价值流分析ppt课件

價值流分析,1,Content,概觀和學習目標 3min 小品/腦力激盪 5min 教學 50min 小品/腦力激盪 5min 教學 45min 筆記 2min 部門與個人價值溪流分析 5min 個人與小組討論並制定行動計劃 5min,課程內容 時間分配,2,諫逐客書 李斯,臣聞地廣者粟多，國大者人眾，兵強者士勇。 是以泰山不讓士壤，故能成其大； 河海不擇細流，故能就其深； 王者不卻眾庶，故能明其德。 是以地無四，方民無異國，四時充美，鬼神降福。 此五帝，三王之所以無敵也。 今乃棄黔首以資敵國，卻客以業諸侯，使天下之士退而不敢西向，裹足不入秦， 此所謂藉寇兵而齎盜糧者也。,3,概觀和學習目標,重視企業內部的精實改造，強調要回歸經營的根本去思考，顧客真正感受到的價值是什麼？ 下一步要沿著某特定產品的價值溪流（value stream），來檢視哪些活動能創造價值，並將所有浪費的活動去除掉。 所謂的價值溪流，就是創造出如潺潺溪水般暢流的營運、生產條件，讓設計和生產能依顧客的需求和要求而平順進展。 最後加速改善活動的循環，讓它生生不息。 而價值溪流在電子產業中特別重要，因為每件產品和技術不同，有的拚速度、有的拚創新，需要的人才也不一樣，這就是價值溪流，怎樣能平穩且均速地前進，我仍在摸索。施崇棠說,4,A、358 B、273 C、 ,1到9排列,這裡有1到9的數字，每一個數字只能用一次，你將如何運用1到9的數字填入空格中，來完成下列公式。,頭腦體操,5,附加價值與非附加價值 Value Added vs. Non-Value Added,附加價值是顧客願意出錢購買一些事物而這些事物帶給他 外觀(Form) 舒適(Fit) 功能(Function) 非附加價值=,浪費,6,何謂附加價值? (What Is Value Added?),它是個能改變產品之型式,裝配,及功能以合乎消費者之規格的程序. Processes that change the product form, fit, or function to meet customer specifications. 消費者願意付費的工作 Work the customer is willing to pay for.,7,8,物的四种狀態,1921年 Frank B.Gilbreth &Lillian Gilbreth 在美國機械學會發表 停 滯 檢 查 搬 運 加 工,工程等待 批量等待,收容數等待 運搬的等待,與標準比較，正常或異常,改變物的位置,變形，變質，裝配，分解,增加成本,增加附加價值,9,何謂附加價值? (What Is Value Added?),時間,3,6,9,12,浪費 60%,有附加價值 2%,範例： 鑽孔 裝設凸緣 驅動螺絲,範例： 走去取零件 等待時間 儲存零件 運輸,範例： 拿取鑽孔機 放下扳手 挾住或鬆綁工具,無附加價值 但是必要的 38%,10,11,差別就是停滯,異常潛藏於在庫之中 改善活動要集中於: 撤除停滯(低減在庫) 將異常顯在化(可實施改善) 提高加工(附加價值)比率,12,潛藏於停滯(在庫)中的問題點,1.設備斷續停止 2.設備故障 3.品質不良 4.刀具交換時間 5.換模時間 6.平准化的混亂 7.大批量運搬,生產 8.配合設備規格的生產,停滯把應該解決的事隱藏起來,13,何謂浪費? (What Is Waste?),只增加成本及工時未增加附加價值之部分 The element of production that adds no value to the product, adding only cost and/or time 消費者不願意付費的工作 Work the customer is not willing to pay for 問題之徵兆而非問題之根源 The symptom of the problem, rather than the root cause 瞭解與認知才是找出浪費的根源 The recognition and understanding of waste is key in defining the root cause 必須認識浪費才能減少浪費 To eliminate waste, you have to be able to recognize waste,14,七大浪費,搬運,矯正,庫存,等待 Waiting,生產過剩,過度加工,動作,Over Production,Over Processing,Inventory,Correction,Conveyance,七大浪費,15,“生產過剩”,生產 多餘(more) 下一工程需求 生產 提前於(earlier) 下一工程需求 生產 速度快於(faster) 下一工程需求,16,浪費之首生產過剩,生產過剩隱藏問題,會招來更多的問題 改善的機會潛藏於超額在庫之中 瓶頸只有一個 與其等待問題,不如去找問題,17,其它浪費 Other Wastes,人員 -心態Minds -想法Ideas -能力Abilities 科技Technologies 有關安全之浪費All wastes relate to,18,時間管理,成品 倉庫,進料 倉庫,生產製造過程,出貨,進料,製造週期時間(WIP),進料倉庫到出貨倉庫時間(DTD),19,現況圖 (價值流示意圖Value Stream Mapping),“假如你希望未來成為精實的工作區域, 那麼你必須先學習有關現在的工作區域” “If you want to be lean workplace of the future, you need to learn about workplace of the present”,20,價值流改善 流程Kaizen(Flow Kaizen) &作業改善 單點Kaizen(Spot Kaizen),PCBA,ASSY,製程,製程,製程,價值流(VALUE STREAM),原材料,成品,21,價值流示意圖(VALUE-STREAM MAPPING)!,視化表示物流及資訊流 提供一價值流觀的藍圖供其執行 每一個人必須對範圍有所瞭解以能達成精實的流化(Lean flow),“辨識每一個產品族的整個價值流 是精實思考的下一個步驟” Jim Womack& Dan Jones, Lean Thinking,22,23,運用價值流示意圖工具(VALUE STREAM MAPPING TOOL),產品族 (Product Family),現況圖 (Current State Drawing),未來圖 (Future-State Drawing),工作計畫,瞭解現行的作業方式,設計一精實流動方式,用何方式可予於達成,24,起步 針對單一“產品族”,從此處 起步,製程面 單一工廠(“Dock-to-Dock”) 多家工廠 跨公司,您 需要,一位價值流(Value Stream) 經理,25,達成未來目標的計劃 (Future State plan),產品族,現況藍圖,未來目標 藍圖,精實價值流的特性,工作計畫,設計一個精實(Lean)的流程 掌握價值流(VS)的背後動力 需要一個未來目標 物流與資訊流程 工作計劃的基礎 -類似一份“藍圖” 需要一個按部就班的工作計劃, 計劃中應有時間表與明確的責任劃分,26,如何製作價值流現況圖,選取對象部品 選取關鍵路徑 認識符號 走出辦公室,27,如何製作價值流現況圖,對象部品選取方向 部品單價高 廠內瓶頸工程 製程繁雜度很大 佔營業額高百分比 庫存居高不下 獲利率偏低,28,如何製作價值流現況圖,關鍵路徑選取方向 瓶頸工程 製程繁雜度很大 部品零件之高價值,29,30,31,32,33,34,35,36,37,MC/T=5.5H 人數=22人/班 OEU=70% C/O= 40分 品種=15*10 FPY= 100% EPE= 1 天,MC/T=4H 人數=12人/班 OEU=70% C/O= 20分 品種=15*10 FPY= 100% EPE= 1 天,MC/T=5H 人數=14人/班 OEU=70% C/O= 30分 品種=15*10 FPY= 98.5% EPE= 1 天,MC/T=3.5H 人數=20人/班OEU=65% C/O= 30分 品種=15*10 FPY= 99% EPE= 1 天,SMD CHIP理想價值流程現況圖,備料區,日 計 劃,排程,1 星期,1KK,2KK,月需求量=117.389KK日產能=3.913KK,0.25天,0.7天,0.5天,3天/趟 13.65KK/趟 混載,3天/趟,Forecast,訂單,9830日內交貨,1 + (3) 個月,業務,采購,3KK,0.5KK,1.5KK,13.65KK,C/T=1.5H 人數=15人/班 OLU=85% C/O= 0分 品種=15*10 FPY= 95% EPE= 1 天,0.4天,0.13天,3天,11.7KK,0.82天,3.5天,DTD= 9.3DAY MCT=0.81DAY OEU=70% Productivity=2210,庫 存 管 控,38,完整價值流現況圖數據收集項目,1.客戶月需求量 2.客戶日需求量 3.T/T 4.DTD(Duck to Duck) 5.WIP 6.部品C/T 7.實際庫存數量 8.進料方式 9.出貨方式 10.各工程C/T 11.編制人數 12.班制 13.品種 14.多能工 15.FPY首次合格率 16.生産指示頻度 17.設備運轉狀況 18.搬運距離 19.OEE設備總和效率 20.C/O每次換線換模所耗時間 21.每日段取次數 22.品質確認方法、頻度與良品率 23.不良品處理方式 24.月平均工作天數 25.生産方式 26.EPE多久生産一次 27.設備配置方式 28.搬運方式 29.加班狀況 30.收容數,39,完整價值流現況圖數據收集定義（1）,月需求量=20000台可取前6個月交貨平均值 日需求量=950台=20000台/21工作天 DTD=3.1天=3.1天+0.1天+0.07天+0.1天+0.23天 =從材料入庫起止出貨間之庫存/客戶日需求之總和 WIP=0.27天（27人）=0.1天+0.07天+0.1天 =各製造工程間之庫存量/客戶日需求量之總和 部品C/T=4.2分=0.6+1.2+1.2+1.2 =生産1件從第一工程至最後工程所需時間之總和 93台 66台 100台 實際庫存數量,40,完整價值流現況圖數據收集定義（2）,出貨方式 1趟/天 90台混載/趟 出貨倉庫實際狀況 進料方式 1趟/月 2000台/趟 出貨倉庫實際狀況 編制人數=1人 早班1人或2班制各一人 OEE=45.58% 設備總和效率 C/O=40分 每次換線換模所耗時閒 每日換線回數 EPE=1 品種=28種 對象線生産種類=點數,41,42,價值流圖析應用,價值流圖的循環周期,減少浪費重點,未來圖變成 現況圖,採取行動,辨識價值流,繪製 未來圖,列出製程 改善機會,繪製現況 圖,製程數據 搜集,願景,43,44,TAKT TIME,生産步調與銷售步調同步化 根據產品的銷售速度來決定該產品 與其零組件的生産速度,Takt Time= 每班的作業時間 每班的顧客需求數,27，000秒 = 59 秒 460個,59 秒,59 秒,59 秒,45,未來目標的相關問題 （Future-State Questions）,需求（Demand） 1）Takt time? 物流（Material Flow） 2）何處可應用連續流程（where to use continuous flow）？ 3）何處應使用類似超級市場模式的拉式系統（supermarket）？ 資訊流程（Information Flow） 4）在整個生産鏈中，哪一個點決定開始生産？ 5）有多少工作可省略不做？ 6）如何使生産配比平凖化？ 支援性的改善（Supporting Improvements）,46,改善指標,47,精實生産主要的原則,1.有效率的小組 2.零浪費，零不良 3.針對市場需求調整產能 4.產能最佳化 5.以總成本作爲績效指標,48,改善指標,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD（Dock to Dock） 首次合格率FPY First time ok through 總合設備效率OEE Overall Equipment Effectiveness,49,50,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD,爲什麽why 工廠必須消除浪費與改變到顧客方向拉式系統 設置巨大緩衝區生産過多零件，但是降緩了物料速度 減少庫存可以減少物料管理及儲存，將較少機會損壞零件,51,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD,爲什麽why DTD附加價值（實質）作業（Value added operation）僅僅少數 DTD絕大部分時間是無附加價值 緩衝（Buffer）、停滯（stangnation） 搬運（Transfer）、庫存（storage） 檢查（Inspection）、重工（Rework）,52,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD,何處where 原物料購買的零件接受進入工廠開始計數，因爲已進入產品構成 製程工作包含物料在修理重工去預計全部緩衝區 完成產品所有完成品包含管制部品併入DTD計算直到被從碼頭交運,53,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD,何時when 數據收集必須在作業形態優良表現產品線的同一時間,54,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD,如何做how 降低原材料與成品庫存 降低安全庫存量 提高進料與交貨頻度,55,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD,如何做how 減少在製品/製程高效率化 a.目視化、防誤措施 b.一個流、小批量 c.作業依排程生産 d.推展全員生産性保養 e.縮短轉換時間,56,進料倉庫到出貨倉庫時間DTD,改善效益 DTD時間改善以減少庫存有較少的物料管理、庫存結果與較少機率損壞部品改善FPY 減少物料管理、廢棄及庫存搬運成本，可改善總成本數,57,價值流診斷分析,降低DTD時間,在不增加庫存的 前提下提高產量 （依市場需求）,降低庫存,提高工數,增加生産時數,降低原材料庫存,減少在製品,降低成品庫存,降低安全 存量,提高進料 頻率,製程穩定化,降低安全 存量,提高交貨 頻率,提高OEE,改善首次 合格率,依排程生産 （含拉式系統）,安裝適用的 設備與製程,加速推展FTPM,縮短換模換線 時間並降低批量,防呆措施,58,首次合格率FPY,經過完整的製程後，第一次就可以符合品質要求的產品件數的百分比 不含被報廢、重工、重試驗、線外修理、退回件數,59,首次合格率FPY,計算公式 =【投入生産總件數-（報廢件數+重製件數+重測件數+線外補修件數+退回件數）】/投入生産總件數,60,首次合格率FPY,爲什麽why 改善FPY成果將可提高產能 改善產品品質對内部及外部顧客 降低大量生産庫存 消除因報廢、修理與過多庫存的浪費,61,首次合格率FPY,何處where FPY數據收集必須在最終製程 目標：零製造不良與送交,62,首次合格率FPY,何時when 首次合格率數據最小以班別為單位，其數據必須為日常紀錄,63,首次合格率FPY,如何做how 必須降低報廢、重製、重試、退回或修理，如果將以上項目縮短，則可提高FPY 可應用防誤措施、目視化工廠、快速轉換等工具改善FPY 如果所有單件投入一個製程製造，每個件數都通過過程，計算結果應為100%,64,首次合格率FPY,改善效益 提升製程產品品質降低庫存需求，並改善DTD時間 改善及維護順序通過製程改進BTS（Build to Schedule） 全面提升OEE（Overall equipment efficiency） 降低索賠、報廢與修理成本,65,首次合格率FPY,示範説明,傳統的產出計算方式 產出的結果是什麽？ %,66,首次合格率FPY,開始：100 units,A,C,B,D,結束：85件“好”的產出,100/100=1,90/100=0.9,87/90=0.97,85/87=0.98,100,90,87,傳統產出的計算方式 產出的結果是什麽？ 1 x .9 x .97 x .98 =85%,產出=沒被報廢的部品,報廢 10,報廢 3,報廢 2,67,首次合格率FPY,開始：100 units,A,C,B,D,結束：85件“好”的產出,100-10（補修+報廢）/100=.90一次合格產出,100-16（補修+報廢）/100=.84一次合格產出,90-12（補修+報廢）/90=.86一次合格產出,87-7（補修+報廢）/87=.91一次合格產出,100,90,87,產出=沒被報廢或補修的部品,報廢 10,報廢 3,報廢 2,R E W O R K,10,6,9,5,隱藏因素,首次合格率&隱藏因素,68,首次合格率FPY,開始：100 units,A,C,B,D,結束：85件“好”的產出,100-10（補修+報廢）/100=.90一次合格產出,100-16（補修+報廢）/100=.84一次合格產出,90-12（補修+報廢）/90=.86一次合格產出,87-7（補修+報廢）/87=.91一次合格產出,100,90,87,首次合格率是根據每一工作站一次就把 工作做好的比率：.90 X .84 X .86 X .91= 59%,報廢 10,報廢 3,報廢 2,R E W O R K,10,6,9,5,首次合格率&隱藏因素,69,設備總和效率 OEE,用來衡量一項設備稼動率、性能效率以及良品率之複合總效率指標 對一瓶頸作業而言，OEE是能用來衡量產能利用率的指標,光寳：設備總合效率（OEU)定義 OEU=設備運用率X設備利用率X設備生産使用效率（OEE),70,設備總和效率OEE,計算公式 =稼動效率 X 性能效率 X 良品率,稼動率,性能效率,良品率,=,X,X,設備失效,設定及調整 損失,模工具損失,空轉及小中止,速度減緩損失,製程不良損失,起始暖機損失,71,72,設備總和效率OEE,設備稼動率 =機器實際運用時間/機器可運轉時間 =稼動時間/淨勞動時間 淨勞動時間=勞動時間-計劃停止時間 稼動時間=淨勞動時間-異常停止時間,73,設備總和效率OEE,性能效率 =（總生産數量X理想週起時間）/ 稼動時間 理想週期時間(Ideal cycle time) =能於最佳時間完成單一生産件時間 =最小時間值,74,設備總和效率OEE,良品率 =（總生産量-總不良數）/總生産數 =首次合格率 FPY 總不良數=修理數+報廢數,75,設備總和效率OEE,爲什麽why 分析工廠主要浪費及損失為七大浪費的項目 追查改善對策 儲存OEE目標與預測,76,設備總和效率OEE,如何做how OEE必須被量測在作業制約的設備 數據需收集班、產品或工作適當時 OEE數據必須每日檢討及傾向加班 許多變數存在於自然環境設備規劃與機械 個別製程以比較於合理的基礎,77,設備總和效率OEE,改善效益 提高生産力降低製程時間減少DTD時間 提升生産力及降低重工與報廢成本以改善總成本,78,精實的思考方式（Lean Thinking）,何謂精實的思考方式？以下為5個基本原則 1.從顧客的眼光來找出價值所在 2.針對各產品族，辨識並分析其價值流（value stream） 3.依據顧客的精確需求 4.牽動產品進入流程 5.並追求完美,79,精實（Lean）的思考方式,該做什麽？ 開通一個組織管道一個精實（Lean）的企業促使價值能沿著整個價值流（value stream）順暢地流經各部門或公司。,80,精實（Lean）執行 經驗傳承（Some Lessons Learned）,技術 系統 哲學 共通工具的限制 流化第一 採取價值流的觀點 管理層 必須規劃及主導價值流的導入,81,精實（Lean）的演進,過去我們需要的是各種技巧 -挑櫻桃（“Cherry Picking”） 品管圈、“JIT”、放權授能 現在我們需要的是系統 未來我們需要的是哲理,82,生産力,何謂生産力？ 產出量與所投入生産要素（人、材料、機械）之比率,請問： 大的裝配缐作業員25人，一天工作8小時，無支援、加班、除外時間等， 一天產出3500Pcs，亦即8.2秒產出一個 小的裝配缐作業員10人，一天工作8小時，無支援、加班、除外時間等， 一天產出1600Pcs，亦即18秒產出一個 請問哪一條裝配缐較賺錢？,83,生産力計算説明,生産力,直接作業工時=出勤工時-支援工時+受援工時+加班工時-除外工時 註：除外工時-人員面：朝會、5S、教育、QCC 設備面：故障、品質、欠品,*1.生産力=產量/直接作業工時 即每人每小時產出量,*2.生産力=直接作業工時/產量 即每個產出量花費多少人-小時（man-hours),84,生産力計算,大缐生産力=3500Pcs/25人*8小時 =3500Pcs/200man-hours =17.5Pcs/man-hours,小缐生産力=1600Pcs/10人*8小時 =1600Pcs/80man-hours =20Pcs/man-hours,Good!,85,小品/腦力激盪,五個錢幣,動動腦!,你可以移動5次錢幣, 讓它變成下面的圖案.,在移动时,需要同时移动两个成对的钱币为一次,一个10元的配合一个15元的移动,但是在移动时,如有空位不能补上,当钱币连在一起才可以移动,但需求两个钱币的大小空间才能移动,如中间有空格就不能移动,你将如何运用5步完成下面的,86,筆記,附加價值與非附加價值 物的四種狀態 停滯, 檢查, 搬運及加工 如何提高附加價值 浪費 七大浪費 (動作, 搬運, 矯正, 庫存, 等待, 過度加工及生產過剩) 時間管理 如何製作價值溪流 改善計畫 個別效率與系統效率 Takt time,87,觀書有感 宋朱熹,半畝方塘一鑑開， 天光雲影共徘徊， 問渠那得清如許？ 為有源頭活水來。,88,