领导的心理与行为ppt课件

领导的心理与行为 领导艺术,1,领导的心理与行为领导艺术,一、什么是“领导” 二、领导如何评价人 三、领导者的个人职能 四、领导的艺术,2,一、什么是“领导”,领导（者）是拥有权力、并能有效影响他人的人。 领导 = 有权力 有权威 领导者的权力来自上级授予，权威来自下级尊崇。 领导者是做出决定的人，管理者是执行决定的人。 管理者注重规范和秩序，领导者关注变革与创新。 “领导”是带领组织成员实现组织目标的行为过程。 领：走在别人的前面；导：把大家带向正确的方向,3,二、领导如何评价人,1. 人才 = 肯干 能干 = 态度 能力 2. 能力 = 顺利 有效 能力是顺利、有效地完成任务所必需的心理特征。 管理案例：“一个星期有几天？” 领导布置任务的两种情形：时间充裕或时间不足。 无论时间充裕与否，都应尽快、尽好完成任务。 3. 态度 = E/A 100 A：能够做到的程度；E：实际做到的程度 做事的三种境界:做了做完了做好了； 买土豆的故事,4,三、领导者的个人职能,军人只有两种状态战争和准备战争 政府只有两种状态社会控制和服务 师生只有两种状态努力学习和研究 领导只有两种状态决策和落实决策 领导者的个人基本职能 决策、沟通、授权、激励、控制 组织变革与创新,5,决 策,关健决策：制度、规则的建设分饼的故事。 决策的三种类型 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 决策必须承担责任 常见问题：遇事先推卸责任，在推诿中扩大损失。 完整程序：灭火析因问责堵漏！ 经典范例：艾森豪威尔为失败所准备的发言稿,6,艾森豪威尔为“霸王行动” 万一失败草拟的发言稿,1944年6月5日晚上，艾森豪威尔用铅笔在一张废纸上写道： “我们在瑟堡至勒阿弗尔的登陆行动未能取得立足点，我已经撤回了部队。我决定在这个时候攻击这个地方是基于获得的最好的情报。登陆部队、空军和海军都非常英勇并且献身于他们担负的任务。如果要责备这次行动或任何人，请责备我。” 资料来源：泰晤士报,7,（1）确定型决策 信息充分前提下的决策,未来的多种状态已知 不同方案的结果可知 决策只须择优选择方案 决策取决于理性分析 生产决策、人事规划常常是这种类型的决策 例：企业保洁员用工人数的决策 这种决策要求决策者必须认真地“做功课” 现实中常见错误：不认真做功课，乱拍脑袋,8,（2）风险决策 信息不充分情况下的决策,未来的可能状态已知 不同状态出现的概率已知 决策是在多种可能状态中选择一种 决策取决于风险评估 道路施工安排可以看作是一种风险决策 这种决策要求争取最好的结果，同时准备应对万一发生的最坏情形。因为小概率事件在现实中是有可能发生的。 常见错误： 对概率不做认真评估，一厢情愿、自欺欺人。 对万一发生的最不利的情形缺乏应对的准备。 希求绝对没有任何风险（确定型）才做决策。,9,（3）不确定型决策 信息非常不充分情况下的决策,未来的可能状态未知 不同状态出现的概率无法估计 在多种可能状态中选择一种 决策取决于风险嗜好 企业对外招聘决策经常属于这种决策类型 领导对未来的决策也常属于这种决策类型 决策要求：当断即断、勇于冒险并承担责任 常见错误： 希望等一切条件具备再决策（确定型决策） 瞻前顾后、畏缩不前、当断不断、怕担责任,10,沟 通,（1）沟 通 的 定 义 （2）沟 通 的重要性 （3）沟 通 的复杂性 （4）沟 通 的 原 则 （5）沟通成败的关键 （6）方式方法与效果效率,11,沟通的定义,沟通来自军事术语，本义是“通讯”。原本是指电台之间建立联系的过程。 管理学中的沟通是指：将信息传递给对方，并引起你所期望的反应。 对方完全、正确地理解了你的意思。 对方做出了你所期望的行为。 管理沟通有别于大众传媒沟通： 管理沟通是一种点对（有限）点的“有效”沟通。 大众传媒沟通是一种点对面（无限多点）的沟通。 管理案例： 某国企团总支书记的任用,12,沟通的重要性,一般人在清醒的时候，70%的时间是用于各种形式的沟通。 6080%的管理冲突与沟通不良有关。 有效的沟通可以化解相当多的矛盾冲突。 有些冲突即使不能化解，通过沟通也可能改变冲突的形式、降低矛盾冲突的强度、延迟冲突爆发的时间。 沟通是人际关系的粘合剂和润滑剂。 沟通是一个人综合素质的表现。 案例1：服装企业老总的危机处理 案例2：干部选拔测评的技术原理,13,沟通的复杂性,沟通的重要性和复杂性无论怎么估计都不会过份。 人们总是按照自己的知识、经验、需要和所处的情境去理解自己接收到的信息（知觉的选择性与理解性）。因此，同一信息，在不同的人那里可能会有不同的理解。 案例：传递口令 体验：请画一个简单图形 即使在表面上高度一致的情况下，仍需沟通。 二战案例：商船要不要加装高射武器？ 另解：领导干部要善于制定正确的评价指标。指标不同，看到的东西就不同，结果也不同。,14,沟通的原则,在第一时间、把最重要的信息简单、明确地传递出去。 炮兵通讯：先报坐标；数字的军事报法 反例1：培训通知怎么说？谁来说？ 反例2：餐桌上的误会 重要信息通过多个渠道传递。 确保重要信息能够按时送达。 有利于排除干扰。因为一种干扰不可能同时破坏多个不同的信道。 成熟的领导与“小人”的区别。,15, 影响沟通成败的关键： 价值观念,决定沟通成败的关键首先不是沟通的方式方法，而是沟通基于的价值观念。 许多时候，沟通者本人并没有清醒地意识到这种观念，但沟通的对象不难将其识别出来。如果沟通的对象对这种观念并不认同，则沟通就很难达成双方希望的结果。 管理案例：某送水公司员工的电话沟通 管理案例：某秘书的沟通案例 管理案例：前台员工的过度解释,16,沟通的方式方法 与效果、效率,影响沟通的因素 沟通效果= 沟通的内容 沟通的方式 沟通的方式对沟通的结果有决定性影响 伊索寓言：太阳与北风比本领 有时候，“怎么说”比“说什么”更重要 营销人员的Yesbut句型训练 常见的沟通形式与适用情形 当面沟通与书面沟通 电话沟通与借助第三方进行沟通 非语言沟通,17,当面沟通与书面沟通,当面沟通 当面拒绝人是比较困难的事情； 需要当即解决，并有可能当即解决的问题，应该进行当面沟通。 书面沟通 适用于复杂的、无法当即解决的问题。 包括需要调查的问题和需要集体决策或授权决策的问题。,18, 电话沟通与 借助第三方沟通,电话沟通 特点：随时可以中断； 禁忌：除非紧急，不要在“时间禁区”打电话 适用1：双方关系密切 适用2：上级对下级下达指示 借助第三方沟通 条件1：第三方有足够的影响力 条件2：影响力的性质是积极的,19, 非语言沟通,适用于不能够或不方便用语言沟通的情形。 组织行为本身也是一种强有力的沟通形式。 案例： 商业竞争中利用组织行为向竞争对手发送信息 毛主席如何应对前苏联的核袭击企图 胡总书记如何向台湾传递我们的信息,20,授 权,授权是将权利暂时交给下级代为行使。 注意：授权不等于授责 用人不当的后果和责任仍须由授权人向组织承担。这是授权与分权的区别。 管理案例：错买的白板笔，谁的责任？ 什么情况下需要授权 授权的程度 现实管理中常见的问题： 授责不授权 授权者不担责任,21,什么情况下需要授权,重要,紧急,1.亲自做,2.坚持做,3.授权做,4.不要做,（“艾森豪威尔原则”）,领导无暇完成的事情 下属能够做好的事情 紧急但不重要的事情,只有你能做的事不能授权。 其他人也有能力做，而且几乎不需要你给予指导优先授权。 其他人在进行了一定的准备之后才能做的事先培训、后授权。,22,授权的程度,根据授权对象的工作态度和工作能力，决定授权的程度： 收集资料，由我决策； 拿出方案，由我审核后作出决定； 拿出方案，执行方案，有问题来找我； 拿出方案，解决问题，把结果报告给我。,23,激 励,激励是使人产生或强化动机的过程。 常见的激励方式 奖惩激励：“拍”他一把再“踢”他一脚 情感激励：为了别人，把事情做得更好 榜样激励：把做人做事的标准“人格化” 工作激励：轮岗、工作要求适当偏高 投险激励：让大家面临共同的压力 示弱激励：领导不做完人 社会心理实验 激励措施的四种心理效应 递增效应 递减效应 替代（雷诺尔）效应 非规律性效应,24,控 制,控制就是纠偏纠正系统偏离目标的运动。 控制的种类与适用条件： 反馈控制与前馈控制； 结果控制与过程控制； 随机控制与程序控制；,25,组织变革与创新,为什么要创新:生存与发展的需要 什么是创新: 结果、过程、是非；匆“折腾” 正确认识创新 创新能力人人都有 创新能力需要通过学习训练得到开发与提高 创新的本质是“新”不是“难” 创新思维的方法 头脑风暴、635法、缺点列举、希望点列举、反向思维、缺点利用、发散思维、类比与移植等等。,26,四、领导的艺术,上下级相处的艺术 对上级：维护你的上级、支持你的上级、交方案别交问题 怎样给上级写报告：数据或事实 + 分析 + 可执行的方案 对下级：尊重你的下级、教育你的下级，不交方案交问题 下属接受意见的4道心理关：认知、动机认同、方式认同、结果认同。 成功=标准放大；毛泽东思想的发展过程。 领导者的行动艺术 任何变革都意味着资源与利益的重新分配。 鲁迅先生关于态度与利益的名言。 变革要走阻力最小的路线。 范例：邓小平不仅是改革开放的总设计师，而且是总工程师。,27,谢谢大家！,28,