者与被考评者 三、绩效管内容及考评日期 四、考核指标 五、季度绩效管理实施及结果 六、年度绩效管理实施及结果应用,91,一、目标 通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强化管理人员的竞争意识，促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理的能力。 二、考评者与被考评者 在本绩效考评方案中，考评者为公司的总经理；被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。考评者在考评实施前要与被考评者共同设立考评者的绩效目标；被考评者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考结果进行申诉： 三、绩效管内容及考评日期 管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效。任务绩效与管理人员的职责相关，是考核期内所在部门的整体绩效水平；管理绩效与管理人员的管理过程直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。 绩效内容不同，考评的周期与日期也不同：对于任务绩效实行季度考评，在每年的3、6、9、12月的前5天内进行；对于管理绩效实行年度考评，在每年1月份前5天进行。,92,93,94,五、季度绩效管理实施及结果 任务绩效即为被考评者所在部门季度绩效水平的综合。 季度综合绩效水平=所在部门季度绩效 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司季度绩效X14+季度综合绩效水平X34 六、年度绩效管理实施及结果应用 年度绩效管理是对管理人员在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。 任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。 年度综合绩效水平=所在部门年度绩效X14+管理绩效X34 与薪酬挂钩的总体绩效水平=公司年度绩效X14+年度综合绩效水平X34,95,从案例一分析开始,案例一、工作职责的异议,A：营业员,B：主任,C：服务工,不小心！,96,工作职责条例 营业员：. 服务工： 勤杂工： ,保持整洁，.,协助营业员，.,下班后清扫，.,投诉！ .,C：服务工： 工作说明书里讲清扫是临时杂务工的事！,A：员工： 工作说明书 里没有清扫条文！,公司领导怎么办？,97,案例一讨论：,1、如果你是接待女服务工的人事部领导，对于服务工的投诉，您认为该如何解决？ 2、怎样防止类似事件的重复发生？这个公司的人力资源管理该怎样改进？,98,表4-1 业绩考评项目与重点,99,表4-2 能力考评的项目和重点,100,表4-3 态度考评的项目和重点,101,