管理学科发展ppt课件

管 理 学 Business Management,1,21世纪管理学面临的机遇和挑战,一、管理学科体系 二、对管理学的评价 三、管理学的流派及演进 四、新经济时代管理学科面临的挑战 五、21世纪管理学科的发展展望,2,一、管理学科体系,管理学作为学科门类的架构：,管理学,一级学科,管理科学与工程,工商管理,公共管理,农林经济管理,图书情报管理,二级学科,企业管理,行政管理,农业经济管理,图书馆学,会计学,社会医学与卫,林业经济管理,情报学,旅游管理,生事业管理,档案学,技术经济及管理,教育经济与管理,3,管理学科 的特征,社会需求大，实践 性强，要解决实际 问题 应用面广，面对所 有组织 多学科支撑与融合 年轻,4,管理学科的多学科支撑与融合,管理学,支撑：数学,经济学,心理学,社会学,交叉：管理与信息学,管理信息学科,融合：,管理与经济学,企业经济、管理经济,学科,管理与心理学,管理心理学、组织行,为学科等,管理哲学、管理文化、管理技术等等。,5,学好管理学的要求：,广博 融会贯通 创新意识及创新能力,6,二、对管理学的评价,1、管理学的规定性 2、管理学取得的成绩 3、管理学发展的缺陷 4、管理学与经济学的区别,7,1、管理学的规定性 管理的定义： “管理即制定决策” 赫伯特A西蒙（Herbet Simon) “管理，就是计划、组织、指挥、协调和 控制。” 亨利 法约尔（Henri Fayol) “经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。” 罗纳德 科斯（R. Coase),8,管理的定义,管理是一个组 织内部使用行政命令机制配置组织有限资源获得最佳配置效率以达成组织目标这一类活动的总称。,9,管理的特性：,动态性 科学性 艺术性 创造性 经济性,10,管理学的定义：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、方式、方法的学科。是管理类学科中最为基础的学科。,管理学的研究范围为： 组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造 及运行等。 组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法。 （包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部 问题的各种职能性方法。） 2、管理学取得的成绩： 已成为一门独立的学科。在中国原附属于经济学、理学、工学之中。 为工商企业界培养了大量的人才。MBA风云一时。 逐步形成自己独特的理论与方法体系。 功利性较强，故需求量很大。,11,3、管理学发展的缺陷,没有公理，概念不一致。 体系不严密，比较混乱。 学派林立，不断涌现。 方法论未形成。,12,任何人均可称为管理大师。 任何专业人均可很快胜任管理课程。 任何人均可办管理咨询公司。 导致管理专业学习的贬值。,B 进入壁垒低下,13,古典微观经济学： 研究对象：局部市场上厂商资源配置（市场机制） 一般市场上的厂商资源配置。,假设： 厂商是一个生产函数，是个黑箱。 厂商追逐利润最大化。 市场交易无费用。 人是经济人，且完全理性。追逐收入最大或效用最大化。 政府不干预经济活动。 现代微观经济学： 假设： 厂商是一个组织，是一种契约集合。 市场交易有费用。 人是经济人，但有限理性。 厂商追逐利润最大化。 政府不干预经济。,4、管理学与经济学的区别：,14,管理学：组织内有限资源的配置,假设： 古典：厂商追求利润最大化。 人是经济人 行为：厂商追求利润最大化。 人是社会人。需求行为有差异。 现代：厂商追求合理利润。 人是决策人，有限理性，个体有 差异。 管理学与经济学的区别 对人的假设不同。 分析角度不同。 依据的理论与方法论不同。,15,三、管理学的流派与演进 1、管理学的流派,至1980年止至少有11个学派： 古典学派、社会系统学派、行为学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学系统、组织行为学派、经理角色学派、经营管理学派 哈罗德孔茨（H.Koontz）,16,2、管理学的演进 A.组织理论研究的演进路径,古典组织理论 组织行为学 组织社会学 古典理论二十世纪 组织行为40年代 社会技术系统60年代 20年代 领导科学 组织文化 ？ 经理角色70年代 企业文化80年代 90年代,17,B.管理方式方法研究的演进路径为:,科学管理理论 行为科学 管理科学理论 泰罗 20年代 梅奥 30年代 伯法 50年代 决策理论 生产管理、信息管理方法 ? 西蒙 60年代 70年代 90年代,18,C.经营理论研究的演进路径为:,厂商理论 产业组织 市场学 20年代 贝恩 40年代 科特勒 60年代 消费者理论 策略学（战略管理) ? 70年代 波特80年代 90年代,19,二十世纪九十年代管理学的进展：,组织理论发展： 学习型组织彼得圣吉（Peter M . Senge） 管理方式方法发展： 企业再造海默（M . Hammer）、钱皮（J. Champy） 经营领域发展： 竟争大未来哈默尔（Gary Hamel）、普拉哈拉德 （C . K . Prahalad）,20,四、新经济时代对管理学科的挑战 1、新经济 (1)新经济的特征: 高增长,低通胀 大规模风险投资 全球开放市场 信息共享 创业浪潮 市场的自由调节 (2)新经济的本质： 网络经济 知识经济 速度经济,21,(3)新经济的运作法制 网络经济：规模报酬递增，边际收益递 增 知识经济：创新导致价格倍增，资本追逐知识 速度经济：速度战胜规模，快速领先，永远领先,22,(4)、推动新经济的产业引擎,计算机 通讯 软件业 网络 网络上的电子产业 现代物流与IT产业结合 卫星通讯 信息业,IT产业,23,(5)、推动新经济的产业引擎,休闲时代 人们休息时间愈来愈多 导致休闲型企业：酒吧、茶馆、 娱乐场所、休闲场所、健康保健、奇遇、 冒险、 游览、观光,24,(6)、推动新经济的产业引擎,家庭革命： 计算中心 娱乐中心 控制中心,家庭网络中心,25,(7)、推动新经济的产业引擎,生命科学时代,遗传、基因研究，破译人体生命之奥秘，基因筛选，基因功能鉴别,药物研究,此基因药物产业化,转基因植物,种植业革命,26,(8)、推动新经济的产业引擎,超级材料：纳米技术的应用 超级化合物发明 微型机器人技术,27,(9)、新经济的核心：创新,国家创新体系 两者有机结合 民间创新体系 发挥政府、国家在创新中的积极作用 美国：对全国R&D的支持始终占其总支出 的之间，有一万多 个国家支持的实验室 制度创新：创新制度的再创新 组织创新 管理创新 技术创新 市场创新,28,(10)、通向新经济之路,大力增加信息技术投资在国内生产总值中的比重 进行企业重组，降低成本，增加灵活度，并充分利用技术，开放金融市场，使资本得到最佳利用 开发风险资本和股票首次上市市场，从而为革新企业提供资助 鼓励企业家文化，使创办新企业更为便利 加快取消管制的步伐，尤其是在电信和劳动力市场 调整金融政策，使之适应新经济的现实，做法是等待通胀实现后再提高利率 改变心智模式，用新观点看新经济，看未来,29,2、新经济时代对管理学科的挑战 A. 生产要素、自然资源支撑了20世纪的发展， 知识将成为最重要的资源支撑21世纪的发展。,21世纪： 资本雇佣劳动， 劳动力 资本 21世纪：知识雇佣资本， 资本 知识 21世纪 企业可看作一个知识体系： 固定设备等为企业知识存量的一种载体。 制度规章、工艺、技术是企业的知识，也是 一种知识载体。 员工是知识的载体，又是知识创造的主体。 企业具有知识记忆的功能 。 企业具有自己的能力（核心能力）,30,B. 20世纪将是人类物质贫困向富裕过渡的时代。 人性假设： 经济人 社会人过渡,21世纪中人类物质极为富裕，人性假设： 自我管理的人 “以人为本的管理”。 C. 环境变化快，组织生命周期有缩短趋势。 21世纪的组织应是什么样的？ “学习型组织” “扁平化组织” “虚拟组织” “网络组织”,31,D. 20世纪人的心智模式僵化，思维方式是线性的， 为大工业时代下的产物。,21世纪人的心智模式、思维方式要发生巨大变化： 例如：投资发展企业，并非注重它的盈利性，而是注重它的市场价值、成长性。 E. IT产业、IT技术发展迅速，它将给人类社会带 来什么样的影响难以估计；它将给管理理论与 方法带来多大改革也难以估计。 管理可以看作是信息沟通的过程。 当信息已为大家共享时，如何管理？,32,F. 21世纪全球市场一体化，经营无国界，企业竟 争更带有国家竟争的背景。,国家竟争力与企业竟争力的结合 垄断竟争应放大到世界性市场上去考虑 经营更注重全球性博奕,33,G. 21世纪中人类社会应可持续发展，企业也应可持续发展，是否可能？,核心能力 长期竟争优势 创新能力,34,五、二十一世纪管理学科发展的展望 1、21世纪管理学科的三个方面发展深化 A. 夯实管理学科的理论体系，形成：,统一的概念 公理 逻辑演绎的体系,35,B. 形成管理学科自己的方法论， 如经济学中的边际分析方法。,定量化 实证性 规范性,36,C. 管理学科研究内容深化：,将在组织理论、管理方法、经营理论方面继续发展。 将在学科方面形成新的研究方向并获成果，如电子商务、国家竟争、网络发展、人的管理等。 学科综合，不断创新，边缘性成果产生，如管理哲学、管理文化、组织技术等等。,37,以组织理论研究为例：,组织文化 非契约分析 团队行为 组织理论 新组织理论 交易费用 产权安排 契约分析 委托代理,38,2、可能存在的学科重大领域 A. 组织前沿理论方面,组织改革：扁平化 学习型组织 虚拟企业 网络组织 团队管理,39,组织改革：扁平化,金字塔式科层组织 扁平化,核心流程团队,扁平化,辅助团队,40,学习型组织：具有自我学习能力以快速适应环境变化，进行自我调整的柔性组织。,自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考,五项修炼,41,B. 管理方式方法前沿理论方面：,流程再造 精益生产 柔性制造系统 计算机辅助决策 现代物流管理,42,17,顾客,银行柜台业务员,填写取款单,及递交存折,核对存折及,点数钱款,受理取款单及存折，进行机,上作业并付款,16,流程改造：,(,BPR),柜台会计,柜台出纳,顾客,填写取款单,及递交存折,受理取款单，,存折并做账,核对存折及,点数钱款,核对钱款,审核取款单、,账目并付款,43,C. 经营前沿理论方面：,创业与创业风险投资 战略管理新理论 金融工程 全球化经营，协作竟争 电子商务,44,创业研究,创新及创办企业 企业内的第二次创业 风险投资与风险投资资本市场,45,网上购物 网上营销 因特网 网上服务 网上贸易 网上企业发展，等等,电子商务,46,战略管理,基于知识与能力的战略理论 战略选择与产业创新 战略实施效果测评,47,信息不对称条件下的营销 博奕性营销策略 网络营销 绿色产品与营销,市场营销,48,D. 全新领域方面：,重新认识企业 知识产业、获取、转移与增值 知识体系及其管理,知识管理,49,可持续发展基本框架 可持续发展的条件与支撑 可持续发展的制度变迁,企业可持续发展,50, 经济学与管理学在企业研究的结合：,产权安排 效率 经济学 （治理结构） 员工的协作与努力 效率 管理学 （组织与控制）,（经济性因素） 产权安排 员工努力程度 协作程度 效率 （治理结构） （社会性因素） （员工的社会角色差异）,经济学领域 管理学领域 结合点,51,第一章：企业管理与管理者,一、企业的运行方式 传统的生产方式：简单、少数人独立完成、作坊、产品数量较少。 现代的生产方式：复杂、集体完成、依靠机器、大量生产、需要通过市场交换。 亚当斯密关于“扣针”的论述。 机器的使用分工效率（？） 协作,52,二、企业运行的基本特点,企业：要合理地配置资源， 要科学地衔接活动。,企业：转换,投入：资源,产出：产品、服务,资源：人、财、物,供,产,销,反馈(资金、信息。）,53,三、企业运行的基本规律,企业存在与市场的密切交换：两头在外。其遵守的主要规律应是：市场的交换规律供求规律看不见的手（价格机制）体现的规律。 企业内部存在另一种规律：“市场交易被取消，伴随着交易的市场结构被企业家所替代，企业家指挥生产。显然，存在着协调生产的替代方法。”,54,四、企业管理的基本目标,资源利用,目标实现,手段：效率,结果：效果,目标 低浪费 高成就,管理：以高的效率，到达好的效果。,55,五、管理者,管理者是一类特殊的人，具有特殊的要求和能力特点。 （一）、法约尔的看法：企业的全部活动可分为以下六组： 1，技术活动（生产、制造、加工）； 2，商业活动（购买、销售、交换）； 3，财务活动（筹集和最适当地利用资本）； 4，安全活动（保护财产和人员）； 5，会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）； 6，管理活动（计划、组织、指挥、协调和控 制）。,56,表-1：大型工业企业企业人员必要能力的相对重要性比较表,57,（二）、凯特茨（L.Katz)的看法,L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时选择了十分有意思的方法:在完成其工作时，成功的管理人员所显示的技巧（skill)。 Technical skill Human skill Conceptual skill,58,L.Katz defines three basic skill as follows:,Technical skill pertain to what is done and to working with things.They comprise ones ability to use technology to perform an organizational task. Human skill pertain to how something is done and to working with people. They comprise ones ability to work with people in the achievement of goals. Conceptual skill pertain to why something is done and to ones view of the corporation as a whole. They comprise ones ability to understand the complexities of the corporation as it affects and affected by its environment.,59,Prof.Kats further suggests that the optimal mix of these three skills varies at the different corporate levels:,60,At lower levels,the major need is for technical and human skill. At higher levels,the administrators effectiveness depends largely on human and conceptual skill. At the top, conceptual skill becomes the most important of all for successful administration.,61,（三）、管理者的工作范围,明茨伯格的看法：管理者的工作主要体现在三个方面：人际管理；信息传递；决策制定。 人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。 信息传递：监听者、传播者、发言人。 决策制定者：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。 结论：在不同的组织中，管理者所扮演的角色是不同的；在组织不同的层次中，管理者所担当的任务也是不同的。,62,第二章：管理思想的演进,西方管理思想,早期思想家,欧文,亚当斯密,巴贝奇等人,科学管理思想,科学管理（泰罗）,一般管理（法约尔）,官僚组织（韦伯）,行为管理思想,霍桑实验,人际关系,行为科学,丛林管理思想,决策理论,系统理论,管理科学,权变理论等,19世纪末到20世纪初,20世纪30年代-迄今,二战后到迄今,63,一、西方管理思想的演进,一，科学管理思想（古典管理理论） 背景：工厂出现，解决效率的问题。 （一），泰罗 1、泰罗的主要管理思想 管理工作的四项原则： 对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法； 科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长； 与工人们亲密地合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办； 资方和工人们之间在工作和职责几乎是相等的。,64,2，泰罗科学管理的措施 主要思想：用知识代替经验。 工具研究：切削实验、铲铁实验；（21磅） 动作研究：优秀的工人、标准的动作； 工资研究：什么是合适的计件工资？ 人的研究：如何挑选优秀的工人？ （47.5吨） 3，对泰罗的评价 建立了科学管理的基本体系，实现了管理从经验到知识的转换。 在实际的工作中遇到了传统势力的挑战，并遇到了困难。 列宁的评价：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最为完善的计算和监督制等。,65,（二），法约尔的管理思想,法约尔：法国人，管理理论框架和基础的设计者和奠基人。他的贡献主要有： 1，确立了管理的定义和特点。 2，确立了管理的基本原则，确立了管理工作的基本内容和规则。 3，提出了管理知识可以通过教育实现。,66,二、行为管理思想,（一）、霍桑实验 1、霍桑实验的基本过程：起始于1924年。 2、霍桑实验的发现： 企业的职工是“社会人”； 满足工人的社会欲望，提高工人的积极性； 组织中实际存在着“非正式组织”； 组织中应提倡“提高士气”为特色的领导方式。 （二）、行为科学发展的主要方向 关于人的需求的理论； 关于“人性”问题的研究； 关于组织中非正式组织和人与人的关系问题的研究； 关于组织中领导方式的研究。,67,第三章 经营条件研究,外部环境研究 内部环境研究 环境与组织关系评价 市场研究,68,一。外部环境研究,竞争环境 政治与法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 国际环境,69,1。竞争环境,70,2。政治与法律环境,进口管制 关税壁垒 价格控制 外汇管制 国有化政策,71,3。经济环境,消费者收入变化 消费者的支出变化 消费者的储蓄与信贷变化 金融环境,72,4。社会文化环境,社会阶层 相关群体（直接或间接相关群体） 家庭结构 教育水平 风俗习惯与审美观念 宗教 态度与价值观 （1）对待财富的态度 （2）对待时间的态度和变革的态度,73,5。技术环境,技术变革对消费者偏好的影响 技术变革对企业组织结构的影响 技术变革对企业文化的影响,74,6 。国际环境,世界大多数的经济活动将在亚太经济圈 韩国、台湾、新加坡等生产了大量的高质量的和成本的商品，它们对欧美市场的竞争产生新的影响 中国、俄罗斯、东欧正在向市场经济转轨，将进一步加剧国际竞争 企业兼并加剧、网络化组织正在形成,75,二。内部环境研究,企业文化 人力资源 物力资源 财力资源,76,1。企业文化,美国学者劳斯伦米勒在美国企业精神一书中分析了美国企业文化： 目标原则 卓越原则 共识原则 一体原则 绩效原则 实证原则 亲密原则 正直原则,77,三。环境与组织关系评价,环境不确定性与组织反应的权变性框架,78,四。市场研究,市场需求研究： 市场总需求 需求结构 消费者购买力 购买动机 市场供给研究： 销售增长率 市场占有率 产品的获利能力,影响产品获利能力的因素： 产品质量 产品价格 消费者对产品的认识程度 购买便利程度 销售服务（售前、售中、售后）,79,第四章 决策理论与方法,古典决策理论 行为决策理论 决策方法,80,一。古典决策理论,古典决策理论的主要内容： 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 决策者要充分了解有关备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益,81,二。行为决策理论,行为决策理论的主要内容： 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能全部了解，决策者选择的理性是相对的。,82,在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。,83,三。决策方法,个人决策法 组织决策法 有关活动方向的决策方法 有关活动方案的决策方法,84,1。个人决策法,理性方法 有限理性方法,85,（1）理性方法,86,（2）有限理性方法,有限理性 在有限的时间、信息、资源条 件下处理复杂、多层面的问题,组织限制 需要意见一致，共享的观念，合作，支持，公司文化和结构，伦理价值观,个人限制 声望渴望、成功渴望、个人决策方式、满足情感需要、应付压力、坚守自我信念,决策/选择： 选择高 质量的决策 方案,87,2。组织决策法,头脑暴风法 名义小组技术 德尔菲技术 管理科学方法 卡耐基模式 渐进型决策过程模式 特殊的决策环境,88,（1）头脑暴风法,英国心理学家A.F.Osborn为该方法的实施提出了4项原则： 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来 鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好 可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力,89,（2）名义小组技术,在这种技术下，小组的成员互不通气，也不协商、讨论，从而小组只是名义上的。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。,90,（3）德尔菲技术,这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对苛一问题或机会的意见。运用该技术的关键是： 选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质 决定适当的专家人数，一般在1050人较好 拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性,91,（4）管理科学方法,管理科学方法是用数学模型进行决策。当问题可分析、变量能被确认和试题时，管理科学方法能准确和迅速地解决那些以人工难以处理的过多清晰变量为特点的问题。其缺点为：如果重要的因素不能被量化包括在模型中，最复杂的数学分析也没有用。诸如竞争者的反应、消费者的喜好、产品的吸引力等属于定性的方面。,92,（5）卡耐基模式,卡耐基团体的研究表明组织层次的决策牵涉到许多管理者，最终的选基于这些管理者组成的联合团体。联合团体是在许多认同组织目标和问题优先性的管理者之间的联合。其原因有： 组织目标一般是比较模糊的，各部门的经营目标相互之间常常并不一致。当目标模糊、不协调时，管理者在问题优先性上也不一致。他们必须在不同问题上讨价还价，就解决哪个问题等内容建立联合团体。 个人管理者倾向采用理性方法但受个人认识的局限性和其他因素的影响。,93,运用卡耐基模式的探讨,做决策的目的是满意地解决问题而不量完美地解决问题。 管理者总是关注眼前迫近的问题和简洁的解决方法 讨论和磋商在决策的问题识别阶段极为重要，除非联合团体成员对问题认同，否则就不会采取行动。,94,运用卡耐基模式选择过程图,不确定性： 信息有限 管理者有很多限制,冲突： 管理者有不同的目标、价值观、经验,满意决策行为： 采用联合团体较为满意的方案,研究： 简单务实研究 若适宜已有程序 若需创建一个解决方案,建立联合者管理团体： 进行讨论，解释目标和问题 分享观点 设定问题优先性 为问题及其解决获取社会支持,95,（6）渐进型决策过程模式由Henry Mintzberg提出的渐进型决策过程模式,认,知,诊断,研究搜寻,设计,判断,分析评价,磋商,权威,来自内部的决策中断,新选择出现造成的决策中断,来自外部的决策中断,认识阶段,形成阶段,选择阶段,结果,96,（7）特殊的决策环境,高速变化的环境 决策错误和学习 顽固认同,97,（1）高速变化的环境,对在高速变化的环境中做出的成功与失败决策的比较表明了以下指导原则： 成功的决策者实时跟踪信息，以增进对所处行业的深入、直觉性把握。 在重要的决策中，成功的公司一开始就迅速规划多个备选方案。 快速、成功的决策者从所有人那里寻求建议并依重一到两个有专业声望、值得信任的同事作为高参。决策缓慢的公司不能在最优秀的人群中建立信任和共识。,98,快速决策的公司在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识，但如果达不成一致，高层管理者就做选择并带头实行。因等到所有人意见一致会导致代价过高。缓慢决策的公司通常拖延决策、直至达成完全一致。 成功决策的公司能够将快速、成功的选择同其他的决策、公司整体战略方向相整合。,99,（2）决策错误和学习,组织决策会产生许多错误，特别是在高度不确定性的环境下做决策时更是这样。管理者只是简单地不能确定 或预期哪一个选择方案能解决问题。在这些情况下，组织必须作出决策常常以试错的精神并要承担风险。如果一个选择方案失败了，组织将从中学习并尝试另一个更适于环境的方案。每一个失败都提供了新的信息和经验教训。管理者的角色在于试验决策而不是畏惧潜在的失败。在许多情况下，组织都鼓励管理者在管理中培育一种勇于试验的氛围，即使是笨拙的试验，以利于出现侯选性的决策。如果一个主意失败了，就去尝试另一个主意。失败是成功之母。,100,（3）顽固认同,关于管理者为什么对顽固认同有两个解释： 当管理者个人对一项无效决策承担责任时，他或她就倾向于封锁或扭曲负面信息。他们只是简单地不知道该什么时候抽身。在一些情况下，他们持续地向糟糕的项目投资，即使这个项目看起来并来理想，且并没有达到预期的目标。 在当代社会中一致性和坚持力受到好评。具有一致性的管理者被认为比那些总是变换主意的人是更好的领导者。即使组织通过试错法来进行学习决策，组织在潜意识中还是更加重视一致性。这些意识会导致人为地维持一定的行为、浪费资源、学习被压制。,101,3。有关活动方向的决策方法,经营单位组合分析法 政策指导矩阵法,102,（1）经营单位组合分析法,经营单位组合图,高,低,相对竞争地位,高,低,业务增长率,明星,金牛,幼童,瘦狗,转变,放弃,清算,103,经营单位组合分析法的步骤： 把企业分成不同的经营单位 计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率 根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模 绘制企业的经营单位组合图 根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向,104,（2）政策指导矩阵法,从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。市场前景取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种，相对竞争能力取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等因素，分为强、中、弱三种。根据上述对市场前景和相对竞争能力的划分，可把企业的经营单位分成九大类，如图所示：,105,政策指导矩阵图,1,4,7,2,3,5,6,8,9,吸引力强,吸引力中,吸引力弱,强,中,弱,经营单位的竞争能力,市场前景,106,4。有关活动方案的决策方法,确定型决策方法 a.线性规划 b.量本利分析法 风险型决策方法 不确定型决策方法 a.小中取大法 b.大中取大法 c.最小最大后悔值法,107,第五章 计划,计划的概念及其与决策的关系 计划的类型 计划的编制过程 战略性计划 计划的组织实施,108,计划的内容包括“5W1H”： WHAT做什么，目标与内容 WHY为什么做，原因 WHO谁去做，人员 WHERE何地做，地点 WHEN何时做，时间 HOW怎样做，方式、手段,1.计划的概念及其与决策的关系,109,2。计划的类型,分类标准: 时间 长短 职能空间 综合性程度 明确性 程序化程度,长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人事计划 战略性计划 战术性计划 具体性计划 指导性计划 程序性计划 非程序性计划,110,计划的层次体系,哈罗德孔茨从抽象到具体，把计划分为一种层次体系： 使命 目标 战略 政策 程序 规则：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划 预算：数字化的计划,使命,目标,战略,政策,程序,规则,方案,预算,抽象,具体,111,3。计划的编制过程,确定目标（未来） 认清现在 研究过去 预测并有效地确定计划的重要前提条件 拟定和选择可行的行动计划 制定主要计划 制定派生计划 制定预算，用预算使计划数字化,112,4。战略性计划,远景和使命陈述 战略环境分析 战略选择,113,（1）远景和使命陈述,James C.Collins snd Jerry I.Porras.Building Your CompanyVision.Harvard Business Review 认为远景和使命陈述有四个部分构成： 核心价值观 核心目标 1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标 生动逼真的描述,114,（2）战略环境分析,地,一般环境,扬长避短 趋利避客 满足顾客,企业自身,竞争对手,行业环境,彼,已,顾客,知利危,目标市场,识长短,天,115,（3）战略选择,成本领先战略 特色优势战略 一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向 一体化） 多元化战略（同心多元化、横向多元化、 混合多元化） 战略联盟 虚拟运作战略 防御战略(收缩战略、剥离战略、清算战 略),116,5。计划的组织实施,目标管理 滚动计划 网络计划,117,（1）目标管理,A。 目标管理是由Peter F.Drucker1954年提出的，其基本思想为： 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总目标的实现。管理者的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理者共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 每个企业管理者或员工的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理者或员工对企业总目标的贡献。 管理者或员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标,118,B。目标的性质,层次性 网络性 多样性 可考核性 可实现性 富有挑战性 伴随信息反馈性,119,C。目标管理的过程,制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环,120,2。滚动计划,滚动计划的方法是根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。如图所示：,121,滚动计划图,实际执行中的经验,加强或改善措施,五年计划调整措施方案选择,2000年实际执行情况,绩效分析,计划本身原因,2001年实际执行情况,绩效分析,122,3。网络计划,网络计划技术的基本步骤 网络图 网络计划技术的评价,123,（1）网络计划技术的基本步骤,网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。其步骤如图所示：,124,网络计划技术的基本步骤图,确定目标并计划准备,绘制正式网络图,工程分析列出作业明细表,绘制网络草图,确定各项作业间相互关系,估算各项作业所需作业时间,重新考虑各作业之间关系,计算各作业最早开始时间和最迟结束时间,根据平衡结果修改作业时间,综合平衡,125,1,2,3,3,4,5,7,6,8,10,11,12,9,（2）网络图,126,（3）网络计划技术的评价,能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 可事先评价达到目标的可能性 便于组织与控制 易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务,127,第六章 组织结构的基本原理,组织结构的概念 组织结构设计所要求的信息关联性 组织设计 组织结构类型 知识经济条件下的组织创新,128,1。组织结构的概念,组织结构反应在组织图上。组织图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构定义的三个关键要素是： 组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度 如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的 组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合 这三个要素包含于组织过程的横向和纵向关系的两个方面 组织结构设计受到组织环境、组织目标、技术和规模的影响 竞争战略和组织结构的关系非常有意义，并以被广泛研究。因公司战略自然而然地趋于多元化，提供多种产品并扩展到新的市场。随着组织的发展，可能会发展成为一种分权的、事业部式结构模式，以鼓励灵活性和快速决策,129,2。组织结构设计所要求的信息 关联性,纵向信息联系 横向信息联系,130,（1）纵向信息联系,纵向信息联系用来协调公司上层和下层间的活动。较低层级的雇员应该依据上层目标进行工作，上层的管理者应该了解下层的工作活动和完成情况。实现纵向信息联系的手段为： 层级的处理 规则和计划 增加层级职位 纵向信息系统（如：定期报告、书面信息、以计算机为基础的沟通）,131,（2）横向信息联系,横向信息联系是指组织部门间横向沟通和协调的程度。其目的是消除部门障碍、为员工合作提供机会、以便共同努力，实现组织目标。其手段为： 建立横向横向信息系统，计算机信息系统可使整个组织的管理者和一线工人就问题、机会、活动和决策等进行例行的信息交流 直接联系 任务组，它是由于一个问题而由不同部门的代表共同组成的一个临时委员会 专职整合员，如生产经理、项目经理、工程经理和品牌经理，专职整合员不需向参与合作的某个职能部门负责，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调如图所示P101 团队，它是一种长期的任务组，经常和专职的整合员一起使用。当在一段较长时期内需要部门间的协调活动时，往往是通过跨职能团队来解决 如图所示P102,132,3。组织设计,工作活动 报告关系，通常称为命令链，在组织图中用竖线表示，它是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责 部门组合方法： a.职能组合：将一些人组合起来，执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能 b.事业部组合：将人们围绕公司的产品组合起来 c.区域组合：将资源组合起来为某一地区服务 d.多元组合：一个组织同时拥有两种组合方式,133,4。组织结构类型,直线组织结构 职能组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构 混合型组织结构 参与型组织结构 项目型组织结构 网络型组织结构 虚拟型组织结构 无边界型组织结构,134,（1）直线组织结构,优点：机构简单、费用低、经营灵活。 缺点： a 当企业规模扩大时其实用性差。 b。权力完全集中于一人，滥用职权现象产 生。 适用范围：小企业。,135,（2）职能组织结构,136,职能组织结构特征,关联背景： 结构：职能式 环境：较低的不确定性，稳定 技术：例行，较低的相互依存 战略、目标：内部效率、技术质量,内部系统： 经营目标：强调职能目标 计划和预算：基于成本的预算、统计报告 正式权力：职能经理,137,优势： 鼓励部门内部规模经济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目标 在小到中型规模上最优 一种或少数几种产品时最优,劣势： 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限,138,（3）事业部型组织结构,139,140,事业部型组织结构特征,关联背景： 结构：事业部式 环境：中度到高度的不确定性，变化性 技术：非例行，部门间较高的相互依存 战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统： 经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利润中心 正式权力：产品经理,141,劣势： 失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和 专门化 产品线间的整合与标准化变得困难 总部向分部授权程度不好把握，总部间接管理费用不好分摊，总部资源分配方面容易出现不良竞争。 优势： 适应不稳定环境下的高度变化 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 跨职能的高度协调， 利于高层领导摆脱日常管理事务 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的在公司中效果最好 决策分权,142,总经理,技术 副总经理,财务 副总经理,供应 副总经理,生产 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,技术 副总经理,（4）矩阵组织 结构图,143,矩阵型组织结构特征,关联背景： 结构：矩阵式 环境：高度不确定性 技术：非例行，较高的相互依存 规模：中等，少量产品线 战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化,内部系统： 动作目标：同等地强调产品和职能 计划和预算：双重系统职能和产品线 正式权力：职能与产品首脑的联合,144,优势：,易于取得产品创新和技能专业化双重要求所需的协调 可以灵活使用人力资源，利于激发人员的创造性和增强组织的适应性 中层管理人员非唯心更多地接触战略性问题，是培养战略管理人才的良好场所 使利润和产量具体化 适应于不确定环境的决策和经常性变革 在拥有多重产品的中等组织中效果最佳 劣势： 双重职权关系可能带来挫折和混乱 频繁的碰头和各种解决冲突的会议耗费时间，从而降低工作效率 要求参与者具有良好的人际关系技巧，并采取有别于纵向关系的团体协作行为 只有在环境双重压力下才可能保持权力的平衡,145,(5)混合型组织结构,146,混合型组织结构特征,关联背景： 结构：混合式 环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，职能间一定的依存 战略、目标：外部有效性、适应性、顾客满意,内部系统： 经营目标：强调产品线和某些职能 计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功 正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,147,优势： 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率 公司和事业部目标更好的一致性效果 获得产品线内和产品线之间的协调,劣势： 砘在过多管理费用的可能性 导致事业部和公司部门间的冲突,148,(6)参与型组织结构,优点：强调群体间的协作关系而不是职权关系 缺点：可能出现多头领导 适用范围：企业就某一工作任务（临时性的）由若干部门的部分人员共同协作完成,a,b,c,d,f,e,149,（7）项目型组织结构,特点：项目小组是强有力的、充满活力的实体。小组中的沟通是非正式的，成员间可以从各自思想和信息的经常交换中相互得益。小组需要有领导，但他不是负责决策和指挥的，而是负责决定应招收谁参加该小组某一特别阶段或某一特定的工作以及应由什么权威来进行决策和指挥。小组领导人的首要职责是使小组的目标和每个成员所担任的角色明确化 优点：避免组织行为的僵硬化 缺点：可能使组织出现混乱和不稳定的现象 适用范围：项目活动关系到企业的未来发展,150,（8）网络型组织结构,特点：该组织联结的纽带主要是资金或协议。组织的关键活动是由处于这个网络的核心层、紧密 层、半紧密层和协作层的成员单位来完成的 优点：面对不确定的经营环境具有很大的灵活性 缺点：缺乏稳定性 适用范围：高度不确定性的经营环境,151,（9）虚拟型组织结构,特点：决策集中化程度高，部门化程度低，创造各种关系网络 优点：灵活性 缺点：管理人员对企业的主要职能缺乏强有力的控制 适用范围：企业规模小且具有核心能力,广告代理,拿佣金的销售代表,在南韩的工厂,独立的研究与开发顾问公司,152,（10）无边界型组织结构,它寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队 管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位淡化 以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作注重为组织活动 充分发挥无边界组织的职能，有利于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍 使无边界型组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流,153,5。知识经济条件下的组织创新,企业制度创新： 工业社会的企业制度结构特征及其原因 知识经济条件下的组织创新 企业层级结构创新： 工业社会的企业层级结构及其特征 知识经济与企业层级结构的改造 企业文化的创新： 工业社会中企业文化的功能与特点： 企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的 企业文化基本上反映了企业组织的记忆 企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的 企业文化是一元的 知识经济与企业文化创新： 企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的手段 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是生产经营中的副产品 企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的 企业文化在强调主导价值观和行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在,154,第七章 组织力量的整合,正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会,155,1。正式组织与非正式组织,正式组织的活动与非正式组织的产生 非正式组织的积极作用： a.可以满足员工的需要 b.有利于产生和加强员工的合作精神 c.在工作中非正式组织为正式组织起到培训作用 d.非正式组织对其成员具有约束作用 非正式组织的可能造成的危害： a.如果非正式组织的目标与正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 b.非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展 c.非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性,156,有效地利用正式组织,鼓励非正式组织的存在，并为非正式组织的形成提供条件，使其与正式组织相配合 通过建立和宣传组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献,157,2。直线与参谋,直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用： 明确职权关系 授予必要的职能权力,158,授予必要的职能权力方式,参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由上司把意见或建议传达给下级直线机构 直线上司授权参谋直接向自己的下级传达意见或建议 参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉他们如何利用这些信息，以及采取何种活动 主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎样做，而且要求他们在某些方面必须怎么做,159,3。委员会,运用委员会的理由： 综合各种意见，提高决策的正确性 协调各种职能，加强部门间的协调 代表各方利益，诱导成员的贡献 组织参与管理，调动执行者的积极性 委员会的局限性： 时间上的延误 决策的折衷性 权力和责任的分离 提高委员会的工作效率： 慎重使用委员会工作的形式 选择合格的委员会成员 确定适当的委员会规模 发挥委员会主席的作用 考核委员会的工作,160,第八章 领导与激励,纵向权力 横向权力 授权 领导方式及其理论 激励理论 激励实务,161,1。纵向权力,高层管理者的权力来源： a.正式的职位 b.资源 c.对决策前提和信息的控制 d.位于网络的中心性 中层领导的权力来源：当某一职位非例行时，就会激发人们的独立决策能力、灵活性和创造性。当某项工作是组织中迫切需要完成的任务时，权力很容易集聚起来。当某一职位便于同高层接触且能给雇员带来可见度和认可，并使组织内外工作网络畅通时，权力也会增加,162,影响中层管理者权力来源因素,163,续,164,低层参与者的权力来源,个人资源 专业才能 努力程度 劝说 操纵,职位资源 客观位置 信息流动 接触,165,2。横向权力,横向权力属于跨部门之间的关系。横向权力并非由正式的层级或组织图界定。每一部门对组织贡献大小不同，一些部门有较大的发言权，而另一些部门则不行。其权力来源为： 依赖度 财务资源 中心性 非替代性 处理不确定性,166,3。授权,授权的原因：一方面授权增加了组织中的权力总量，另一方面当员工与决策过程紧密相关时，他们就更可能认可一项决策和运作过程。 授权所需因素： a.信息 b.知识和技能 c.权力 d.奖赏 授权过程： a.对组织内导致员工处于无权状态的条件因素进行诊断 b.管理者积极展开那些将增加低层员工权力的授权实践 d.推行那些有助于强化员工的业绩和他们成就感的反馈措施,167,4。领导方式及其理论,三分法理论：集权、民主、放任型领导 连续统一