经济外部环境分析ppt课件

外部环境分析,第3章,企业战略管理,目录,案例导读,战略思考,课堂讨论,实务展示,学习要点,Page 2,案例导读：众矢之“递”,观看视频时请关注以下问题 我国快递行业有哪几家主要运营企业？ 我国快递行业面临着哪些外部压力？ 我国快递行业的竞争状态如何？ 视频资料 众矢之“递”,Page 3,案例导读：众矢之“递”,我国快递行业的主要运营企业 国企：EMS 民企：顺风、圆通、申通、宅急送等 外企：Fedex、UPS、DHL、TNT 我国快递行业面临的外部压力 政府管制、法律法规方面 顾客需求方面 国际化方面 行业竞争方面 我国快递行业的竞争状态 国企一家独大、民企群龙无首、外企快速进入,Page 4,战略思考,什么是企业外部环境？ 影响企业经营的外部环境因素有哪些？影响的强度如何？ 行业内部哪些因素影响企业的经营？ 竞争对手之间如何相互影响？,Page 5,3.1 环境分析概述,01,02,03,04,Page 6,3.1.1 企业环境的含义,企业外部环境指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量。 企业外部环境具有如下特征： 难以预测性 不可控性 对不同行业和企业的影响不同,Page 7,3.1.2 企业环境的分类,指广阔社会环境中影响一个行业或业内企业，并带来机会或威胁的各种因素，包括人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。,是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品以及当前竞争对手之间的竞争。,指对企业构成直接威胁的竞争对手分析，主要包括竞争对手的辨识、当前战略、未来方向、资源能力等分析。,Page 8,3.1.3 环境分析模型,Page 9,3.2 总体环境分析,01,02,03,04,04,05,06,Page 10,3.2.1 人口因素,企业总体环境的人口因素,Page 11,3.2.2 经济因素,企业总体环境的经济因素,Page 12,3.2.3 政治/法律因素,企业总体环境的政治/法律因素,Page 13,3.2.4 社会文化因素,企业总体环境的社会文化因素,Page 14,3.2.5 技术因素,企业总体环境的技术因素,Page 15,3.2.6 全球化因素,企业总体环境的全球化因素,Page 16,3.3 行业环境分析,01,02,03,04,Page 17,3.3.1 五种竞争力量分析,行业竞争态势,替代品威胁,替代品的价格或性能 转换成本,买方议价能力,买方希望以最低的价格购买产品,现有竞争对手,行业特点 企业产品特点,供方议价能力,供应商提价行为 降低原材料品质,新进入者威胁,进入壁垒 现有竞争者的报复,Page 18,新进入者威胁,资本要求,对资源的巨大需求使其它企业很难进入资本要求高的行业,政府政策,政府对特定行业进入者的审查与许可制度,与规模无关的成本优势,独有的产品技术、原材料获得途径、地理位置等,产品差异化,导致顾客忠诚 进入者需以更高的成本或利润损失为代价,转换成本,顾客使用新供应商产品所引起的一次性成本，如培训员工,分销渠道获得,迫使新进入者花费成本与分销商建立关系,规模经济,导致成本下降 进入者两难选择,Page 19,案例：吉利进入汽车行业,背景 吉利是浙江台州的一家民营企业，以做装饰材料起家，后做摩托车，1998年8月8日造出第一辆汽车，创办人李书福，口号是造中国人买得起的好车，进入市场后主打车型为吉利金刚、自由舰、远景等，价格相对低廉，从而带动桑塔纳、捷达、夏利等主要车型降价 政府管制 当时政府对主要工业部门的管制很严，汽车要进入国家计委的产品目录才能生产，当时吉利是先造车几年后才办到证 资金需求 吉利当时没有雄厚的资金支持，没有像样的生产线和研发人员，充其量也就是一个汽车装配工厂,Page 20,案例：吉利进入汽车行业,产品差异化 李书福起初是想做高端车型的，但做出来以后发现根本就无人问津，这才转入低端市场，因为高端市已经被上海大众、一汽大众、一汽和国外品牌占领 分销渠道 吉利是做摩托车的，没有汽车的销售渠道和售后服务体系，开始只能在二、三线市场做一些别的企业不愿做的产品，如农用运输车、客货两用车等 与规模无关的成本优势 开始吉利的发动机是买丰田的，价格相对较高，后自主研发了cvvt发动机，不仅控制了这项技术，而且也降低了生产成本 转换成本 对于已经有车的个人消费者来说，选择吉利的转换成本主要体现在品牌价值损失方面,Page 21,供方议价能力,供应商所在行业的集中度较高,供方议价能 力决定因素,供应商的产品没有很好的替代品,供应商的产品对买方来说非常关键,买方不是供方的重要客户,供应商的产品转换成本较高,Page 22,买方议价能力,买方购买量占卖方行业产出很大比例,买方议价能 力决定因素,买方购买产品产生的销售收入占卖方年收入的大部分,卖方行业的产品差别不大或标准化,买方的转换成本较低,Page 23,案例：聚焦铁矿石谈判,中钢协：中国钢铁工业协会是中国钢铁行业全国性行业组织。现有团体会员单位206个，个人会员10人。理事107个，常务理事67个。 宝钢：宝钢集团有限公司（简称宝钢）是中国最具竞争力的钢铁企业，自2003年至2007年，宝钢连续五年进入世界500强。 国内其他钢企：鞍山钢铁集团、武汉钢铁（集团）公司、首钢总公司、唐山钢铁集团、邯郸钢铁集团、山东钢铁集团等。,必和必拓公司：必和必拓公司于2001年由两家巨型矿业公司BHP与英国比利登公司（Billiton）合并而成，为全球最大的采矿业公司。在澳大利亚、伦敦和纽约的股票交易所上市。 力拓矿业公司：世界第二大矿业公司，最早成立于1873年。在全球拥有60多家子公司。曾兼并了数家全球有影响力的矿业公司，成为在勘探开采和加工矿产资源方面佼佼者。 巴西淡水河谷：巴西淡水河谷公司 (CVRD)是世界第一大铁矿石生产和出口商，也是美洲最大的采矿业公司,其产量占巴西全国总产量的80%。,Page 24,案例：聚焦铁矿石谈判,背景 中国是世界上最大的铁矿石进口国，占世界海运市场的50% 三大铁矿石巨头的产量占世界铁矿石产量的80% 2010年的铁矿石谈判受世界经济转暖预期的影响，三大巨头调高了铁矿石的期望价格2040%，与中国钢铁企业分歧严重，为此，三大巨头避开中国首先与日本、韩国的企业进行实质性判断，意图冷落中国，增加其与中国钢企谈判的筹码,Page 25,案例：聚焦铁矿石谈判,三大巨头为什么那么牛？ 铁矿石行业集中度高，三大铁矿石巨头的产量占世界铁矿石产量的80%，中国钢企对其依赖程度高 铁矿石是钢铁企业的主要原材料，没有替代品，而中国铁矿石的产能又无法满足国内钢企的需求，中国钢企对进口铁矿石的依赖程度达到了50%以上 三大巨头转而先与日韩钢企进行实质性谈判，主要目的是培育重要客户，并向中国钢企传递其重要性下降的信号 淡水河谷拟在中国设立两个转运中心，以便增加对中国铁矿石现货市场的供应，从而进一步增加其与中国钢企谈判的筹码,Page 26,案例：聚焦铁矿石谈判,我国钢企有什么应对策略？ 中国钢铁企业进一步联合，增加谈判集团的购买量，以“大客户”身份进行谈判 开辟新的原材料来源渠道，如加快国内铁矿石矿的开发速度，增加从印度等铁矿石生产国的进口量等（铁矿石的转换成本较低）等，降低对三大巨头的依赖 通过收购、兼并等方式实现后向整合（2009年华菱钢铁收购澳大利亚FMT股权，成为FMT最大股东；中国钢企也可瞄准印尼等具有铁矿石资源、三大巨头尚未触及的领域）,Page 27,替代品威胁,指那些来自特定行业以外的产品和服务，而且这些产品和服务与现有行业提供的类似或者功能相同。,客户转换成本很低； 替代品的价格更低或质量更好，性能接近甚至超过竞争产品。,在顾客认为有价值的方面（如价格、质量、售后服务、地点选择等）进行差异化。,Page 28,案例：成渝高铁对空中快线的替代,成渝空中快线 成渝航线是西南地区曾经的“黄金航线”，1990年由当时的西南航空公司开通，一周多达22个航班。1995年，这条航线年旅客流量超过20万人次，航班量在1269班左右。后国航、东航也征战其中，每天开通航班达1个，航班上座率在八成以上，遇节假日或周末，几乎班班爆满 成渝高速铁路 2006年开通先锋号动车组，成渝运行时间降至三个半小时，2009年开通和谐号动车组，运行时间降至二小时以内，票价也仅为机票的1/21/3 替代过程 2006年底时，川航的成渝“空中快巴”已从高峰时期的每天12班下降到了每天7班。到2007年9月，成渝航线亏损严重，川航正式宣布取消已经运行了5年的成渝“空中快巴”，将航线调整为每日一班。2009年11月，成渝高铁开通后，成渝航线正式停航,Page 29,现有竞争对手的竞争,现有竞争对手的竞争,大量或均衡的竞争对手,大量的竞争对手 少数几个势均力敌的竞争对手,退出壁垒,包括经济的、战略的和情感的因素,行业增长缓慢,行业增长缓慢竞争者的精力主要集中在对手身上而不是在顾客,高额固定成本或库存成本,固定成本高时企业会扩大产能以分摊成本,缺少差异化或转换成本低,导致顾客的忠诚度降低,高额战略利益,该行业对企业的重要程度高,Page 30,3.3.2 战略群组分析,指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。,同一群组内的企业向相似的顾客出售产品； 五种竞争力量在不同群组发挥的作用各不相同； 群组之间战略越接近，竞争的可能性就越大。,有助于企业辩明产业中的主要竞争对手，从而进行竞争对手分析。,Page 31,案例：美国制药产业的战略群组,专利药物群组：竞争定位为高额研发投入和开发新的、有专利的、突破性的药物 普通药物群组：竞争定位为生产研发费用低、价格低的普通药物,Page 32,3.4 竞争对手分析,01,02,03,04,Page 33,3.4.1 识别竞争对手,不在本产业但可以很容易克服进入障碍的公司,潜在 竞争对手,进入本产业可产生明显协同效应的公司,其战略延伸将导致加入本产业竞争的公司,采取相似战略维度或相似战略的公司,现有 竞争对手,Page 34,3.4.2 竞争对手分析,竞争对手的行动,对目前的地位是否满意？ 将有怎样的战略转变？ 会采取哪些报复措施？,资源能力,竞争对手的优势和劣势体现在什么地方？ 与我们相比如何？,未来目标,竞争对手的使命和愿景 竞争对手未来的产业重点 竞争对手对待风险的态度,假设,竞争对手对自身力量、发展前景、市场地位的认知 竞争对手对所在产业及产业中其他公司的认识,现行战略,竞争对手在做什么？ 竞争对手做得如何？ 竞争对手如何竞争？,Page 35,3.4.3 竞争对手情报搜集,企业年度报告,竞争对手情报 搜集的途径,企业经营者最新的言论,访问竞争者的网站,企业公开发表的文件或信息,媒体中刊载的有关文章,与竞争者的客户、供应商及前雇员交谈,Page 36,3.5 外部环境分析方法,01,02,03,04,Page 37,3.5.1 外部环境分析过程,环境分析 的目的,机会是指那些存在于总体环境中，如果能够开发出来，便能帮助企业获得竞争优势的因素。,威胁是指那些存在于总体环境中，可能妨碍企业获得竞争优势的因素。,Page 38,3.5.1 外部环境分析过程,扫描,监测,预测,辨别出总体环境中潜在的变化，探测到正在发生的变化,通过对扫描成果的分析，概括出环境变化的趋势,在扫描和监测基础上，推断未来可能发生的事情及速度,评估,判断环境变化和趋势对企业战略影响的时间点和程度,Page 39,3.5.2 外部因素评价矩阵（EFE）,无论因素有多少，总加权分数在.04.0之间 4.0表明企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应 1.0表明企业的战略不能利用外部机会或规避威胁 2.5表明企业处于平均水平,列出外部机会和威胁1020个 给每个因素赋予权重：0.0 X 1.0，X=1（考虑成功与失败的竞争对手） 按照本企业先行战略对各因素评分：14 求各因素的加权分数：权重*评分 求企业的综合加权评分值：权重*评分,Page 40,3.5.2 外部因素评价矩阵（EFE）,Page 41,3.5.3 竞争态势矩阵（CPM）,各因素的加权分值表明各分析对象在该因素上的相对强弱 各分析对象的综合加权分值大于2.5,说明该企业在行业中处于相对较强的竞争地位；小于2.5说明该企业在行业中处于相对较弱的竞争地位 分析对象综合加权分值的比较，表明各企业的竞争地位,列出关键战略因素515个 给每个因素赋予权重：0.0 X 1.0，X=1（考虑行业情况） 评分：14（考虑分析对象的相对强弱） 求各因素的加权分数：权重*评分 求各分析对象的综合加权评分值：权重*评分,Page 42,3.5.3 竞争态势矩阵（CPM）,Page 43,课堂讨论：同微软公司竞争,以小组为单位，围绕以下材料进行讨论，指定一名同学为小组发言人向全班报告。 情景设定 假设你们是一家刚起步的小公司的经理和软件工程师，你们开发出了一种革命性的新型个人电脑操作系统，同微软的产品相比，你们具有独特的优势：占用个人电脑硬盘资源较少，在理论上运行应用软件的速度比微软的快，比Windows更容易安装和使用，除了传统的鼠标和键盘输入方式之外，新操作系统对声音指令的识别率高达99.9%。这种操作系统是你们公司唯一的产品。 讨论题目 分析个人电脑操作系统的竞争结构，找出可能阻碍顾客采用你公司操作系统的原因。 设计出一种打败微软的战略，可以是单打独斗，也可以同其他公司联合行动。战略成功实施的条件是什么？,Page 44,实务展示：某房地产企业的五力分析,企业间的竞争 处在同一阶段有 竞争对手,潜在竞争对手 处于下一阶段的 竞争对手,替代品 廉租房、经济适用房开发者,土地所有者 政府、欲搬迁的工厂、拆迁户,房屋购买者 消费者,Page 45,实务展示：某房地产企业的五力分析,企业间的竞争 在建项目、已获取 土地和正寻求土地 的竞争对手,潜在竞争对手,替代品,土地供给 城镇征地、搬迁、拆迁、教育用地,房屋购买者 两年后消费者需求的变化,Page 46,学习要点,基本概念 企业外部环境；总体环境；行业环境；竞争环境；替代品；战略群组 知识点 外部环境的特征与分类；总体环境分析模型；五种竞争力量分析；竞争对手的识别；竞争对手分析模型；外部环境分析过程；EFE；CPM,Page 47,阅读指导,希特战略管理概念与案例（第8版）第2章 黄旭战略管理思维与要径第3章 希尔战略管理（第7版）第2章,Page 48,作业,通过互联网查阅本小组确定的行业及行业中重点企业的资料，完成下面的作业： 1.分析该行业的外部环境，说明该行业目前的机会和面临的威胁。 2.应用波特的五种竞争力模型分析该行业的竞争状况。 3.预测未来10年这一市场的竞争前景。如，是否会有新的竞争者进入？需求会上升还是下降？购买者讨价还价能力如何？是否会出现替代品？以及所有这些对竞争的影响。,Page 49,谢谢！本次课程到此结束,Page 50,