管理者的定位与压力管理ppt课件

管理者的定位与压力管理,1,管理者的定位,管理就是扮演一种角色，我们作为管理人员，需要明确管理的角色，要管而且要理。 管理者不仅仅要做到带头表率的作用，还要积极地将自己的正能量传递给下属。 管理者要客观对待人和事，使下属能得到公正的对待，自然会认可公司的平台。 管理者要善于利用自己的影响力。这种影响力并不在于你做了多大的功绩，而在于做事的方法、态度。通过自身的一言一行，传递着微小的影响力，进行影响下属的行为和态度。,2,管理者的定位,定位。定位在于什么位置的管理者做什么位置的事情。管理者不能把自己高高在上，只听汇报不去实际调研，脱离实际工作；但是也不能够越权去做下属的工作。 例如：有些时候尽管我们的出发点是为了工作，而对一些工作大包大揽，虽然整体上加快了工作流程，但是对于员工的业务技能提高却没有明显的意义。所以，我们对于定位的理解一方面在于不能够越位行使权利（对上），更多的则在于给下属员工留足空间，让他们的发展和进步能够通过职位设定得以迅速提高。（工作中这种情况并不是少见，并出现在我们的团队中）,3,什么是压力？,压力起源于你对一种现状的评价。 通常忧虑的人们会认为： 1、某个事情是危险的、困难的、令人痛苦的； 2、他们没有力量来解决。 -压力研究学者理查德.拉扎勒斯,4,两种压力,1. 良性压力,积极压力。当你的压力程度足够高时，就会激发你采取行动，完成事情。,2. 劣性压力,消极压力。当你的压力程度过高或者过低时，你的身体及/或大脑就开始对压力源产生消极的反应。,5,疲劳,耗竭,压力水平,压力管理 目标,工作表现,绩效高峰,P点崩溃,探索自己的工作绩效曲线，你就可以了解适宜自己工作的压力水平。,压力曲线图,6,压力过大/心力透支的信号,7,真爱的人际关系,亲密关系与情感建设,和谐团队和 社会支持,增强自我管理,身心放松技巧,预防胜于治疗,健康饮食与运动,8,压力的来源,压力的来源 1、时间性压力源：主要来自工作过多、缺乏控制、无法恰当处理工作量与时间的关系。 2、遭遇性压力源： 主要来自角色冲突（如部分管理者不明确自己的角色，不能把握信息的分享度，导致”事实还没穿上鞋子，谎言已经跑遍半个地球”的现状）。 问题冲突（如每人对问题的角度不同，对客观事实已经带有自己的“看法”）。 行为冲突（如个别管理者对自己的行为和下属的行为不能协调一致） 3、预期性压力源：对未来的焦虑和担忧，担心风险的承担（担心上司的责怪、担心问题的责任自己承担）,9,压力管理建议,1、变革策略：减弱或消除压力源，合理放权，监控结果 2、主动策略:增强个人自身的学习力和管理方法。提高解决问题的能力和应变的能力 3、反应策略：学习暂时性的应对办法，乐观面对困难。,10,压力管理工具,时间管理 目标计划管理 员工管理,11,时间管理 要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间, 紧急又重要事项, 重要但不紧急事项, 不紧急也不重要事项, 紧急但不重要事项,重 要,不 重 要,不紧急,紧急,12,时间管理要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,不紧急,紧急,普通人士的时间安排,13,时间管理要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,不紧急,紧急,成功人士的时间安排,14,时间管理要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间,重点做20%重要性是80%的工作,15,时间管理要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）,第一步，安排事项 例会 与合作方讨论合作问题 审阅文件 接听电话 准备推广计划 会见客户 辅导下属 老总召见 工作总结 处理应急事项（3件） 与部门讨论费用、活动问题,第二步，工作价值分类,16,时间管理要事第一,工具3 用“ABC控制法”使用时间 ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要 三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A最重要的,B较重要的,C次重要的,17,时间管理要事第一,工具3 用“ABC控制法”使用时间 成功人士对每天工作的划分：,18,时间管理,1、通过合理安排时间，事情的紧急与重要程度，减弱压力源。 2、通过适当的授权，如将不重要不紧急的事情交给下属，消除压力源。,19,目标计划管理,“PDCA工作循环”,标准化管理,20,计划管理凡事都善始善终,工具4用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,P,Plan (计划）,D,C,A,Do (执行）,Check (检查）,Action (处理）,PDCA循环的4个阶段,21,计划管理凡事都善始善终,工具4用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,PDCA循环的8个步骤,22,计划管理凡事都善始善终,工具4 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,1,科学的工作循环周期,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,23,计划管理凡事都善始善终,工具5 标准化管理,1,重复频率高的经常性业务要标准化！,标准设定,教育,实施管理,例外处理,定期评估,标准化管理步骤,24,目标计划管理,1、通过提供自身的管理方法，提供工作的效率。 2、目前，各团队有进行各类培训和考核，但一定要强化团队学习意识，不能推一步进一步，要员工做一个主动的人。 3、做强做大，一定要标准化的管理。从小事开始，有评定的标准。,25,员工管理,根据意愿与能力对员工分类,情境领导模型,26,员工管理效果最重要,工具6 根据意愿与能力对员工分类,表132社会再适应评定量表,关于成功的公式： 100%成功=100%意愿100%方法100%行动,27,员工管理效果最重要,工具6 根据意愿与能力对员工分类,表132社会再适应评定量表, 有意愿 有能力, 有意愿 无能力, 无意愿 无能力, 无意愿 有能力,有 意 愿,无 意 愿,无能力,有能力,授权,培养训练,激励,放弃,四类员工及管理办法,28,员工管理效果最重要,工具7 情境领导模型,表132社会再适应评定量表,根据情境的不同及对员工准备度的判断，领导者适时调整自己的领导风格， 并根据权力基础来实施领导， 从而实施有效的管理和领导。,29,员工管理效果最重要,工具7 情境领导模型,表132社会再适应评定量表,状态决定行为,跟随者状态 （根据能力和意愿将员工分为四类）,跟随者状态,R1：既没意愿也没能力,R2：有意愿但没能力,R4：既有能力也有意愿愿,R3：有能力但没意愿,30,员工管理效果最重要,工具7 情境领导模型,表132社会再适应评定量表,领导者行为,跟随者状态,S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督,S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论,S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策,S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力,（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）,（适用于员工状态水平低的状况）,（适用于员工状态水平偏低的状况）,（适用于员工状态水平偏高的状况）,（适用于员工状态水平高的状况）,31,员工管理,1、德才兼备的员工，重点培养，并授权管理。 2、无德无才的员工，放弃管理，必要时需要清除出团队。 3、合理引导、刺激员工的需求（除了薪酬之外的其他需求），如工作能力的培养、精神奖励、团队的文化。,32,总 结,实践是最好的学习方法 谢谢大家！,表132社会再适应评定量表,33,