酒店 希尔顿国际IT为核心推动集团化的CRM策略

希尔顿国际IT为核心推动集团化的CRM策略 2003年酒店IT界的事件簿中，希尔顿酒店集团的两项新举措吸引了许多行业分析人士的眼球，一个是无线局域网技术应用的拓展，另一个就是以客户关系管理策略为龙头的OnQ全面科技解决方案在集团内各个连锁品牌中的大规模推广实施。为此，希尔顿大幅度增加了在酒店IT方面的预算达13%，并期望借助IT技术为集团带来可观的投资回报和盈利能力。而这一切无疑是四年前那次被列入各大酒店管理学院教案中的著名并购行动的自然延续。下面我们就从头来看，看希尔顿国际是怎样以IT为核心推动集团化的CRM策略的。1999年，希尔顿国际收购了美国本土的大型特许经营连锁酒店集团Promus，从而把双树(Double Tree)、枫屋(Homewood)、大使(Embassy)和汉普顿(Hampton)等几个品牌纳入到希尔顿的大家庭，由于希尔顿国际之前主要是以全资拥有或者全面管理的方式进行品牌拓展，而且酒店的规模较大，以全功能酒店为主，因此发展速度受到一定的限制。这次并购行动，为希尔顿国际带来了一套成功的特许经营运营管理模式，以及具有一千多家酒店的发展成熟的酒店特许经营网络，是酒店集团发展史上一次互补双赢的成功并购案例。但这个案例之所以备受关注，不仅仅是品牌商业运营模式上的强强联合，而且在酒店IT方面，希尔顿国际通过合并，获得了Promus的研发团队和技术专利，从而巩固了希尔顿国际在酒店IT应用的领先地位。希尔顿国际一直很重视在酒店资讯科技上的投入，尤其是总部和酒店之间的经营信息交流，而在这一点上，Promus是英雄所见略同。Promus作为一个拥有多品牌特许经营体系的酒店管理公司，对于庞大的成员酒店网络的支持和控制，很大程度上依靠的是IT技术，从97年起，Promus自行组织技术力量进行新一代酒店管理系统以及互联网酒店电子商务的研发，成效显著。希尔顿国际伴随着品牌并购，得到了一个CIO，一支450人的IT技术队伍，一套成熟的酒店管理软件以及一个现代化的数据中心。从2000年开始，希尔顿国际设立了一个由品牌整合总裁、HHonor会员计划总裁和各个品牌经理组成的品牌整合委员会（BIC），开始把希尔顿国际的HHonor会员计划推广到原来Promus的各个品牌，并在各个品牌之间建立交叉销售体系，合并一些重复冗余的部门，把希尔顿国际顾客至尊、追求品质的公司文化与Promus感性、温情、年轻的企业活力相互贯通融合。建立一个名为希尔顿大家庭的全新品牌标识(Hilton Family)。在此同时，来自Promus的希尔顿国际集团副总裁兼CIO蒂姆哈维带领他的团队开始了对希尔顿国际的技术整合和改造，其中最重要的行动就是用Promus的酒店管理软件System 21全面取代希尔顿国际原有的H1系统。与其他酒店集团不同，希尔顿国际采取的科技策略是自行开发酒店管理软件，并要求旗下所有酒店使用相同的酒店管理软件。希尔顿认为，酒店管理数据及软件的标准化和集中化是首要的，只有这样，才能保证各个销售渠道实时和准确地把握酒店的可供应房间数量和价格，跟踪至尊会员和常客的消费历史和积分，这是收益最大化和加强顾客忠诚度所必需的。单单做到各个电话预订中心和订房网站所见到的房间数量和价格一致，但与酒店管理系统中的实际情况不同的话，一方面，服务代表无法即时对宾客的预定或更改请求进行确认，另一方面，又会造成客人直接打电话到酒店拿到更好价格的情况，这些都会降低客户的满意度同时减少酒店的收入。从最初就在Windows平台下开发和使用的System 21系统，有别于其他厂商的产品，它从一开始就是针对连锁酒店数据共享的需求而设计的，是一个高度集成的系统，包括客房管理、预定、收益管理、客历和销售管理的数据，都集中到数据中心，可以进行统一的查询和统计分析处理。例如，通过System 21，一个订房文员，可以预订集团内部任何一家酒店的客房，可以根据客人提供的确认号码，调出订房单进行修改或取消预定，可以根据客人的姓名、电话号码或信用卡号码实时查询客人的档案，在HHonor系统中的积分和特殊喜好。System 21超前的理念，先进的设计概念，注定了它可以最终取代希尔顿原有的酒店管理系统，并在日后的CRM总体规划中占据重要地位。希尔顿的CRM发展策略是在2002年5月份提出来的，这是基于对品牌整合两年来的成效评估而做出的商业决定，希尔顿看到，随着旗下品牌的增多，需要有一个更科学的宾客价值评估机制，需要有更高效的迎送、服务补救和投诉跟踪流程，需要更充分地利用收集到的信息获得顾客忠诚度和利润的同步增长。希尔顿认为客户关系管理就是创造价值，包括为顾客创造价值，以及为业主、加盟者和管理者创造价值。CRM在希尔顿的语汇中，代表“Customer Really Matters”(客人确实重要)，它包括追求业务策略的清晰制定、聚焦最有价值的顾客、追求短期成功、向客人提供实际利益、充分运用现有的科技和资源，以及在各个接触点建立共同的宾客视图。希尔顿把自己的CRM计划划分为四个阶段，并形象地比喻为爬行、走路、奔跑、飞行。第一阶段从2002年五月开始，采取的措施包括：设立宾客档案经理的职位，负责对原有科技底下收集到的顾客信息进行汇总，从而保障在每个品牌每个宾客接触环节都可以识别某个顾客及其个人偏好；改良抵店客人报表，反映客人的个人偏好、特殊要求以及在各个接触点的过往的服务失误及跟踪补救；重整HHonor体系和钻石服务承诺，确保任何时候在任何酒店，“最佳客人”都能获得最佳服务；建立“服务补救工具箱”，保证补偿的成效，消弭客人因为服务失误造成的不快；增强了宾客档案的功能，包括了加急预定以及对过去/将来预定的浏览；酒店级CRM入门培训。第一阶段取得的成绩是被识别的至尊宾客人数增加了4%，每人的平均消费房晚增加了1.1到1.7个，交叉销售的增长率为21.3%，各个品牌的服务评分和顾客满意度都有2到5个百分点的增幅。第二阶段是从去年12月份开始，包括：CRM数据到System 21酒店管理系统的整合，让一线人员可以得到弹出账单消息等自动提示；客人自助式的在线客户档案更新系统；把客户投诉/服务失误整合到宾客档案管理系统中，从而让经营者可以界定存在流失风险的客人；把希尔顿全球预定和客户服务中心与宾客档案管理系统进行整合，使预定人员可以得到自动的系统提示；改善宾客隐私保护政策和程序；酒店进行强化培训等。第三阶段是从2003年中开始，包括:让客户档案在任何地方、任何渠道都可以无缝地访问和修改；改善在品牌和HHonor互联网站的宾客欢迎和识别,扩充及加强客人喜好和特殊需求的可选项；抵店前48小时的确认和欢迎，包括天气信息、交通指引、以及特殊服务等；在所有接触点提供个性化信息传递的能力；离店后电子信息和电子帐单的传递，包括在线账单查询、感谢信、满意度调查、HHonors积分公告、特殊的市场优惠等；酒店级科技的加强；报表的汇集；第四阶段从2003年底到2004年初开始，包括：针对性的个性化行销-客户化的促销活动、按照客人旅程安排的特别服务项目；无线技术的深入使用；远程入住登记和无钥匙进入；个性化的客房内娱乐和服务项目；客户生命周期管理，从尝试、绑定、跨品牌体验，直到持续的关系巩固，乃至驱动其频繁使用；宾客级的收益管理，根据客人的终生价值和风险因子确定价格策略。从整个计划当中我们可以看到IT技术的研发和实施占了一个相当重要的角色，蒂姆哈维曾向媒体阐述了2003年其IT部门的几个主要目标，继续System 21系统的新版本研制以及在各个成员酒店中的升级和推广，在年底以前把所有酒店的管理系统更换为最新版本的System 21，包括目前使用HPMS2的几十家最大型的Hilton酒店；通过对第三方收益管理和CRM数据分析系统的整合，提供一个历史数据、竞争者分析和业务预测的工具平台；酒店无线局域网的应用研发和试验推广。从而为希尔顿集团下属的所有酒店品牌提供一个全面的技术解决方案。这个解决方案被称为OnQ，其核心是System 21酒店管理系统，目前已经发展到2.11版本，将会被重新命名为OnQ V2系统，它作为一个统一的前端系统，除了完成日常的酒店业务外，还可以透明地访问到由其他后台系统提供的数据，这些系统包括Focus收益管理系统、Group 1客户联络管理系统、E.piphany客户关系数据分析系统等，同时具有与各种电话计费系统、程控交换机系统、语音信箱系统、高速互联网系统、迷你吧系统、门锁系统、POS系统、收费电影系统、能源管理系统、客房内传真系统的接口。OnQ的收费模式是按照酒店客房收入0.75%收费，并提供一系列的IT服务：包括基于现有配备情况以及对酒店业务需求分析选定的硬件平台；24小时x7日的硬件和专利软件支持；业界领先的完全整合的收益管理模块；客户关系管理模块；改良的HILSMART系统；7个email账号；通过System 21桌面完全的互联网www访问；硬件升级保证，大概三年更新一次设备；软件核心模块升级，无须另外收费。OnQ中的Q是质量的缩写，代表了希尔顿国际对服务质量的一贯追求，同时，也是英文On-demand Cue的简称，代表这个科技平台可以在服务团队需要的时候，提供充分的提示，让他们成为顾客的个人助理，提供个性化服务，从而取悦顾客获得对于集团忠诚度的提升。同时对于管理层，系统也能在需要的时候，通过分析数据，提供对修正经营策略的提示，从而更能适应高度竞争的市场环境。针对新酒店和现有酒店加入特许经营体系的不同情况，OnQ解决方案提供了详细的部署计划和培训指导，包括一本40多页的系统规格要求（包括前厅服务图的尺寸布局图纸、电脑房和设备间的规格、网络布线规范、硬件采购指南以及培训室的规格等），一本96页的培训管理手册（包括系统向导、情景作业、在线指导、技能测试、模拟操作、补充实习、资格认证七个阶段的工作指引），一本30多页的培训系统安装手册，以及项目会议程序、标准实施进度表、数据库初始化问卷和各种检查表格等资料。对于新开业的酒店，标准的实施进度从开业前4个月到开业后一个月，分12个阶段，43个项目；对于从其他品牌转换过来的酒店时间要长一些，需要从转换前半年到之后的一个月，分12个阶段，52项任务，计划中详细列出了每个人物的目标、负责人、完成时间和具体步骤。培训时间通常占其中的60到45天，管理层的培训时间较多，因为除了系统的使用之外，还有相关的管理领导课程。OnQ的培训绝大部分是通过电脑进行，电脑提供了整个系统功能的向导、在线的教学笔记和习题、情景模拟、考试都在培训系统中完成。同时，在实际使用的系统中也设置了Coach的图标，可以随时为工作人员给出交互式的帮助信息。从而大大降低了培训成本，缩短了培训时间，也保证了培训内容的一致性。OnQ由于是基于一个集中式的系统，具有互连互通的网络架构，所以其业务系统和培训系统都实现了自动分发和远程更新。为了保证工作效率，每天都会自动下载数据库的备份到本地，方便检索的速度，仅对修改作出同步。与Fidelio、MSI等著名的酒店管理系统供应商的产品相比，System 21/OnQ的功能也许没有那么全面细致，也没有太多的多样化和适应性。但由于是作为希尔顿的专有系统，更多时候强调的是核心流程和数据格式的一致性，从硬件配置到功能特性，都是至上而下根据管理目标和策略进行规划和定义的，而不向个别酒店的特殊要求进行妥协，而且所有关键的业务数据都完整地传送到集团的信息中心，酒店的业绩对于管理公司一览无遗，酒店的常住客自然成为管理公司的重点客户，在连锁范围内共享。毕竟所有加入希尔顿大家庭的酒店，无论是全面管理还是特许经营，都必须接受使用集团指定的电脑系统，并签订信息授权使用的条款。而这也就是希尔顿集团之所以可以大刀阔斧地在企业级推行CRM策略，并成为行业翘楚的根本因素。也许这也是我们国内的连锁酒店经营者值得借鉴的。