酒店 管理呼唤政通人和

管理呼唤政通人和领导人对于一个企业的兴衰是十分关键的，在竞争激烈的酒店业更是如此。然而，在一些酒店中，我们却见到了令员工们伤心不已的事情：员工觉得干得没劲，每天辛辛苦苦地干，看看领导在干什么？他们成天价斗来斗去，员工看了提心吊胆，既不敢跟这个领导说话，也不敢跟那个领导来往，惟恐被划到哪一帮去，被另一帮知道了真要吃不了兜着走，一些员工和管理人员就是因为这种原因离开的。 这种情况在酒店业中存在着很大的普遍性，我们在感叹之余，也在思考：这到底是为什么？经过调查会发现，主要问题在于酒店正职和副职之间、副职与副职之间矛盾重重，盘根错节，导致了斗来斗去的局面。 这种情况的产生，酒店的任命体制是要害。我国酒店一般都有一个上级主管部门，对酒店领导任命时，形式上是任命正职，再由正职提名副职，然后由上级部门统一任命。实质上，酒店管理层的正职也是受上级领导左右的，要你把某某组进班子，正职心里不愿意，但最终还得照办。 这还不是最要命的，上级领导在找这些未来的管理者谈话时，表面上对副职们说要好好配合一把手工作，又常常暗示有什么困难可以来找我。副职们都自认为能够通天，有自己的后台，在与一把手合作中就常常扭着干，反正一把手也不能把自己怎么样。副职们之间都认为有上级撑腰，互相也不买账，分工时不是根据自己的业务特长，而将其看成是划分势力范围，由此分工就分心、分管就分家，搞得一帮一伙的，员工也就无所适从了。 酒店业是我国较早受现代企业制度熏陶的行业，按说应该较充分地体现现代企业管理特色，但事实并非如此。国外企业按照现代管理的原理，尽可能避免设副职，实在需要时就设个助理。有人会担心，这样谁来监控他们呢？现代企业制度讲求的是制度管人，而不是靠人与人之间的矛盾来进行牵制。行业制度化已经形成了共识，在原则问题上出现错误的人，在本行业不可能再获得高位，对企业领导人的监督也是制度化的控制程序和定期的外部和内部审计来完成的。 现在对酒店的监督是不查则罢，一查肯定有事，没事时是没人查的。在这种情况下，即使是正常的审计，一些酒店的领导人也认为是上级不信任了，从此三心二意。比较可行的做法是，上级任命了一把手，然后由一把手任命班子，实行连带责任。重大投资和担保等要执行特殊的程序；每个季度进行一次内部审计，每年进行一次外部审计。好的制度让好人做好事，有缺陷的制度，会让好人私欲膨胀，最终变成坏人。 （二）酒店关系正眼看在酒店中硬件与软件的关系，是一种并列关系。前者是基础，是前提，后者是延伸，是保证，二者在酒店中具有同等重要的位置，缺一不可，偏颇不可。 硬件是对酒店设备设施及综合功能的评价。在旅游涉外饭店星级的划分及评定中，其大部分都谈的是硬件，可见硬件的状况是衡量一个酒店档次的标准、基础、前提。一句话，没有硬件就没有酒店，硬件是酒店赖以存在的必备条件。酒店的硬件，主要包括酒店建筑物、场地、大型设备设施(中央空调系统、给排水系统、电力系统、消防控制系统、电梯控制系统、计算机数据处理系统、锅炉电讯系统等)，客房设备设施(家具、家电、地毯、卫生洁具、天花板、墙纸等客房内的一切设备设施)，餐饮的设备设施(厨房设备、餐桌椅、地毯、天花板、墙纸等)，饭店公共区域的设备设施(墙面、天花板、柱子、摆投等)，各种娱乐设备设施(健身器材、舞厅音响、保龄球、游泳池等)。软件，泛指酒店的一切服务。如工作效率、文明行为、技术技能、洁美环境、安全可靠等。软件服务是依托硬件设备设施，通过有形或无形的服务，充分发挥硬件的服务功能，使二者同时发挥最佳效能，相得益彰，为酒店产生良好的经济效益和社会效益。两者同等重要，互为依托，相辅相成。这种并列的相互关系不可或缺，不可偏离，不可偏颇。有人认为硬件不足可以软件补。以为设备设施及综合配套功能较差，但可以通过有形和无形的服务来弥补，来取得客人的谅解，达到较好的服务效果。殊不知，客人的谅解或忍耐都是有限的，总不能每次都是对不起，都始终得不到完善和改进。如此下去，纵然你有再好的服务也留不住客人。工欲善行事，必先利其器，要搞好服务质量，首先就要具有完善的、良好的设备设施。在这个问题上要有有条件要上，没有条件创造条件也要上的坚决态度。 但仅仅是硬件上去了，硬件很硬，软件不硬也不行。美国的一位资深饭店管理者在谈及酒店服务的时候曾说过这样一句话：一个饭店能够给予顾客的第一个满意，常常并不是这个饭店一流的设施或者丰富的服务项目，而是这个饭店整洁的环境和卫生。这里提到的整洁的环境和卫生、微笑、，就是软件服务中的部分内容。由此可见，软件也十分重要，再完善、健全的硬件设备设施也替代不了软件。管理者与员工 作为管理者，是正确处理管理者与员工关系的关键一方。管理者要树立以员工为中心的管理思想，形成尊重员工、理解员工、关心员工的观念。在基层管理中多让员工参与出主意、想办法、集思广益。相信员工，大胆地使用员工，让员工感受到他们在酒店有自己的位置，而不是单纯靠强制性的、行政性的指挥。还不要吝啬表扬员工，要多鼓励员工。这样才能使他们自觉克服工作中遇到的困难，有主动性、积极性、创造性地开展工作。要多尊重员工个人爱好，尊重员工个人专长，要熟悉和了解员工的爱好和专长，在工作中正确地引导和使用这些爱好和专长，让其为工作服务，让其在工作中发挥作用。管理者要多做双向交流，与员工多做沟通。酒店已从一个劳动密集型的行业成为知识越来越密集的行业，要从善于管理体力劳动，向管理脑力(智力)劳动的转变。要善于激发员工的主人翁责任，要善于诱导员工参与酒店管理，善于调动全体员工的积极性、主动性、创造性、协同性等等，使我们的管理焕发出生命和活力。同时，作为一个酒店的员工，应该自觉树立主人翁的责任感，能够将自我价值的实现与酒店的发展结合起来，更多地关心酒店的生存和发展。能够识大体、顾大局，多为酒店着想，理解与支持管理者的决策和措施。在日常工作中，员工要善于发现管理者的人格魅力和过人之处，善于寻找和发现管理者的长处，加深对管理者的尊敬和理解，在情感上加强沟通，缩短距离。员工还要勇于承担工作责任，为管理者分担担子。在遇到困难的候，员工应该发扬独立负责的精神，主动协助管理者做好工作。在出现问题时，员工不能推诿，努力当好上级的参谋、助手，尽快拿出解决问题的办法。员工还应提高个人的心理承受能力，正确地对待表扬和批评。在取得成绩受到表扬时，切忌沾沾自喜，骄傲自满，而应百尺竿头，更进一步。在出了差错，受到批评时，要有闻过则喜，有则改之，无则加勉的态度，取得管理者的谅解、肯定、信任。 （三）饭店要重视基础管理2001年2月9日中国旅游报在服务艺术版报道了全国50佳星级饭店之一无锡大饭店急客人所急、想客人所想，为德国马耶斯团领队在垃圾堆里不怕脏、不怕累地翻找客人不慎丢失的旅游团集体签证的经典事例，并为此发表了案例评析。 阅后虽为无锡大饭店的员工不辞劳苦认真查找的精神所感动，但一种管理者的责任感更为强烈地油然而生。我认为，此事更重要的不是对在垃圾堆里翻找集体签证的员工进行表扬，而是对饭店的管理规范、管理程序进行反思。 从管理控制理论看，管理分为结果控制和过程控制。结果控制手段一般适用于开放型、智力型的企业，而像饭店这样的劳动密集型服务企业更适用于过程控制，也就是说要对每一个业务环节的工作程序进行严格的规定，并制定相应的标准。这属于饭店基础管理工作。但恰恰是在这些基础管理工作方面我们同国际饭店业、甚至同国内知名的高级饭店形成鲜明的差距。由此我想到，如果无锡大饭店的清洁员在清扫客房、倒垃圾桶时，稍微留心一点，怎么会将两张对折的印有公安部出入境管理局鲜红印章的白纸扔进垃圾堆？怎么会给旅行团领队欧先生(他也是饭店客人)带来万分焦急？又怎么会耗费如此成本去垃圾堆里寻找？之所以有如此念头，是因为我在国外曾亲眼见过饭店清洁员清洁客房时认真检查垃圾桶的情景；随手拿来长城饭店七年前出版的上百万字的管理模式与操作实物书籍，上面也赫然写着清扫客房的程序与标准：将房内的垃圾桶及烟缸拿出倒掉前应检查一下垃圾桶是否有文件或有价值的物品，烟缸内是否有未熄灭的烟头。不知我们的饭店是否都有如此规章制度和操作程序？如有，执行如何？员工训练有素吗？如没有，是不是应该通过此事加强一下基础管理工作呢？毕竟这些制度和操作程序都是饭店服务质量的基本保障。 事物都是辨证的，管理者更应透过现象看到本质，通过日常事件不断调整和完善我们的管理工作。现在企业都在研究核心竞争力问题，从某一方面来看，企业更多地把核心竞争力理解为资源和技术，但从管理上讲，企业真正具有竞争力的是成本的降低和控制，是价格质量比的提升，这些都离不开基础管理工作的加强，这也正是我国饭店业跨越初级管理阶段、逐步走向国际化的前提所在，也是强化企业竞争力的内功所在。