酒店 第一人力资源管理概述

第一章人力资源管理概述第一节 人力资源一、人力资源的定义（成年人口观、在岗人员观、人员素质观） 人力资源，是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性和态度等身心素质。 二、人力资源与人力资本讨论：焦点、范围、性质、研究角度不同。三、人力资源的特点 人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。人力资源是特殊的资本性资源。人力资源作为一种经济性资源，它具有资本属性，与一般的物质资本有共同之处。 人力资源是高增值性资源。目前在国民经济中，人力资源收益的份额正在迅速超过自然资源和资本资源。 人力资源是再生性资源。 （活动、可控、时效、能动、变化与不稳定、再生、开发持续、个体独立、内耗、资本）第二节 人力资源管理一、人力资源管理的定义 人力资源管理，就是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式姨组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展最大化。 现代人力资源管理与传统人事管理有较大区别 人事管理人力资源管理1以事为中心以人为中心2视人为成本视人为资源3低层次，属操作与行政系统中上层次，属决策与战略系统4消费部门效益部门5静止、对现有人员的维护动态、能力的开发与提高6被动、滞后主动、超前7因事选人因人择事（不是设事）8重经验重潜能9钱可满足人的价值需要钱不能满足人的价值需要10党政工作专业性工作二、人力资源管理的功能1、政治2、经济3、社会稳定4、其他三、人力资源管理的目标与任务总体：保证人力资源需求得到最大满足；最大限度地开发与管理；最大限度地发挥潜能。具体；规划，分析，配置，招聘，维护，开发。第三节 人力资源管理的历史与发展第一个人事管理部门出现于1902年美国现金出纳公司。发展的历史基础：劳动分工与科学管理；人力非等质观与工业心理学；工业革命；人际关系；行为科学；劳工关系与立法等。链接：现代经济增长之谜；库兹涅茨之谜；里昂梯夫之谜；工人收入增长之谜补充：人力资源管理的主要意义 1、对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。 2、对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 3、对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 4、对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。 第二章人力资源管理基础第一节 人力资源管理基本理论一、关于人性的认识 1、以经济人为假设的管理方式 以经济人假设为指导思想，必然导致严密控制和监督式的管理方式，采取所谓的“任务管理”的措施，其主要特点如下： 管理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。 管理是少数人的事，与一般员工无关。员工的任务就是听从指挥，努力生产。 在奖励制度上，主要依靠金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。 以权力和控制体系来保护组织本身及引导员工。 泰勒制就是经济人观点的典型体现。“任务管理”的主张就是在人的“科学管理”理论指导下提出的。 “经济人”及X理论所阐述的观点，主要是工作动机的经济诱因及相应的管理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，它代表的是资产阶级对劳动者的阶级偏见，是早期资本主义企业管理的理论解释。2、以社会人为假设的管理方式“社会人”又称“社交人”。这一假设来自霍桑实验。其最基本观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。 在“社会人”的假设基础上，梅奥提出了“人际关系理论”，其要点是:：管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。 管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。 主张集体奖，不主张个人奖。 管理人员应在员工与管理当局之间起沟通联络作用。 实行参与式管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。 霍桑实验启发了越来越多的管理学家，使他们认识到，工人生产积极性的发挥和工效的提高，不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。于是，管理理论开始从过去的“以人适应物”，转向“以人为中心”，在管理中一反过去层层控制式的管理，转而注重调动工人参与决策的积极性。 3、自我实现人根据心理学家马斯洛的自我实现理论提出的，它假设人性是善的，人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能，这才是人最高层次的需要。在管理上应充分发挥员工的积极性和创造性，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人需要与组织目标结合起来。4、复杂人即权变人，它假设人会因人、因事、因时、因地不断地变化出多种多样的需要，而且各种需要相互结合，形成动机和行为的多样性，它掺合了善与恶的混合人性。5、西方人性理论发展历程物本管理阶段：经济人人本管理阶段：社会人能本管理阶段：能力人二、人本管理理论1、人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。 以人性为核心，人本管理有企业人、环境、文化及价值观四项基本要素。这四项基本要素是学习、建立人本管理时必须予以重视和研究的。 2、确立人本管理理论模式的依据在分析、综合了各学派理论的同时，结合人本管理基本要素的不同层面，认为确立人本管理理论模式的基本依据是： （1）企业人是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。（2）企业人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响企业人的心理和行为方式。 （3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的 3、人本管理的理论模式是：主客体目标协调-激励-权变领导-管理即培训-塑造环境-文化整合-生活质量法-完成社会角色体系。 4、人本管理的基本内容：人的管理第一；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系；积极开发人力资源；培育和发挥团队精神。5、人本管理的系统工程和机制三、激励理论激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，提高工作绩效，朝向所期望的目标前进的心理过程。1、内容型激励理论（人的需要）（1）需要层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：生理需要-维持人类生存所必需的身体需要；安全需要-保证身心免受伤害; 爱的需要-包括感情、归属、被接纳、友谊等需要；尊重的需要-包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要与外在的尊重如地位、认同、受重视等需要；自我实现的需要-包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 这五种需要层次愈来愈高级，当下一级需要在相当程度上得到满足时，高一级的需要便成为人们追求的目标。依据该理论，若要激励一个人的动机，就要知道他正在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件。如果员工在原单位人际关系不好，得不到上司的重用，在这里帮助他协调好人际关系，给予重视、重用，就会有很好的激励作用。（2）ERG理论奥尔德弗于1969年提出，他把人需要分成存在（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）三类。（3）双因素理论这是美国心理学家赫兹伯格提出的理论。他从大量的案例调查中发现，造成员工非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。赫兹伯格将此类因素称为“保健因素”。 另外他又通过案例调查发现，使员工感到非常满意的因素主要有：成就；认可；工作自身；责任感;发展；成长。这类因素的改善能够激励员工的积极性和热情，从而会经常提高人的生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。赫兹伯格将这类因素称为“激励因素”。赫兹伯格认为只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产率。（4）成就需要理论哈佛大学心理学家麦克利兰把人的高级需要分为权力、交往、成就三类2、过程激励理论（认识过程）（1）期望理论这是心理学家维可多弗罗姆提出的理论。该理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式表达如下：动机激励水平=效价（效果的可能性）期望（效果的价值）（2）归因理论是根据人的外部特征对他的内心状态所作的解释和推论，侧重于研究行为原因的认知过程。归因理论主要包括三方面：心理活动的归因，行为的归因，对未来行为的预测。（3）公平理论报酬与投入之比，纵向和横向比较，若感觉不公平则会采取一些办法使之感到公平。3、行为改造型激励理论 （1）强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，即当人做出某种行为后，若出现了所希望的结果，这种结果就会成为促进行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。这一理论对于某些行为的解释确实有益，但它忽视了人的主观能动性，认为人受到什么刺激就会产生什么行为反应，反之，根据人的反应，即可推断他受到了什么刺激。但由于那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。而那些消极的或令人不愉快的行为，以后产生的可能性较小，即没有得到强化。从这个意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段，而强化理论也应属于工作激励理论之一。（2）挫折理论挫折理论是关于个人的目标行为受到阻碍后，如何解决问题并调动人的积极性的激励理论。人遇到挫折后可能采取三种行为：坚持、对抗、放弃。正确对待挫折应遵循的基本原则：防患于未然；消除于事后；变消极为积极。5、内外综合激励理论 一般说来，激励有内外两重性质，其外在性是指来源于工作之外的激励，它包括物质性（工资、奖金、住房等）和社会情感性（信任、关怀、尊重等）；其内在性是由工作本身和完成工作所产生的激励之和，包括过程导向性和结果导向性。这两重性质共同促成激励理论的发展与完美。第二节 人力资源管理环境分析一、人力资源管理的环境1、环境类型：静态与动态；直接与间接；自然与社会；内部与外部2、环境因素（1）一般外部环境因素：政治，法制，机会平等，自然资源，人口，技术，教育，文化，社会。（2）特定外部环境因素：顾客，供给者，竞争者。（3）物理环境因素：空气，光线，声音，颜色等（4）心理环境因素：责任心，归属感，团体意识，合作精神等3、培育和发挥团队精神的具体措施 （1）明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。 （2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。 （3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。 （4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。 （5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。 （6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。4、建立良好的人力资源环境光线、颜色、声音、温度、内部关系等等。二、政治环境分析三、法律环境分析四、经济环境分析五、社会文化环境分析（企业文化）第三节 人力资源成本与投资决策一、人力资源成本概述1、人力资源成本的定义：人力资源成本是一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。2、人力资源成本分类： 直接成本和间接成本；原始成本和重置成本；实支成本和应付成本。但根据人力资源及管理特点分：获得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本。（1）获得成本：在招募和录用员工中发生的成本，包括招聘、选择、录用、安置的费用。（2）开发成本：为提高员工的技能而发生的费用，包括岗前培训、岗位培训、脱产培训的费用。（3）使用成本：在使用员工中发生的费用，包括维持、奖励、调剂（消除疲劳）的费用。（4）保障成本：是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、养老保障、失业保障的费用。（5）离职成本：由于员工离开组织而产生的费用，包括离职补偿、离职前低效、空职的费用。二、人力资源成本核算方法1、人力资源原始成本核算（1）获得成本：招聘成本面谈成本考试成本体检成本录用成本安置成本（）开发成本：岗前培训成本在职培训成本脱产培训成本（）使用成本：维持成本奖励成本调剂成本、人力资源重置成本核算离职补偿成本离职管理成本（面谈及有关管理活动成本）离职前低效损失空职成本、人力资源保障成本核算劳动事故保障成本健康保障成本退休养老保障成本失业保障成本三、人力资源成本核算程序、掌握现有人力资源原始资料：时间消耗记录，人力资源数量变动及投资变动记录，人力资源实支和应付成本记录。、对现有人力资源分类汇总：一般按工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员和其他管理人员等类进行汇总制成卡片或花名册。、制定人力资源标准成本：、编制人力资源成本报表：包括人力资源投资报表、成本报表、流动报表、资金平衡表和利润表。四、人力资源投资与决策分析1、投资范围：招聘、培训、配置、信息系统、医疗保健、福利与社会保障等方面。、投资收益分析程序：估算流出量；确定成本；确定收入现值；收入与投资比较，评价收益。关键：现金流量（流入、流出、净值）的确定，并注意相关性原则。、投资决策分析：由人力资源管理、财务会计等部门，根据生产和工作中经营管理决策的总目标，在预测人力资源需求量的基础上，根据人力资源成本、价值记录，使用人力资源投资收益等经济分析的专门技术和方法，对每个备选方案可能导致的结果进行比较、分析，作出判断，最终提出最优投资分析方案的建议。分析依据：经营管理现状，经营管理发展规划，科技发展情况，组织内外人力资源成本和价值水平，组织筹资能力。、人力资源投资与决策程序（）确定投资目标：数量、质量、结构、效率及其他。（）收集有关人力资源投资决策资料：包括可计量和不可计量，货币和非货币。（）提出人力资源投资备选方案：（）通过定量分析对备选方案进行初步评价：计量与货币计算，（）对备选方案进行定性分析：不可计量和非货币因素分析，（）确定最优方案：第四节 人力资源战略规划一、人力资源规划的概述、定义：所谓人力资源规划（）是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 包括档案、预测、行动计划、控制与评价等活动。、人力资源规划的作用（）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；（）导致技术和其他工作流程的变革； （）提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益； （）改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等； （）辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等； （）按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策； （）适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。二、人力资源供给和需求分析人力资源供给包括整个社会的劳动力供给和一个组织的劳动力供给；人力资源需求也包括总量需求和个量需求。、影响人力资源供给的因素：工资因素和非工资因素（工作本身和劳动力本身）。、人力资源供给分析的基础：目前供给状况和流动状况分析。、人力资源供给预测方法：外部供给一般用国家统计数字和供需平衡分析；内部供给用现有数量和流动情况进行分析，主要方法马尔可夫分析预测法。、人力资源需求分析（）影响因素：经济水平、产业结构、技术水平、国家规划等。（）分析方法：德尔菲法和回归分析法等。三、人力资源规划编制与决策实施、人力资源规划程序：（）预测未来的人力资源供给；（）预测未来的人力资源需求；（）供给与需求的平衡；（）制定能满足人力资源需求的政策和措施；（）评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。 、 人力资源规划决策与实施（平衡）（）人力资源短缺时的决策：利用现有人员（重新配置、培训、提高效率）；从组织外招聘。（）人力资源过剩时的决策：永久性裁员（关闭、解雇、退休、消耗）；重新分配；降低劳动力成本（临时关闭、临时解雇、减少工作时间、分担工作、削减工资等）。第三章工作分析与评价第一节 工作分析概述一、基本概念、工作分析：也称职务分析，是对某一组织内部各岗位工作的分析，即分析者采取科学的手段和技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析的主体是工作分析者，客体是工作岗位，对象是工作岗位中的工作内容、责任、技能、强度、环境、心理及岗位在组织中的运作关系，结果是职务说明书。、基本概念：要素、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯、职系、职组、职门、职级、职等；二、工作分析类型与流程、工作分析类型：单一目的型、多重目的型；、工作分析过程：计划、设计、分析、结果、运用；（）计划：确定工作目的和结果使用范围；界定所用信息的内容与方式，预算时间、费用、人力；组建工作小组，分配任务与权限。（）设计：明确分析客体，选择分析样本；选择分析方法与人员；时间安排，制定标准；选择信息来源。（）分析：七个问题（）、四个方面（工作名称、规范、环境、条件分析）（）结果：五种形式（工作描述、工作说明书、工作规范、资格说明书、职务说明书）（）运用：运用范围、原则与方法的确定。职位分类：也称岗位分类，按工作性质、责任轻重、繁简难易及所需人员的资格条件等因素，将职位划分为不同类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础和依据。包括横向分类（划分不同职组和职系）和纵向分类（划分不同职级和职等）三、工作分析的作用与意义1、是整个人力资源管理科学化的基础；2、是提高现实社会生产力的需要；3、是企业现代化管理的客观需要；4、有助于量化管理；5、有助于工作评价、人员测评与定员定定额以及人力资源规划与职业发展科学化、规范化与标准化；6、对人力资源管理科学研究者而言工作分析也是必可少的。四、工作分析的内容1、岗位责任：对员工所做的每件事都准确的反映（反映工作的全过程，包括偶发事件）。岗位责任的描写应简洁明了，注意用主动性功能动词、专业术语、明确数量质量要求；注意任务排列顺序，记录任务；写好开场白。、资格条件：具备的知识、工作经验、智力水平、技巧和准确性、体力等。、工作环境与危险性：工作环境会影响工作人员的体力与脑力健康，特殊的工作环境会需要特定的人员；危险性是指工作或环境对工作人员可能产生的危害（包括职业病）。第二节 工作分析的方法一、基本分析方法、观察分析法：一般是有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。它要求对同一工作在不同时间和空间进行观察，以消除偏差；此法适用于短期外显行为特征的分析。2、工作者自我记录分析法：由工作者按标准格式及时详细地记录自己工作的内容与感受，然后在昆基础上进行综合分析，实现工作分析目的的方法。多采用“工作日志”形式来记录。P843、主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素的方法。要求主管对工作相当了解，实际中常与自我记录法结合使用。4、访谈分析法：通过访问工作者或主管，以了解他们的工作内容及为什么与怎样做，由此获得工作分析的资料。此法适合于分析者无法实际做或无法身临现场的工作，也可用于长期心理特征的分析。5、记实分析法：通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的方法。P856、问卷调查分析法：采用问卷的形式来获得工作分析的信息，实现工作分析目的的方法。二、任务分析技术1、任务分析：指工作分析者借助一定的手段与方法对整个岗位的各种工作任务进行分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。2、方法：决策表：流程图：语句描述：时间列形式：任务清单：3、方法比较与应用：1、2适合于任务间有前后顺序或逻辑关系的岗位任务分析。三、人员分析技术人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力技能和其他个性特征因素的过程。1、人员分析的途径：岗位定位，即通过对岗位工作任务的要求分析来确定任职资格； 人员定位，即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。 人员分析的步骤：岗位定位步骤人员定位步骤1分析岗位工作描述中的框架要求；分析岗位任职者的工作行为特征；2把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对比；寻找各岗位工作公共素质要求；3在综合1、2工作基础上确定任职资格要求；分析特定岗位工作成功的因素；4考虑工作中所运用的工具、信息、数据分析方法等因素，对3获得的结果进行修正。根据2、3确定任职资格。2、人员分析的方法与技术（1）职能工作分析（FJA）：美国劳工部系统的FJA，范纳的FJA，工作信息模式分析系统（JIMS）；（2）关键事件技术（CIT）：分析特别有效或特别无效的工作行为，以此来确定任职资格。（3）工作因素法（JEM）：对所有的工作因素（包括个人素质）进行多维度评判，然后确定任职资格。3、人员分析与任务分析的关系：两者目的相同，但也有明显区别。区别任务分析人员分析出发点岗位工作描述工作行为描述依据工作内容与岗位工作要求一致人员工作行为与岗位工作要求一致分析过程从定性描述到定量评定从定量描述到定性描述分析结果工作职责、工作数量、工作质量要求工作者任职资格要求四、方法分析技术方法分析是指过程分析，它以整个工作过程为分析对象，是在作静态的任务步骤等要素分析的基础上再作动态分析，以便寻求改进工作流程、提高工作效率、效果的优化方法。1、分析内容：工作过程中行为与环节、分工与协作、人事物之间是否有不经济、不合理的现象，以及人员是否充分发挥了主动性、积极性。2、分析技术：（1）问题分析：分析目的、地点、顺序、人员、方法；（2）有效工时利用率分析：有效工时利用率=（制度工时停工工时非工作工时休息与生理需要工时）制度工时（）优选法分析：通过工作任务不同的排列与组合，寻找最佳操作方式，节约时间，提高效率的一种方法分析。第三节 工作评价工作评价也称职务评价，它是依据工作分析的结果，按照一定的标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异进行综合评估的活动。一、经验排序法指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评价的职务（工作）依序排列，由此确定每种职务（工作）的价值。优点：计算简单，操作方便，省时省力；缺点：主观随意性大。具体方法：卡片排序法，配对比较法。二、综合分类法指将分析比较的标准集体细化到每个参照因素，根据每项工作在所有参照的比较结果，综合评定每项职责，是经验排序法的进一步发展。具体步骤：、分析每种工作的参照因素，并在此基础上把每项工作的参照因素归为几个统一的类别（分类因素）；、针对所有分类因素进行综合评估；、确定职级。三、因素比较法先选择若干标准职位，比较确定若干共有的基本评价因素，然后将其于其他职位比较，确定其价值与等级。具体步骤：、选择种标准职位，要求等级明显；、分析标准职位，找出共有因素；、把每个标准职位的工资或总分分配到各个共有因素上；、通过与标准职位每个因素的比较，确定待评价职位的某一共有因素的工资或分数；、将待评价职位在各共有因素上的工资或分数与标准职位总量比较，把它归入相当的标准职位等级中。四、因素评分法首先从所有待评价的工作中确定几个主要因素，每个因素按标准评出一个相应的分数，然后根据待评工作总分确定相应的等级。具体步骤：、确定工作评价的基本因素；、综合权衡各种因素的重要性，确定各自的权重或分值；、制定等级换算表，并规定每一职等所对应的分数幅度；、将待评工作按每个因素进行评分，并计算总分；、将待评工作总分与职等换算表对照，确定相应的评价等级。五、市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。具体步骤：、从所有职务中选出的代表职务；、进行市场调查，获得每个代表职务的“市场价格”及市场平均工资；、在此基础上决定每个代表职务的价值大小。第四节 定员管理一、定员管理概述定员管理简称定员，它是企事业组织在用人方面的数量界限，是企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简高效原则确定一定人数的过程。定员管理一是实行经济核算的基本依据，二是提高劳动生产率的必要条件。二、定额定额是指在一定的生产、技术、组织条件下，采用科学的方法和具体的计量形式，对生产或工作中劳动者的劳动消耗量所规定的限额。常见定额有：时间定额、产量定额、看管定额、服务定额、人员定额等。三、定员定员即人员定额，定额是合理编制定员的前提。定员的方法有：、效率定员计算法（）（t*p*a）工时定额；产量；废品工时；临星工时；t制度工时；p工时利用率；a工时定额完成率。、设备定员计算法（n*m*s）/ kn同型设备开工数；m单机定员；s开动班次；k出勤率。、岗位定员计算法（n*m*s）/ Kn同类岗位数；m岗位定员；s班次；k出勤率；轮休系数。、比例定员计算法m服务对象数；m定员标准比例。、职责定员计算法：以机构内部业务分工和岗位职责来确定定员的方法。适合于管理和工程技术人员。12