行业环境ppt课件

（二）行业环境 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。 行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。,1,行业中的五种竞争力量,2,1、行业内部竞争者 A、行业增长率 B、产品差异程度 C、市场结构：规模对比,3,2、潜在的进入者 行业的吸引力大，会吸引潜在进入者。 关键看进入壁垒的高低。,4,进入障碍和退出障碍 绝大多数行业都有进入障碍和退出障碍。 （1）进入障碍： 规模经济 企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降,5,产品和服务的差别化 存在差品差异的行业，现有企业可能因第一个进入或广告、良好服务赢得商誉、用户的忠诚而具有的优势。 资金的需求 不同行业的资金密度不同。 为实现规模经济生产所需的资金量可能巨大。 有些行业虽然不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大。,6,转换成本 是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。 分销渠道 原材料和技术的优势 政府的政策、环境制约,7,特殊的资产 相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的管理者，与供应商、分销商的协作关系，发明专利等。服务业的无形资产更为重要。 进入障碍的其他来源： 长期合同； 专利和专有技术； 学习曲线效应,8,（2）退出障碍： 固定资产高度专业化 唇亡齿寒 感情因素 政府和社会限制,9,企业进入和退出象限,10,进入障碍高和退出障碍高：高利润、高风险； 进入障碍高和退出障碍低：高利润、低风险； 退出障碍低和进入障碍低：低利润、低风险； 退出障碍高和进入障碍低：低利润、高风险。,11,3、替代品 所有产业都面临替代的威胁。 有的是经济因素 有些是原材料短缺 有些是技术进步。如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。随身听被MP3代替，网络对传统信息媒体（报纸、杂志、电视、广播）。 还有消费习惯的替代 从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。,12,辨识替代品 所有与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。如汽车、火车与飞机 替代的经济性 替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。也即一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本。,13,4、供应商的威胁： A、投入品的可替代性高低 转换成本大小、对产品的影响 B、供应方的集中程度 C、购买批量 D、供应商的转换成本 供应商转供其他企业的代价 E、前向整合的威胁大小,14,5、顾客 顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国内，也可能在国外和地区。 顾客具有较强的讨价还价能力的情况有： （1）数量小，规模大，集中度高； （2）转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品；,15,（3）产品是标准化的，缺少差别化，对价格非常敏感； （4）具有后向一体化的资源、能力； （5）充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。,16,三、企业内部因素分析 （一）企业素质与经营能力分析 、企业素质 企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。企业素质的好坏，不仅与“先天”有关，而且与“后天”有关。,17,“先天”因素有：企业建立地点的自然条件和社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员构成等等。 “后天”因素有：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低等等。,18,、企业素质的分析内容 企业素质与企业活力分析 企业产品与市场营销分析 企业经济效益分析 企业资源分析,19,企业素质是通过企业能力来反映，企业能力是企业素质的表现形式，主要是四种能力： （1）产品竞争力 是企业素质的综合反应 表现为盈利能力和适销能力，要有1-2个拳头产品 （2）管理者的能力 即决策、计划、组织、控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥。 （3）生产经营能力 （4）企业的基础能力,20,（二）企业内部条件的分析 、市场营销分析 可分解为四种能力：产品市场强度、销售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。 2、财务分析 3、管理组织分析 4、其他条件分析,21,四、企业使命 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据。 企业使命是企业对自身生存发展目的的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。,22,为什么要建立企业使命 “一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的使命和目的，才可能制定明确而现实的战略目标”。德鲁克 建立企业使命的意义主要在于： （1）明确发展方向和业务主题 企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，如何体现区别于其他组织的显著特征。 （2）协调企业内外各类矛盾和冲突 企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、强化激励，指导企业运行。 （3）有助于建设企业的共同愿景,23,真正的领导能为组织灌输宏大感，让下属感觉工作很有意义、很有价值事物本来没有意义，给它赋予意义。 残疾人事业 瑞士钟表 砌墙 北京建筑 踢球,24,什么是愿景？“愿”字上面是原，下面是心，也即，原来这是我的心，是内心深处的一种愿望、期盼。每个员工都会对企业的未来有一个图像式、企盼式的描述，如果企业能够勾划出今后发展的宏图，明确企业的目标，激发员工热诚并形成一种共识，就会使共同愿景成为指引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大动力。 一体感,25,五、企业总体战略 企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略、部门制定职能性战略。 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩型、混合型。,26,（一）稳定型战略 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度较小（或减少）。 稳定型战略的经营风险相对较小，是过去经营状况基础上的稳定，适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业。,27,1无变化战略 是一种没有战略的战略。过去经营相当成功，内外环境无重大变化，不存在重大经营问题。 2维持利润战略 在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。 3暂停战略 快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。 4谨慎实施战略 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。,28,（二）增长型战略 增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。,29,、密集增长战略 指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 密集增长战略主要有三种形式： 市场渗透；市场开发；产品开发 战略增长方向,30,、一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。 一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。,31,、多角化增长战略 多角化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。 由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标。根据国内、外案例研究，有下列6种：,32,33,多角化增长战略是一把“双刃剑”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。,34,（三）紧缩型战略 指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。 1抽资转向战略 企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。,35,2放弃战略 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。 3清算战略 是卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企业的存在）。显然，选择此种战略等于承认失败，是一种在感情上最难以接受的战略，也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略。,36,（四）混合型战略 较大型的企业，拥有较多的战略业务单位，可能分布在不同的行业和产业群中，外界环境和资源条件不完全相同，需采用混合型战略。,37,1、同时性战略组合 （1）在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。 （2）在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。 （3）在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。,38,2、顺序性战略组合 先后采用不同的战略方案 （1）某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚”作用。 （2）先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。 不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。,39,六、竞争战略 竞争战略，是指企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。 对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。,40,（一）成本领先战略 、成本领先战略内涵 又称低成本战略，指企业的全部成本水平低于竞争对手，在追求规模效益的基础上降低成本。20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，成本领先战略得到了普遍应用。尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。,41,2、成本领先的优势 可获得高于行业平均水平的利润； 能有效抵御来自竞争对手的抗争； 能对抗强有力的买方； 给潜在进入者设置障碍； 有效应付来自替代品的竞争。,42,3、实现成本领先战略的措施 （1）规模经济 （2）学习曲线或经验曲线的效益 （3）关键资源投入的成本控制 （4）加强垂直一体化或纵向整合,43,（5）提高生产能力的利用率 （6）战略选择和经营运作的决策 增加或减少产品或品种的数量 增加或减少为顾客服务 使产品的性能和质量特色有所增加或减少 增加或减少产品分销渠道的数量 修补价值链，增加或减少一些能使成本和生产相适应的活动。 进行有限的市场细分，产品低程度的差别化,44,美国西南航空公司，在众多航空公司都亏损的情况下，它获得了长期盈利。怎么能做到这一点？成本领先战略 它的机型只有一种：波音737 采用各个城市的第二机场 专门飞短途航线 一般只在机场停留十五分钟 在旅途中，不提供饭、座位的安排以及转机的行李服务。 它砍掉了通过旅行社定票这样一个庞大的、耗费成本的计算机系统，鼓励顾客直接向它们订票，建立自动售票，避免使用租金。,45,4、成本领先战略的风险 技术变化能够冲击成本优势 竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本 过于集中关注成本效率使企业忽略顾客品味或市场的变化 结论：成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。,46,（二）差异化战略 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。,47,差别化战略的优势： * 形成品牌忠诚； * 给企业产品带来较高的溢价； * 削弱顾客的讨价还价能力； * 比对手处于优势地位。,48,差别化战略的风险： * 顾客是否欣赏差别化，取决于多种因素； 与对手的差异程度 顾客的相对购买力水平 经济环境的影响 * 顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降； * 对手的模仿可缩小顾客的感觉。,49,（三）集中战略 与成本领先战略和差异化战略所不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动。 采用集中战略的逻辑依据是：企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。,50,有两种表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。,51,集中战略的风险： *高成本风险； *需求变化引起的风险； *目标市场与其它细分市场无差异； *大型竞争对手的进入,52,（四）如何选择竞争战略 、选择竞争战略的原则 （1）不能同时追求三种战略 这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的。 （2）从实际情况出发作选择 、三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：,53,54,谢谢大家 请批评指正,55,56,