建立高绩效的市场营销及销售组织体系ppt课件

建立高绩效的市场营销及销售组织体系,本项目的范围及主要成果,项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系,项目范围,具体成果,市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调,关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制,产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序,1,项目阶段性安排、具体工作及成果,阶段一： 评价现有营销及销售体系,阶段二： 具体设计新的营销及销售体系,3周,5周,时间,主要工作,分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为 分析实达各产品线销售模式、客户群体 分析比照竞争对手做法和国内国际最佳业务经验,评价实达现有营销及销售体系,对实达现有营销及销售体系的评价,成果,具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序 具体设计营销及销售的主要工作程序 具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性 制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训,新的营销及销售体系的构架 明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求 明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责 实施计划,2,项目小组阶段二主要活动及事件,主要活动/事件,成果,三次关键程序和业绩管理系统的高层汇报会,PC公司和上海分公司的二周试点,“采购管理”讲座,国内外IT公司综述,介绍了国内外IT公司的组织结构 讨论了若干种实达营销及销售甚至总体组织结构方案 最终确定了集团组织结构方案，明确了部门使命/职责,和实达项目小组成员一起汇报了七个关键程序 汇报及讨论了关键岗位定义、激励机制,向实达项目小组成员传授关键程序做法 和实达项目小组成员一起细化、实达化关键程序,麦肯锡专家向实达高层介绍了“采购管理”方面的先进经验,为实达提供了包括Compaq，联想，Acer， HP，IBM和Dell在内的国内外IT公司背景材料,三次组织结构方案的高层讨论会,3,主要结论,经过第二阶段五周的工作，项目小组已确定了实达新的市场营销及销售体系的组织结构，并且制订了营销及销售的七个关键程序及业绩管理系统。但是，这些仅仅是实达走向更高层次发展的起点，实达还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的“各自为政”的销售体系，以利于充分发挥跨产品线的交叉销售，同时新的组织结构还建立了一个功能完整的市场营销体系，确保了实达集团从以产品为导向向以市场为导向的转变；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给实达带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的匮乏 为此，实达应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，大力招聘专业人才，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划,4,对本报告会及文件的几点说明,本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目的正式结束。鉴于大部份关于组织结构和关键程序的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向实达递交修订后的项目文件及有关手册。,5,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划,6,实达销售体系组织结构评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,不论是现有的还是正在试行的销售体系组织结构都无法克服在跨产品线交叉销售方面的缺陷。跨产品线的交叉销售为实达现有产品线呈现了巨大的机会，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要 虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍互相独立，且不存在跨销售单元的交叉销售协调机制 这样的结构限制了实达在大行业客户市场充分挖掘交叉销售和提高客户渗透率的潜力。分析表明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长机会 这种结构也不利于充分利用面向分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、管理与支持。分析表明，整合对分销网络的管理可以提高资源利用率高达30-40% 结构固然重要，但单纯的结构调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题, 重要的是建立有效的程序和业绩管理系统,7,实达销售程序评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户管理能力和程序，及在分销市场的渠道管理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的发展 实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户管理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售复杂性的增加，大客户/关键客户管理能力及程序将变得十分重要 依靠价格策略和对市场的快速反应，实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开始计划着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道管理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长 实际上缺乏渠道管理程序及能力已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一,8,实达市场营销组织及程序评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销能力上的严重缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价提供领导 由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性 市场营销组织结构上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销能力的严重缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上 市场营销能力的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力不足和品牌效应的疲软,9,实达业绩及人力资源管理系统评价综述,市场营销及销售体系,销售体系组织结构,销售程序,市场营销组织及程序,业绩及人力资源管理系统,实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩管理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的能力 实达缺乏一个有效的业绩管理系统，具体表现在缺乏以事实分析为依据的业务计划及目标设置和考核程序，现有的关键业绩指标无法培养和促进各级销售人员的与集团整体及长远利益一致的销售行为，如缺乏对交叉销售的积极性，不愿或没有积极性向新产品开放现有渠道 虽然实达吸引了一批较高素质的销售人员，但仍需建立一套完善、系统的培训体系，以提高销售人员能力，使之满足新的销售体系和销售程序的要求,10,项目阶段二的目标,组织结构 整合现有的隶属于各产品公司、“各自为政”的销售体系，以促进最大的交叉销售 建立功能完整的市场营销体系，使集团从以产品为导向转向以市场为导向,关键程序 建立市场营销和销售关键程序，帮助实达树立真正的、长期的竞争优势 使实达集团走上程序化、制度化运作的轨道,业绩管理及激励机制 建立有效的业绩管理及激励机制，促进销售并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为,11,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划,12,实达新的组织结构方案,终端,POS,针打,ATM,UPS,家用PC,康柏,Epson,Modem,软件,行业产品营销,商用/家用产品营销,市场营销及战略部,硬件产业部,销售部,总裁,营销服务,品牌管理,业务计划,行业产品R&D,商用/家用产品R&D,外设,打印机,PC,Compaq,Epson,全国渠道部,全国渠道伙伴,全国大客户部,全国性大客户,产品/技术支持,行业1 行业2 ,分销/代理 VAR ,产品经理,产品经理,大客户部,渠道部,R&D*,生产制造*,售后服务,服务中心,系统支持,客户服务,商用PC,代理产品营销,销售分公司,* 将来的目标结构，在今后的6-12个月内建议仍保留现有的产品公司格局,13,新的组织结构的优越性,销售体系不再隶属于某产品或产品公司，而属于整个集团，销售集团所经营的全部产品，利于最大限度的交叉销售及资源共享 现代化的市场营销体系，其集中管理有利于培养和建立集团目前十分薄弱的市场营销能力 销售和营销体系均以市场/客户为导向，利于实达更好地满足客户需求,14,实达营销体系部门使命,部门,使命/职责,总部营销及战略部,制订集团硬件产业的战略规划及年度业务计划 制订有效的产品战略，以确保实达产品市场份额及利润最大化 提供高效的客户/市场沟通、广告、促销，激发其对实达产品的需求 管理及强化实达品牌，创造最大的品牌价值 培养和提高集团整体市场营销能力,协调及审核各行业产品线的产品战略及新产品开发、投放 建立跨产品线的行业专业知识，主持开发行业解决方案 确保实达行业产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国大客户部及全国渠道部制订大客户战略及渠道战略和管理政策,负责制订本产品线的产品战略(包括产品组合管理、价值号召力、定价) 主持及驱动新产品开发，计划新产品的投放 制定产品线促销广告计划 设置本产品线业务计划及销售目标，确保本产品线的市场份额及利润最大化,协调及审核各商用/家用产品线的产品战略及新产品开发、投放 确保实达商用/家用产品的市场份额及利润最大化 参与并帮助全国渠道部及全国大客户部制订渠道战略和管理政策及大客户战略 (同行业产品产品经理),行业产品营销,产品经理,商用/家用产品营销,产品经理,15,实达营销体系部门使命(续),部门,使命/职责,制订并执行集团的客户/市场沟通计划(形象广告、产品展示会) 指导和审批各产品线的广告、促销计划，集中广告代理商管理 进行市场调研,强化实达品牌，创造最大品牌价值 适时引入/建立新品牌,制订集团产品的售后服务策略，进行相应的市场宣传 制订售后服务具体政策，供销售体系相关部门(服务中心及地区分公司售后服务)执行 管理集团的产品咨询电话热线及(今后的)与电子商务相关的活动(如公司的网页管理),营销服务,品牌管理,客户服务,总部营销及业务计划,主持集团战略规划及年度业务计划程序 跟踪、监督战略规划及业务计划的执行情况,业务计划,16,实达销售体系部门使命,销售部,最大程度地向行业客户及商用/家用客户销售所有实达产品 确保实现年度总体计划及特别指定重要产品的销售目标及销售费用最小化 发展、建立良好的客户关系及稳定、高质量的渠道体系,主持制订全国大客户发展及管理策略，给予分公司大客户部以业务指导 发展、建立并管理全国性行业客户的关系，最大程度地销售所有实达产品 确保全国性行业客户在各地区得到最优的服务 确保实现年度大客户总体和特别指定重要产品销售目标,主持制订全国渠道发展战略及具体渠道管理政策，给予分公司渠道部以业务指导 发展并管理全国性渠道伙伴 确保全国性渠道伙伴在各地区得到最优的支持,全国大客户部,全国渠道部,部门,使命/职责,销售 分公司,提供全国性的产品售后服务支持(如电话技术支持及售后服务热线等) 为各分公司的售后服务活动提供业务支持,服务中心,开发面向行业客户的解决方案(现以POS系统及方案为主) 帮助地区及全国大客户部进行售前、售中服务,系统支持,17,大客户部,渠道部,产品/技术支持部,实达销售体系部门使命(续),部门,使命/职责,销售部,最大程度地向所在地区的行业客户销售所有实达产品(以行业产品为主)，实现客户贡献最大化 确保年度本地区大客户总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 发展、建立和本地区行业客户的关系，提供对全国性大客户在本地区的销售服务,最大程度地通过分销渠道(包括VAR)向所在地区的商用及家用客户销售所有实达产品(以商用/家用产品为主) 确保年度渠道总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化 建立稳定、高质量的本地区分销渠道，提供对全国性渠道伙伴在本地区的销售服务及支持,帮助大客户部及渠道部进行售前、售中服务(包括介绍产品特性，解决方案等) 帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道,售后服务,提供实达产品在本地区的售后服务,销售 分公司,(同销售部，但职责仅限于分公司所在省份),18,跨部门的协调,总裁,销售部,硬件产业部,市场营销及战略部,新产品开发,销售指标/预算制定,渠道战略制定,新的组织结构要求三大部门及其下属机构在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在： 各部门在主要程序/活动中的明确职责 各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束,19,各部门在主要程序及活动中的角色,主要程序/活动,总裁,领导小组,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,R&D,生产,市场营销及战略部,销售部,硬 件产业部,产品战略,审批,审批,审批,审核,审核,主持/开发,输入,输入,审批,审核,审批,审批,审核,审核,输入,输入,审批,审核,审批,审批,输入,输入,输入,输入,输入/审核/执行,输入/审核,输入,审核,审核,监督,驱动,审批,审批,输入,输入,输入/执行,输入,输入,制定/执行,制定,执行,输入,输入/执行,输入,输入,制定/执行,制定,执行,输入,输入/执行,输入,输入/执行,制定,执行,开发,输入/执行,输入,驱动/执行,开发,输入,新产品开发,新产品投放,定价,解决方案开发,大客户战略,渠道战略,销售指标/预算,广告,促销,审批,(审批),审批,产品经理,制定,计划/执行,输入,输入,输入,制定,计划,制定,计划,主持/ 驱动,审批,输入,审批,审核,审核,输入,输入,20,各部门在主要程序及活动中的角色(续),业务计划,输入,输入,审核,输入,审核,计划/执行,输入,输入,制定,输入,执行,制定,输入,开发,主持,执行,制定,执行,制定,执行,输入,执行,执行,执行,制定,输入/执行,主要程序/活动,总裁,领导小组,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,R&D,生产,市场营销及战略部,销售部,硬 件产业部,产品经理,客户/渠道开发/ 管理,审批,产品/技术支持 (售前、售中服务),售后服务,(审批),新业务开发,审批,审批,市场沟通,品牌战略,审批,审批,审批,审批,执行,执行,销售,执行,审批,输入,制定,输入/执行,审批,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,21,片区及分公司结构,业务员 (市区，2),业务员 (郊县，2),上海 分公司,关键客户经理,非关键客户经理,江苏 分公司,关键客户经理,浙江 分公司,安徽 分公司,销售部,渠道部,渠道业务员,渠道业务员,大客户部,产品/技术支持,售后服务,其他(财务、后勤,华东片区负责人,22,分公司销售活动运作中的几个关键问题,问题,建议的答案,全国大客户部和销售分公司在对全国性大客户的管理和销售上的角色如何定位？,全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的分公司执行。但大客户部应跟踪监督整个过程,分公司总经理是否对直销、分销，也即其属下大客户部和渠道部的业绩都应负责？,都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公司销售的总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道部人员的日常工作,分公司渠道部的工作如何领导？,全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以贯彻执行,分公司渠道部是否要分成代理和自有产品两部分？,建议不分开。由于渠道重叠的可能性，渠道业务员原则上代理产品和自有产品都做。当然，在初期业务员可以有所侧重，但随着跨产品线的产品知识培训，这种侧重可逐渐消失,23,分公司销售活动运作中的几个关键问题(续),问题,建议的答案,分公司关键客户经理与业务员分工上的区别是什么？,关键客户经理负责客户的省行工作以及地市行的关系 业务员协助关键客户经理做地市行的具体销售工作。业务员可以按区域进行分工 一个业务员可能面对不止一个关键客户经理，因此客户经理应协调安排业务员工作。出现不能协调的矛盾时，由分公司总经理决定,非关键客户经理如何设置和工作？,可以按行业将客户归类，非关键客户经理负责不同的行业类 不配备业务员，因为非关键客户本身较小，很少有地市行这一级的工作,24,销售体系的财务组织,仓库,计调,财务,地区分公司,全国渠道部,全国大客户部,销售部,硬件产业部,市场营销和战略部,仓库,财务,产品公司,计调,财务部,总裁,提供销售报表信息要求,只接受订单，而订单履行由分公司执行,提供各种报表信息,提供会计管理、报表信息,执行、监督、指导,集中负责各产品公司产品的调拨，以提供给各销售分公司一个单一的“窗口”,(其他财务职能部门),25,关键职位定义,职位：产品经理,使命 主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施 设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度 确保所负责产品线的市场份额、利润和投资回报的最大化,领导：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管,关键业绩指标(KPI) 财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度 客户/市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率 行为指标：对市场跟踪的积极性、及时性；和销售部门及研发部门合作的主动性及团队精神,主要职责 产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和定价(价值号召力) 新产品开发和推广：主持及推动新产品开发和推广，以及对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训 业务目标： “负责”产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现 销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的 销售目标，并分配和下达给各地区销售分公司，并制定所负责产品的销售奖励办法(预算) 营销活动：在营销服务部和品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案 合伙/战略联盟：保持同合资伙伴和战略联盟伙伴的关系,技能和经验要求 三年以上丰富的市场营销经验 高科技行业的丰富经验 战略思维能力，具有立足长远， 把握全局的意识 曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验,领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：驱动/制订 关键客户管理程序：提供输入 渠道策略与管理程序：提供输入 促销程序：制订计划及执行 新产品开发程序：驱动/执行/协调 定价程序：执行 品牌管理程序：提供输入,26,关键职位定义,使命 实现在所分管客户的销售和贡献最大化 开发和维持对实达长期获利增长有利的客户 有效地执行产品线的战略,职位：客户经理(分公司),领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线),关键业绩指标(KPI) 财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度 客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率 行动指标：高质量、以事实为依据的客户计划的制订；和全国大客户部及产品经理的配合,主要职责 客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户发展战略，开发和管理对实达长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户) 销售和贡献：合理调动技术支持部门、售后服务人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的服务，以最终达到所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后服务 产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动 市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反馈市场、客户需求及竞争信息,技能和经验要求 IT产品销售经验，尤其是直销的经验 敏于行动，注重结果 较强的人际交往能力和领导小组的能力,领导或参与的关键程序 业务计划制订程序：提供输入，制订各自的客户计划 关键客户管理程序：执行 促销程序：执行 定价程序：提供输入及执行 品牌管理程序：提供输入,27,新的组织结构成功运作需克服的挑战,潜在问题,挑战,不再拥有真正意义上的BU (业务单元)来负责其完整的损益表(P&L)，完成其利润及投资回报指标,要求营销部门代理总裁“拥有或负责”损益表，更要求三大部门紧密配合及团队合作,三大部门的产品及市场覆盖跨度大增,特别要求营销部在行业产品及商用/家用产品两大市场有足够的、专注的领导力度,产品经理将成为运作的“中心”或“程序驱动人”,要求实达在管理风格上及文化上转变及适应(后面将专门阐述),28,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划,29,经营程序的重要性,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,30,实达所需的各种管理和经营程序,管理程序,本项目范围所含的关键程序,营销程序,销售程序,生产程序,战略规划,产品战略、 业务计划,年度预算计 划(含业务 计划),新产品 开发,关键客 户管理,渠道战略 及管理,产品设计,资本计划,定价,广告促销,订单履行,生产计划,品牌管理,客户长期 关系管理,采购,装配 生产,质量 保证,库存及后 勤管理,售后服务,人力资源计 划及管理,信用管理,31,关键程序的预期利益及要点,程序,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,预期利益,要点,合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性 明确的考核及激励依据 集团长远战略、近期目标及资源分配的有机结合，以实现价值最大化,业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及实达本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心 不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订 业务计划一旦形成，即为集团内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式,32,3.全公司业务目标汇总协调,4.制订激励措 施，公布目标,5.监督执行进度/修改目标,将各部门的目标汇总、平衡 各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题 协调各部门策略以避免重复投入和冲突,制订与目标相一致的激励措施 正式发布全公司目标和实施计划 将公司目标分解到各分公司或区 各分公司将目标分解到个人 自上而下的沟通,定期监督各部门对目标执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和对策 将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进 根据新情况修改目标,各分公司初步目标 总部初步目标 市场信息数据 内部信息数据,正式确认的各项目标 现有激励体系,正式确认的各项目标 执行中获知的实际情况与原先估计的差异,业务计划制订程序,1.公司自上而下设置目标,主要活动,根据集团战略需要制订总体计划草案 制订各产品线计划草案 制订大客户计划草案 制订渠道计划草案,主要输入,2.分公司自下而上制定计划,分公司客户经理做关键客户计划 业务员做非关键客户计划 分公司渠道经理做渠道计划 分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标,主要行业和市场研究分析报告 对本公司业务发展情况 公司收集的市场信息,销售人员对客户的购买意向的分析 当地市场发展分析 去年完成计划情况,最终成果,公司总体目标初稿 按产品线的目标初稿 按客户/渠道的目标初稿,分公司计划/目标,各部门计划/目标的汇总,公司正式新的业务目标和计划 与目标/计划相一致的激励措施,修改后的业务目标 业务目标的完成,33,5.监督执行进度/修改目标,各部门在业务计划程序中的角色,总裁,1.公司自上而下设置目标,2.分公司自下而上制定计划,3.全公司目标汇总协调,4.制订激励措施，公布目标,审核/整合,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,生产,指导,指导,参与/审批,参与/审批,审批/执行,监督,审批,监督,审核/整合,审核/整合,输入,输入,输入,驱动/制定,审核/整合,制定/审核/整合,制定/审核/整合,输入,输入,输入,输入,输入,驱动,驱动/主持,指导,指导,输入,输入,制定,参与 参与 参与 参与,参与 参与 参与 参与,输入/执行 制定,执行 制定/执行 执行 执行,监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行 执行,监督 监督/执行 监督/执行 执行 执行 执行,执行,执行,执行,参与 参与,跟踪,34,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,高效率、高效能、稳定的分销渠道体系，确保集团产品发展战略的实现 严格而规范的渠道管理，创造最大经济效益，满足渠道伙伴及最终用户的需求,渠道战略以集团战略及产品发展目标为出发点 渠道管理有章可循、严格执行 和渠道伙伴之间的有效沟通及透明度,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,35,渠道策略和管理程序,主要活动,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,了解公司总体战略和产品营销策略 了解现有的可选择的渠道方式 明确自己所需要的渠道层次，覆盖面和与渠道的关系 了解竞争对手的渠道策略和最新举措 确定自己的渠道策略和架构 了解产品公司所要求的渠道能力,确定分销商的挑选程序和标准 确定各地区所需要的覆盖率 计划最优化的代理/经销结构 挑选和确定代理商 建立系统的渠道管理程序和管理标准 签署代理合同,管理销售的库存和交货期 加强对信用和收帐的管理 提供产品促销支持 提供技术培训支持 建立代理业绩考核指标和程序,定期访问和了解代理的要求以及市场信息 按合同要求的角色和任务来评估代理表现 总结业绩分析结果并确认最佳奖罚办法,竞争对手渠道策略分析 渠道策略和结构,代理商挑选标准及程序 代理发展计划及业务目标 代理规范合同,代理管理标准和程序,代理业绩考核标准 代理奖罚条例,竞争对手营销及渠道分析 公司业务计划,标准合同范本 各地区主要代理商资料,代理管理国际国内最佳做法,代理合同及业务计划,最终成果,主要输入,频繁程度,每年一次,跟随新产品的诞生而进行,随时,月/季度,36,各部门在渠道策略和管理程序中的角色,总裁,输入,审批,审批,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,产品经理,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,销售分公司(渠道部),硬件产业部,R&D,输入,输入,审批,制定/执行,输入/执行,制定/执行/监督,制定/执行/监督,制定/执行,执行,执行,执行/输入,生产,1.确定渠道策略和架构,2.建立渠道,3.管理渠道,4.监督和评估渠道,37,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,针对不同客户特点的有效的客户战略和行动计划 提高客户渗透率和资源利用率 更系统化、制度化的销售管理 发掘和培养有潜质管理人才的工具,对现有和潜在客户要进行筛选分类，并根据客户类型制订相应目标和战略 对关键客户要有严格的客户计划，并按计划进行客户管理的各项活动 高层领导的重视及亲自监督,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,38,关键客户管理程序,主要活动,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,评估/改进,将所有潜在客户分类 制订针对不同类型客户的战略,制订客户计划包括 客户档案 机会和困难 目标，策略，资源分配，行动方案 长远问题,按计划实施 填写业务员工作日志 定期评估进展情况 客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助 修改计划,客户经理系统收集整理客户反馈意见 分公司经理定期拜访客户，听取意见 将相关意见付诸行动,评估客户管理绩效 评估人员表现 提出改进方法,主要输入,市场需求及竞争 实达在不同类客户中的表现,以往客户档案 最新客户信息 客户战略,行动计划 业务员日志,客户拜访 业务员日志 客户问卷调查,客户计划 销售业绩 客户调查报告 客户访谈 内部人员访谈,最终成果,客户分类 客户战略,客户计划,计划顺利实施 进展情况填入业务员日志 修改后的计划,客户调查报告 客户意见整合入下一次客户计划,客户管理绩效评估 人员评估 改进方法,39,评估/改进,各部门在关键客户管理程序中的角色,总裁,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,监督,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,产品经理,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,分公司总经理,分公司大客户部,R&D,生产,输入,输入,输入,审核,指导/执行/审批,执行,输入,执行,执行,执行,监督/支持,输入,输入,输入,输入,输入,输入,监督,监督,主持,指导/执行/审批,监督/支持/执行,执行,指导/审批,制定,支持,支持,执行,执行,执行,硬件产业部,40,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,建立市场驱动的新产品开发体系，仍兼顾IT公司技术驱动的重要性 更高的新产品的成功率 更有效的新产品开发投入,以对消费者、客户和竞争对手详实的信息积累为新产品开发的基础 开发过程由营销、销售和产品部门共同参加 严格的以财务预测、市场测试为基础的新产品项目评估,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,41,产品鉴别并决定是否采纳,新产品开发程序,在明确公司重点的基础上制定 新产品开发计划,评估新产品的效益并决定采取哪些必要的行动,寻求新想法,提交预算报告 对目标顾客小组进行产品的市场测试,对项目进行优先性排序,研发部门和生产部门做出样品 在小规模范围内推出产品标准和新的产品思想,考察产品市场效益决定是否有必要做进一步测试 决定采纳该产品与否,决定最佳的生产模式,全力以赴地推广新产品 推广前即做好协调安排,时间安排,一年一次,月/季 会,随新产品项目而进行,持续进行,推广后持续进行,主要活动,监督效益,推广,生产,考察市场,产品概念/原型的形成,产生新 “创意”,制定新产品开发计划,划分项目的优先性,42,各部门在新产品开发中的角色,总裁,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,销售分公司,硬件产业部,R&D,审批,审批,监督,生产,主持/驱动/执行,主持/执行,主持/执行,产品经理,驱动,驱动/监督,执行,驱动/执行,驱动,执行,输入/审核,输入,输入,输入/审核,输入,输入,输入,输入,输入,执行,输入,输入,输入,输入,输入,执行,执行,输入,输入,输入,执行,执行,输入,执行,执行,输入,执行,执行,监督,输入,执行,监督效益,推广,生产,考察市场,产品概念/ 原型的形成,产生新 “创意”,制定新产品开发 计划,产品鉴别 并决定是 否采纳,划分项目的优先性,执行 输入,输入,输入,输入,(审批),(审批),(审批),(审批),输入,输入,输入,43,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,有效地利用广告和促销手段来促进销售，树立实达的市场地位 对公司内部的广告和促销资源协调共享,以事实为依据的促销预算 各项广告和促销活动均有明确的计划及目标 对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结 建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,44,实施、监督与调整促销活动,设计促销计划与预算,促销程序,确定最优促销成分,主要活动,由各产品经理确定各产品的广告，消费者促销、客户促销及渠道促销的组合 品牌管理部确定实达整体公关活动组合,各产品经理与营销服务部，广告公司及销售部共同设计各产品的具体促销策划方案和预算 品牌管理部与广告公司共同设计实达的整体公关活动和品牌宣传活动和预算 由市场营销管理层协商确定年度总体促销费用及各类广告促销活动的额度,由营销部门监督，销售部门参与，共同修正和实施计划 由营销部门与广告公司合作，跟踪各项计划的实施效果，并总结和管理各种促销成分的效果档案数据库 由营销服务部总体协调各促销活动之间的资源分配及后勤,主要输入,各产品的年度营销计划 实达总体公关及品牌计划,实达总体及各产品的促销成分组合 实达总体及各产品的营销计划,实达总体及各产品的促销预算 实达总体及各产品的具体促销策划方案,最终成果,实达总体及各产品的促销成分组合,实达总体及各产品的促销预算 实达总体及各产品的具体促销策划方案,实达总体及各产品各项计划的执行方案和总结报告,45,各部门在促销程序中的角色,总裁,确定最优促销成分,设计促销计划与预算,实施、监督与调整促销活动,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,输入/审批,制定,生产,审批,审批,审核,审核,审核,审核,指导/制定,输入/制定,执行/协调,制定/驱动,审核,审核,输入,输入,执行(促销),输入,输入,执行(促销),输入,输入,执行(促销),46,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,通过定价建立在市场上的竞争优势 各产品合理的定价以达到价值(市场份额或利润)最大化,以充足的市场数据作为定价的依据 以价值最大化为最终目的，选择定价战略及战术 对市场、竞争者及客户对定价和调价的反应作事先的分析 需建立市场监测机制,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,47,定价程序,主要活动,根据产品的整体策略目标、需求、竞争等情况制定产品的定价目标 根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法,确定定价目标和方法,收集数据作为定价依据,根据制定的定价方法，确定数据需求 收集定价所需的各类数据 成本估算 市场需求数据 竞争对手成本和价格,制定价格和调整价格,将数据运用于定价方法, 确定定价 监测市场价格和市场变化，做出调价决策,主要输入,产品的整体策略目标 产品需求与竞争态势,定价方法,定价方法 市场需求数据 成本估算 竞争对手成本和价格,最终成果,产品定价目标 产品定价策略和方法,市场需求数据 成本估算 竞争对手价格和成本,产品价格 产品调价幅度,48,各部门在定价程序中的角色,总裁,确定定价目标和方法,收集数据作为定价依据,制定价格和调整价格,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,输入,输入,生产,(审批),审批,审批,审核,审核,审核,审核,执行/协调,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,49,关键程序的预期利益及要点,程序,预期利益,要点,建立实达各品牌的清晰鲜明的价值号召力，即真正的“品牌” 培养品牌管理能力 提高实达的品牌价值,品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争相比的独特性 实达内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并在工作中一贯地实现 定期了解和分析实达的品牌形象,关键客户管理程序,促销程序,定价程序,品牌管理程序,业务计划制订程序,渠道战略和管理程序,新产品开发程序,50,品牌管理程序,理解目前消费者/行业客户的品牌价值认识 分析消费者/行业客户的品牌价值需求 制定本品牌的独特价值号召力 确保内部的价值传递,选择品牌价值号召力,宣传品牌价值号召力,制定广告宣传信息 调整计划以适应地区差别性 选择合适媒体 测试和调整,评估与加强品牌价值,制定品牌发展策略,评估对品牌价值号召力的接受度和认识度 制定加强品牌价值的策略 再选择品牌价值号召力 宣传品牌价值号召力,评估新产品/市场等与现有品牌间的联系 确定品牌的发展策略,主要活动,主要输入,消费者/行业客户调研 本品牌及竞争品牌的市场表现 公司实力,品牌价值号召力 消费者/行业客户调研 广告效果调研,市场调研 品牌市场表现数据 (如销售额、市场份额等),新产品/市场特点 现有品牌的价值号召力 消费者/行业客户认知的品牌形象,最终成果,品牌价值号召力,广告/媒体计划,品牌价值号召力的改进方案 品牌价值号召力宣传改进方案,品牌发展策略,51,各部门在品牌管理程序中的角色,总裁,领导小组,市场营销及战略部,市场营销总监,行业产品营销,商用/家用产品营销,营销服务,品牌管理,客户服务,业务计划,销售部,销售总监,全国大客户部,全国渠道部,服务中心,系统支持,销售分公司,硬件产业部,R&D,输入,输入,生产,审批,审批,审批,审批,审批,审批,输入,产品经理,输入,输入,输入,输入,输入,输入,输入,执行,执行/输入,输入,制定,制定/驱动,驱动/制定,制定,输入,输入,输入,输入,选择品牌价值号召力,宣传品牌价值号召力,评估与加强品牌价值,制定品牌发展策略,52,程序成功的关键要素,集团高层领导的坚定决心 集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “程序是活动而不是静态的”，在实践过程中修正程序，使其更实达化 总裁及高层领导抽查，以确保程序得到严格执行,53,今日议题,回顾阶段一揭示的主要问题 实达新的营销及销售组织结构 营销及销售的关键程序 营销及销售体系的业绩管理系统 实施挑战及计划,54,业绩管理及激励机制的设计原则,关键业绩指标(KPI)设计原则,以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标 KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准 能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为 必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持 必须和激励机制挂钩,激励机制设计原则,激励机制的目标应是最大限度地提高销售和营销人员积极性 促进人员的行为 奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断 激励机制应易于理解，操作和监督 对大部分人员能公平并起作用即可，不必强求使每个人满意 激励机制应鼓励平稳上升式的销售而尽量减少“突击销售” 激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本,55,选择关键业绩指标(KPI)的步骤,第一步： 确定业务的价值树,第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步： 给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的财务指标项目,个人关键业绩指标,占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,行业产品营销主管,商用/家用产品营销主管,产品经理,市场营销总监,.,.,56,关键业绩指标的确定,价值及投资回报驱动因素,行动的业绩指标,指标负责部门,营销及销售 营销 生产及研发,销量/市场份额 价格 售出产品成本,营销 销售,营销费用 销售费用,销售 生产及销售,应收帐款天数 库存天数,生产,厂房及设备利用率,销售,后勤设备(仓库等)利用率,销售收入,售出产品成本,销售及综合行政费用,-,-,流动资金,厂房、设备资产净值,其他,+,+,息税前经营利润,投资资本,税前投资资本回报率,57,实达主要岗位关键业绩指标举例*,市场营销与战略部 市场营销总监 行业产品营销主管 商/家用产品营销主管,* 此处仅列出关键岗位的主要业绩指标，完整的KPI描述见关键岗位定义,产品经理 营销服务经理 品牌管理经理 客户服务经理 业务计划经理,销售部 销售总监 全国大客户主管 全国渠道主管 分公司总经理 销售人员,销售额,毛利,销售费用,应收帐款,市场份额,集团增长,客户满意度,对内服务质量,团队精神,队伍培养,营业利润,财务指标,客户指标及市场,内部指标,行动指标, , ,(营销费用), , , , , , , ,58,激励机制组成部分,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,完成业绩收入,总收入,定义,个人总销售额(或其他总量指标)超额完成时的奖励,固定的工资收入,发放频度,年终发放,每月发放,与岗位相关连的重要领域(如客户渗透率，客户满意度)指标完成时的奖励,年终发放,业务指标(如总销售额，产品线目标等) 100%完成时的奖励,季度发放,59,个人总体指标 集体指标 重要产品指标,以职位、经验和以往业绩而定 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 占基本收入的比例因不同岗位而不同,各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 可以是客户小组，也可以是分公司/办事处的总指标 指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为“有”或“无”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相应的奖励，完不成则没有，超额也不多得,激励机制各组成部份可能的要素,描述,组成部份,可能的要素,基本工资,完成指标奖励,重要领域业绩奖励,客户渗透率 新客户数 客户/渠道伙伴满意度 渠道销售量份额,分管的关键客户中的平均渗透率 新发展客户数目 客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度 实达渠道销售量占市场渠道销售量的百分比,将进一步展开,个人总体指标超额部份 超指标奖励系数,仅决定于个人总体指标完成率而与其他要素无关 将指标超额率换算成基本收入百分比进行奖励,销售曲线平稳上升的程度，主要是针对“突击销售” 收回货款与销售额的比率 实际费用低于(或高于)目标费用的奖励(或惩罚),超指标奖励,销售线性度 货款回笼率 费用控制,60,实达可考虑的激励组合 分公司总经理举例,基本工资,重要产品指标 集体业绩指标 个人总体指标,重要领域业绩奖励,超指标奖励,基本收入,正常业绩收入,总收入,基本收入,视指标超额情况和奖励系数而定 10%* 40%* 60%*,个人总体指标超额部份 前页所列的7个项目 个人总体指标(各产品销售额的加权平均) 集体业绩指标 重要产品指标(加权平均),要素,各要素基本收入百分比,每项1-2%* 25%* 0%* 15%*,完成指标奖励,* 所有这些百分数均为基本收入百分比,61,基本工资增幅的确定,指标业绩： 今年完成岗位各项业绩指标状况,行为业绩： 参照关键客户管理程序的行为考核办法为每个岗位制订出类似的考核评估方法，并照此评估行为业绩,评分,人数,明年基本工资增幅,1,2,3,4,5,10%,25%,30%,25%,10%,0,5%,10%,15%,20%,评分及各业绩档次分布的控制可以在销售片区(包括几个分公司)范围内进行,62,不同岗位收入组成的比例,客户经理、 渠道经理、 分公司总经理,* 完成一些特殊项目的奖励,70/30类,80/20类,90/10类,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,特殊奖励*,10%,2%,完成指标奖励,基本工资,业务单元(BU) 总经理,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,重要领域奖励,7%,完成指标奖励,基本工资,产品经理， 技术支持人员,正常业绩总收入,基本收入,超指标奖励,重要领域奖励,3%,完成指标奖励,基本工资,重要领域奖励,70%,30%,20%,10%,80%,90%,63,重要产品指标奖励的确定方法,完成情况采用“有”或“无”的不连续函数以鼓励销售人员尽力完成每个重要产品的任务。而如果采用连续函数，则可能导致一个产品线的业绩“贴补”另一产品线，因而不利于每个产品线目标的完成,* 基本收入百分比,产品,输入,权重,完成指标奖励,15% x 基本收入,15% x 基本收入,15% x 基本收入,10%,30%,60%,A,B,C,输出,产品,完成情况,相关奖励*,A,B,C,1,2,3,4,15%,13.5%,10.5%,6%,达标 未达标,64,重要领域业绩奖励的确定方法,领域(1),说明,( ),客户渗透率 新客户数 客户/渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制,说明 (1) 视岗位不同有不同的组合 (2) 采取“有”或“无”两种状态以简化操作，因为连续状态所带来的额外激励价值并不大 (3) 权重可设可不设 (4) 基本收入百分比 (5) 各项激励按权重的加权平均,奖励总和 (5),目标,完成 情况(2),权重(3),奖励(4),65,超指标奖励系数举例,设计理由,基本收入百分比,系数应能正确反映销售人员的努力程度 此例中12