战略分析能力ppt课件

现代企业管理,Modern Enterprise Management,1,模块三 战略分析能力,2,3,中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司,4,中航工业西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞公司）是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，我国大中型军民用飞机的研制生产基地。 自1958年创建以来，西飞始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品和现代服务业，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。,5,西飞公司在50年的发展中，先后研制生产了30余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国飞豹”、轰六系列飞机等，民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。 新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机，在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。 1980年西飞公司在行业内率先走出国门，先后与波音、空客、加航、意航等世界著名航空公司进行航空产品合作生产，飞机结构件转包生产处于国内同行业领先水平。,6,7,8,9,10,蛇吞象联想吃下了IBM个人电脑：在中国个人电脑市场占有近30市场份额的联想集团2004年12月8日宣布，以12.5亿美元收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，从而组建起世界第三大PC厂商，IBM将持有联想集团18.9的股份，成为联想的第二大股东，联想集团由此成为首个进入世界500强的中国民营企业。 收购完成后的联想集团在5年内有权根据相关协议使用IBM的“Think”品牌，并完全获得商标及相关技术。,【开篇案例】,11,剖解新联想,收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。 收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌。 企业规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。 企业领导：IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。 公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。 股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。,12,13,第四章 企业战略管理,【教学要求】 通过本章学习使学生对企业战略管理有比较清晰的认识，对企业战略决策中的战略模型和战略类型有熟练认识。 【教学要点】 1.企业战略内涵 2.战略环境分析（宏观、微观） 3.企业战略选择（公司战略、经营战略） 4.企业战略控制,14,战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，意为军事将领指挥军队作战的谋略。 在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。 在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 战略与企业经营联系最早出现在巴纳德经理的职能一书，得到广泛应用是在1965年美国学者安索夫企业战略论问世后。,15,孙子兵法,16,战略家-伟大领袖毛泽东,17,马歇尔,斯大林,艾森豪威尔,战略家-斯大林、马歇尔、艾森豪威尔,18,巴纳德与经理人员的职能,19,安索夫与企业战略论,战略管理是适应第二次世界大战后社会环境复杂多变，市场竞争加剧的形势而诞生的一门新兴学科。 在企业中，“战略管理”的思想首先产生于美国。1965年，美国经济学家安索夫(HIAhsoff)在企业战略论一书中第一次提出“企业战略”的概念。随后，企业战略的理论得到迅速发展，传到原联邦德国、日本。 目前，企业战略已经在全世界范围传播开来。,20,第一节 企业战略管理概述,一、企业战略的内涵和发展 二、企业战略管理的特征 三、企业战略管理的过程 四、知识经济时代对企业战略的影响,21,一、企业战略的内涵和发展,（一）企业战略管理的内涵 （二）企业战略管理的发展 （三）企业战略管理的必然性,22,（一）企业战略和战略管理的概念,企业战略就是企业运用所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成其基本目标的一种科学和艺术。 企业战略就其属性来讲是一种计划，是一种带有全局性、长远性和根本性的计划；是一种以适应环境和超越竞争对手为主要特征的抗争性计划。 企业战略管理就是根据战略思想，对企业内部和外部环境进行分析，确定企业的使命和目标，并且制定有效的战略，使企业实现战略目标的一系列管理决策与行动。,23,（二）企业战略管理的发展,企业战略管理理论发展可以划分为四个阶段： 1.经典战略管理理论 2.竞争战略管理理论 3.核心竞争力战略管理理论 4.超越竞争战略管理理论,24,1.经典战略管理理论,经典战略管理理论是在20世纪60年代形成的，代表人物是钱德勒、安德鲁斯和安索夫，理论的基础是适应环境。 1962年，美国管理学家钱德勒在战略与结构：美国工业企业史的考证中，拉开了企业战略管理理论研究的序幕。 这一时期学者们的研究方法不尽相同，但核心思想基本一致，体现在三个方面：（1）企业战略的基点是适应环境；（2）企业的目标在于提高市场占有率；（3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。 经典战略管理理论主要是分析企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SW0T分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。,25,2.竞争战略管理理论,竞争战略理论是在20世纪80年代形成的，主要代表人物是美国哈佛大学商学院迈克尔波特，其理论基础是产业（市场）结构分析。 20世纪80年代初，波特提出了竞争战略理论，他认为企业战略的核心是获取竞争优势。 影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的赢利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。 在竞争战略一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。,26,波特模型,现有的竞争者,潜在的竞争者,替代产品的威胁,供应商的议价力量,购买者的议价力量,27,3.核心竞争力战略管理理论,核心竞争力战略理论形成于20世纪80年代中期，主要代表人物是安索夫，其基本观点是： （1）企业具有不同资源形成了独特的能力，其他企业无法得到或复制； （2）企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心能力； （3）形成核心能力的条件是：只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准时，才能成为核心能力，形成企业持续的竞争优势。,28,4.超越竞争战略管理理论,1996年，莫尔提出了企业生态系统合作演化理论，给出了在产业融合环境下理解企业经营的整体生态系统的基本框架以及企业如何在其中发展并确立领导地位的战略管理思想，发展成为超越竞争战略管理理论。 2005年，钱金、莫博涅发表蓝海战略，将市场空间区分为：红海和蓝海，红海代表已知的市场空间和现有的产业；蓝海代表未知的市场空间以及现在还不存在的产业。 红海的竞争激烈、利润有限，因为在红海中，企业不是竞争规则的制定者，而是被动的接受者，在同规则制定者的竞争中，企业自然处于下风；充满雄心壮志的企业，可以开辟新产业，开发新模式，开创新规则，实施蓝海战略。,29,（三）企业战略管理的必然性,1企业从一业为主向多元化经营发展 2企业竞争进入国际化和全球化 3企业面临复杂多变的环境,30,二、企业战略管理的特征,1全局性 2长远性 3抗争性 4应变性,31,三、企业战略管理的过程,一般说来，企业战略管理包含四个过程。 1.战略分析 2.战略选择 3.战略实施 4.战略评价与调整,32,四、知识经济时代对企业战略的影响,知识经济时代，一方面人对知识的掌握和驾驭，以及所带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要；另一方面，人的思维方式、价值观念也发生了重大变化，人的自主性、个性化和自我价值实现的愿望，将得到充分的尊重和鼓励，这些都促使企业在战略管理中坚持以人为本。 第一，企业科技进步的步伐大大加快 第二，经济全球化将企业全面推向国际竞争 第三，领先企业迫使其他企业在理念上紧密跟随,33,第二节 战略环境分析,一、外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业核心竞争力评价,34,一、外部环境分析,任何一个企业总是存在于特定的外部环境之中，这个环境直接或间接地影响着企业的生产经营活动。 通常情况下，企业的外部环境分为：宏观外部环境和微观外部环境两类。 1宏观外部环境分析 2微观外部环境分析,35,（一）宏观外部环境分析,企业的宏观外部环境主要包括： 1.政治环境 2.法律环境 3.经济环境 4.技术环境 5.社会环境 6.自然环境,36,（二）微观外部环境分析,企业制定战略的本质在于把企业与环境相联系，企业生产经营的环境除了宏观外部环境以外，关键是参与竞争企业所面临的微观外部环境，主要包括： 1.产业竞争性分析 2.产业内部结构分析 3.竞争对手分析,37,1.产业竞争性分析,产业竞争性分析的主要内容：分析本行业中，企业竞争割据及本行业和其他行业的关系。 行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，因此产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。 按照波特的观点，一个行业的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别是：潜在的行业新进入者的威胁、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。,38,驱动行业竞争的五种力量,39,2.产业内部结构分析,产业内部结构分析是解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 可以按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。,40,3.竞争对手分析,竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在企业外部环境分析中的重要性。,41,二、企业内部环境分析,企业内部环境是企业进行生产经营活动的基础，企业战略的制定和实施必须建立在现有的实力基础之上，对企业内部环境的分析是战略管理的重要环节。 企业内部环境的分析包括：企业资源能力分析和生产能力分析两个方面： 主要方法有以下几种： 1关键成功要素分析方法 2经验曲线法 3财务分析法 4平衡记分卡法,42,平衡计分卡法 (BSC),平衡计分卡（Balanced Score Card）是哈佛大学教授罗伯特卡普兰于1992年在平衡计分卡：良好绩效评价体系一文中提出的一种绩效评价体系。目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。 平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。经过近年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。,43,三、企业核心竞争力评价,20世纪90年代以来，越来越多的企业把拥有核心竞争力作为影响企业长期竞争优势的关键因素。 1990年帕汉拉德和哈默发表的公司核心能力一文，掀起了研究企业核心竞争力的高潮。 核心竞争力理论的主要观点：企业内部环境对于企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键；企业是一个开放的系统，需要有来自其外部的多种资源的投入。,44,(一)企业核心竞争力的内容,企业核心竞争力是一定制度下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。 一个成功的企业，总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力，这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的。 包括：独特的技术、难以模仿的技术、合理的组织方式、良好的营销网络、与众不同的企业文化或管理模式、较强的资源重组能力或融合能力、稳定的客户资源等。 企业核心竞争力一般分成两类：即运行能力与制度能力。,45,（二）核心竞争力的评价,1.企业的技能是否真的卓越 2.企业如何保持卓越性 3.核心竞争力能产生多大的价值 4.核心竞争力是价值商品的一部分,46,（三）核心竞争力的培育,企业核心竞争力的培育是一个系统过程，它涉及技术、管理、制度等多方面的因素，不是某一种因素简单作用的结果。 创新是培育、提升企业核心竞争力的关键，主要包括三个方面：技术创新、管理创新和制度创新。 技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径；管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段；制度创新是支撑企业核心竞争力的重要保障。,47,第三节 企业的基本战略,一、公司战略 二、经营战略 三、选择标准,48,一、公司战略,1多元化经营战略 2一体化战略 3并购战略 4联盟战略 5扩张型战略 6产品开发战略 7紧缩型战略,49,1多元化经营战略,多元化经营战略又叫多样化经营战略，是指一个企业同时生产和提供两种或两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 多元化经营战略可分为：相关多样化和不相关多样战略两种。 多元化经营战略最初是由著名战略学家安索夫在20世纪50年代提出来的，70年代曾风靡一时。,50,2一体化战略,一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略，是一个非常重要的企业成长战略。 一体化战略包括：纵向一体化、横向一体化和混合一体化战略三种形式。,51,3并购战略,企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，来控制、影响被并购企业生产经营活动，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 实施并购战略是企业快速发展的一种有效方式，根据并购双方所处的行业情况，企业并购可以分为：横向并购、纵向并购和混合并购。 企业并购的方法主要有：出资购买式、承受债务式、接管式和承租式。,52,4联盟战略,联盟战略也称联合经营战略，是指企业从自身的实际出发，与其他的企业进行各种形式的联盟，求得生存与发展的战略。 联盟作为现代企业组织制度的一种创新形式，其特征具体表现在：边界模糊、关系松散、机动灵活、运作高效。 联盟战略的主要形式：合资、定牌生产、特许经营、相互持股。 联盟战略的目的是为了取得1+12的效果，所选择的联盟对象必须在优、劣势方面能够互补。,53,5扩张型战略,扩张型战略包括：市场扩张和市场渗透战略。 市场扩张战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略，它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。市场扩张战略是一个短期战略，风险性较大，它不能降低因客户减少或技术落后而导致的风险性。 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，希望通过对现有产品进行小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客。这种战略风险最小，如果市场处于成长期，短期内可能会使企业利润有所增长，但是当市场日趋成熟时，企业必然会面临激烈的竞争。,54,6产品开发战略,产品开发战略包括：产品发展、产品革新和产品发明战略。 产品发展战略是由企业原有市场和其他企业已经开发的，而本企业正准备投入生产的新产品组合而成的战略。 产品革新战略是企业在原有目标市场上推出新一代产品的战略，这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步。 产品发明战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业已成熟的市场。,55,7紧缩型战略,紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。 企业采取紧缩型战略可能出于多种原因，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化。 紧缩型战略有如下几种类型： （1）转变战略 （2）放弃战略 （3）依附战略 （4）破产或清算战略,56,二、经营战略,1成本领先战略 2差异化战略 3集中化战略,57,1成本领先战略,成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手。 此种战略在20世纪70年代得到普遍应用，尽管企业对产品质量、服务及其他方面的管理也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本低于竞争对手。 成本领先战略要求企业的产品必须具有较高的市场占有率，利用规模效应和经验效应实现总成本最低,58,2差异化战略,差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 企业实现差异化战略可以有很多方式，如产品设计或品牌形象的差异化、产品技术的差异化、顾客服务上的差异化、销售分配渠道上的差异化等。,59,3集中化战略,集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 从总体上看，集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。,60,三、战略的选择标准,企业战略的选择具有一定的科学性和客观性，它应具备下列六条标准： 1.战略组合内部是否具有一致性 2.战略与环境能否保持一致 3.战略与公司拥有的资源是否匹配 4.战略所遇到的风险是否适当 5.战略是否具有明确的时间结构 6.战略是否切实可行,61,第四节 企业战略实施与战略控制,一、企业战略实施组织结构 二、企业战略控制,62,一、企业战略实施组织结构,1企业组织结构对战略实施的重要性 2企业战略实施与组织结构的关系,63,1企业组织结构对战略实施的重要性,企业组织结构是企业实施战略的重要工具，企业战略需要通过与其相适应的组织结构去实施。在战略实施过程中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型。 构建有效组织结构对战略实施的作用： 规定了各层次管理者分配和使用企业资源的权力；规定了企业内部各单位、各岗位之间的分工合作；规定了企业内部各单位、各成员之间的联系沟通渠道。,64,2企业战略实施与组织结构的关系,在探索企业战略与企业组织结构的关系方面，钱德勒做出了重要贡献。 钱德勒对美国70家大公司的经营发展历史进行了研究，发现各公司在处理战略与组织结构的关系上都有一个共同点，即在企业选择了一种新的战略之后，由于管理人员可能在现行结构中拥有既得利益，或对改进企业结构的必要性缺乏认识，使现行组织结构未能立即适应新的战略而发生变化，直到出现问题，企业效益下降。 著名结论：企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务的。,65,二、企业战略控制,在实际工作中，由于各种原因导致战略实施的结果偏离预定的战略目标，因此战略控制是不可或缺的重要一步。 1战略控制的特征 2战略控制的原则 3战略控制的类型 4战略控制的方式 5战略控制的过程 6战略控制的条件,66,1战略控制的特征,渐进性：企业的战略是逐步形成的，是在企业内部的一系列决策和一系列外部事件过程中逐步得到发展，对战略应以渐进形式加以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。 交互性：企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。 系统性：有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的，每一个子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，它又在某些重要方面依赖于其他子系统。,67,2战略控制的原则,（1）面向未来原则 （2）保持弹性原则 （3）战略重点原则 （4）自我控制原则 （5）经济合理原则,68,3战略控制的类型,（1）回避控制 （2）活动控制 （3）绩效控制 （4）人员控制,69,4战略控制的方式,（1）事前控制 （2）事后控制 （3）随时控制 （4）业务控制,70,5战略控制的过程,战略控制的目标就是使企业战略的实施效果符合战略的预期目标。 为了实现战略控制的目标，战略控制过程可以分为四个步骤，即： （1）制定效益标准 （2）衡量实际效益 （3）评价实际效益 （4）纠正措施和权变计划,71,6战略控制的条件,（1）完整的企业经营战略规划 （2）健全的组织机构 （3）得力的领导者 （4）优良的企业文化,72,【案例】 秦池模式透析,以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后无声无息了。想当初，首夺标王的壮举，曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王却将秦池陷入“身死人手为天下笑”的尴尬境地。 秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并不仅仅属于秦池，中国改革开放后许多明星企业的浮沉表明，秦池的问题在成千上万的企业中不同程度地存在着，需要理性地思考和深刻地总结。 1995年11月8日，秦池以6,666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。 1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。,73,【思考题】,1叙述企业战略管理的概念及特征。 2比较扩张型战略与紧缩型战略。 3什么是差异化战略？什么样的企业适合采取差异化战略？ 4论述企业如何进行战略实施控制。,74,