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绩效面谈,1,绩效管理体系模型,2,绩效面谈 的目的,为什么要进行绩效面谈,3,什么是绩效面谈,4,导致,影响绩效面谈的几大障碍,部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对员工的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子,5,1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。,绩效面谈中容易出现的五种角色,6,鼓励员工的参与 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法 关注员工的长处，将来 用专业语言，客观性评价，非感情沟通 保持平和的态度 是双方的沟通而不是演讲 “汉堡包”原则 认同、欣赏、关爱、幽默感 批评、指出不足 鼓励、希望、信任、支持,绩效面谈技巧,7,面谈前的准备,8,计划好采用的方式 单项劝导式 双向倾听式 解决问题式 综合式,事先准备好发问内 容及方式 直接提问或限定提问 是非问题 引导性的问题 无限制问题 重复的问题 深入调查的问题 假设的问题,管理者其他准备,9,优点：对于改进员工行为和表现效果突出，尤其适用于那些参与意识不强的下属。 缺点：缺乏双向的沟通和交流，难以给下属申诉的机会。 方法：主管告诉下属员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们接受评估结果的理由。 面谈中，对员工工作行为和表现进行剖析，说明哪些是有正确的、有效的，哪些是错误、无效的，让他们接受并提出更高的工作目标，不断提升其绩效水平。,绩效面谈的方式1,单项劝导式面谈,10,优点：使主管能倾听员工的不同意见，减少或消除员工的不良情绪。 缺点：难以向被考核者提出下一步工作改进的具体目标 方法：主管告诉员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的考核结果的看法。 面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作。然后上级主管提出自己的看法，并作出总体评估。最后再倾听下属的意见，给下属充分表达直接感受和真实看法的机会。遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。,绩效面谈的方式2,双向倾听式面谈,11,优点：能有效的消除员工的不良情绪，并对于改进员工行为和表现效果突出。 缺点：对主管来说具有一定难度。 方法：主管和下属之间在一种相互尊重的氛围中来探讨如何解决员工绩效中存在的问题，从而激发员工的成长和发展。 面谈中，主管应倾听员工的陈述，并做出正确的回应，针对员工所遇到的困难、需求、工作满意度等各种问题，逐一进行剖析，提出解决问题的具体措施和办法，帮助下属提出改进工作绩效的计划和目标。,绩效面谈的方式3,解决问题式面谈,12,如果主管需经过专门的管理技巧培训，掌握一定的沟通技能，则可以使用此方式。 优点：实现绩效面谈的多重目标。 缺点：对主管来说具有一定难度。 方法：再一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。 例如：单项劝导式面谈用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。,绩效面谈的方式4,综合式绩效面谈,13,绩效面谈的步骤,14,注意事项,节点要求,开场,环境清静、整洁； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的；,绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。,（1）开场,15,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,员工自评,（2）员工自评,16,注意事项,节点要求,业绩评价：指出成绩和不足； 能力评价：指出优势和劣势。,根据事先设定的目标衡量标准进行评价； 成绩和不足方面要呈现事实依据； 先说成绩再说不足。,上级评价,（3）上级评价,17,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因； 记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实。,讨论绩效 表现,问题：当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？,（4）讨论绩效表现,18,注意事项,节点要求,需改进项目/内容 探讨问题产生的原因 现状与期望水平 的比较 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面； 关注绩效标准及相关绩效事实； 评价焦点在发展上而不是控制上； 对事不对人；,制定改进 计划,问题：你觉得自己需要改进的地方是什么？ 绩效改进的计划是什么? 将采取的措施与行动是什么?,(5)制定改进计划,19,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持； 员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议； 上级给予发展的建议。,不要给予不切实际的承诺； 承诺的事情事后一定要兑现。,讨论所需支 援及员工发 展计划,问题：工作中最大的障碍是什么？ 需要得到什么资源与帮助？,（6）讨论所需支援及员工发展计划,20,重申下阶段 考评内容和 目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,注意目标的可衡量性和可行性。,问题：下一阶段你有哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？,（7）重申下阶段考评内容和目标,21,重申下阶段 考评内容和 目标,注意事项,节点要求,整理面谈记录，填写员工发展面谈表； 双方签字确认，并提交人力资源部备案；,给员工鼓励并表达谢意。,确认评估 结果,（8）确认评估结果,结束语：比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。,1面谈中，是否受到打扰? 2他/她是否紧张? 3我是否经常打断他/她的谈话? 4我是否真正在倾听？ 5是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现? 6. 我是否表扬了他/她的优点了吗？ 7在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?,绩效面谈效果的自我评估,23,经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明： 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。),绩效面谈实例：一次失败的绩效面谈,24,经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小明：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）,绩效面谈实例：一次失败的绩效面谈,25,突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。,绩效面谈实例：一次失败的绩效面谈,26,失败的原因分析： 前期： 没有准备书面的资料，比如绩效面谈表、工作总结等； 面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 面谈中： 缺乏资料、数据的支持；凭主观印象； 考核的着眼点是关注过去，不重将来； 单向沟通，未倾听员工的申诉； 结束： 面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；,绩效面谈实例：一次失败的绩效面谈,27,经理：小明，过几天抽个时间聊聊？(评：面谈时间提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。(评：给员工充分的准备时间) 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。(评：良好的面谈环境) 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。(评：并排坐，友好、亲切),绩效面谈实例：一次成功的绩效面谈,28,经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，辛苦了！(评：认同、欣赏，缓和气氛) 咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得 小明：，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， 经理：理解，我会跟*部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？(评：从员工的角度出发，表示理解和支持) 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促， (评：先优点，后缺点，提出改进) 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，,绩效面谈实例：一次成功的绩效面谈,29,经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明： 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有，要完成培训，主要的困难将是(评：建议出发点，给予支持和鼓励) 你看下这份绩效面谈表，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向*提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难,绩效面谈实例：一次成功的绩效面谈,30,总结,1、继续鼓励下级的上进心，为其进一步提高绩效出谋划策； 2、与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊重； 1、不要泼凉水，打击其上进心； 2、耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距； 3、激励员工继续努力，说明水到渠成的道理；,优秀员工,急于求成的员工,31,总结,1、用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害； 2、充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢； 3、耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步； 4、对下级工作中的失误也要公正指出，不能因为他资格老而迁就他； 1、帮助下级具体分析差距，诊断原因； 2、帮助制定改进措施； 3、制定追踪计划表，定期追踪； 4、切忌不问青红皂白，兴师问罪。,老资格员工,需要改进的员工,32,谢 谢！,绩效面谈的目标是 提升绩效！,与员工一起提升绩效！,33,
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