资源描述
预算管理,一、预算的内涵,预算的定义,预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。 预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,我们为何需要编制预算？,人们都说生活节奏尽在掌握，其实企业也一样，有了预算，少了很多有惊无险或有惊有险的事情。 预算编制过程就是资源配置过程。,为何财务只关心支出？,若利润最大化，要么开源，要么节流？ 预算以价值为计量单位，以经营目标为起点，投入产出为目的。预算更多地不是注重成本的减少，而是注重价值的增加。 预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。,保障预算成功的因素,高层管理者的认同和支持 全员的参与与认同，将预算分解进行到底 数据具有正确性和相当的精确性 关注信息技术，不仅要求提供财务信息，还要求提供非财务信息、反馈信息、前瞻信息、整体信息、分部信息、外部信息、内部信息,误区,误区1：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作 误区2：“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作 误区3：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”,后果,预算编制的成果并没有得到公司员工的认同 预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下,二、预算组织,预算管理组织 预算执行组织,预算管理组织,预算管理委员会 预算编制机构 预算的监控、协调、返馈机构,预算的执行组织,责任中心 提出预算总目标、财务指标、非财务指标、收入、成本、费用 作业分析 通过作业分析确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责，使之成为预算执行主体 流程再造 重新审视整个经营过程，并对组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的”重新设计，进行流程的彻底改造。,三、预算目标,预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。,预算编制与战略规划区别,预算具有战略性，需要在战略规划下进行操作，对企业战略起着全方位的支持作用。 战略规划就象宪法，不可操作，而预算更象基本法，我们必须逐条遵循。,预算目标与企业战略,预算目标首先必须体现战略目标的要求。 企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间以资本预算为基础 成长期间以销售预算为基础 成熟期间以成本控制为基础 衰退期间 以现金流量为基础,四、预算体系及编制,业务预算 期间费用预算 资产预算 财务预算,业务预算,业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售预算、采购预算、库存预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算等。 财务预算是企业预算管理的核心，业务预算和资金预算是财务预算的核心。,期间费用预算,营业费用预算 人工费用、资产费用、可控费用、专项费用 管理费用预算 坏帐准备、存货跌价准备 财务费用预算 贷款利息、金融手续费、票据贴现 根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。 尝试创新的作业方法，创新的思考方法。,资产预算,固定资产的购置,财务预算,预计现金流量表 预计资产负债表 预计损益表,预计现金流量表,现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、 资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。,预计资产负债表,预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。,预计损益表,预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。,五、预算的编制,预算编制方法,固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。 滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。,预算编制方法,零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对 外投资、对外捐赠等。 概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。,销售公司预算编制流程,预算编制实例,2006年销售公司预算 2006年销售公司营业费用预算,六、预算监控,执行控制 调整控制 反馈控制,执行控制,业务监控、资金监控 预算资源 必须投入资源 预算控制渗透在日常业务活动,调整控制,调整原则： 市场需求发生变化，应该相应调整预算 企业内部资源发生变化，应该相应调整生产经营预算，并适当调整预算目标责任。 追加预算 外部市场环境发生重大变化，应该调整预算，同时相应调整目标责任。,反馈控制,定期书面报告制度 例会制度,七、存在的问题,不足的地方,为了便于工作开展，一般在历史水平上采取宁多勿少的原则，没有仔细分析真正的费用需求。 预算没有很好的考虑到相依附的业务量的变化。,面对费用预算我们未来应该？,仍然以销售预测为导向 编制方法采取零基预算，部门提出预算需求逐项提供需求的明细，不能明确部分不能超过20。 各部门必须对所有的费用找到依附的业务量，根据业务量进行弹性考核。 预算超支和节支的部分提请总(副)经理联系年底补贴。人力资源部门考核。 每月依照对应业务量检讨费用情况。,相关的支出进行考量,比如：开展会，年内销量是否有增加，销量不完全是它左右的，但是开展会一定为了更好的生意。,仅仅需要,每项费用预算需要同对应业务量联系，施行弹性预算，便于每月考察。,各部门需求提供,需要什么 为何需要,年底怎么知道公司运行状况？,净利：公司收入在扣除所有费用的情况下的净收益。 净利率：净收益/收入，为了避免评价运行状况不可比，所以采用相对值比较。,现金为王！,公司的现金流入能否支撑支出。 盈利的企业也有可能破产，为何？没有现金偿还到期债务。 公司在支付支出后，必须有足够的现金储备偿还即将到期的债务，不能偿还到期债务，所有的话都是瞎掰。,常常片面的几个观点：1,账面净利不少，怎么可能没有钱付我们公司的货款，你搞错了吧？ 没有错，收入转到应收账款还没有周转到现金，因此不要把很多公司的报表的净利看成真金白银。 一家公司的真正考量的是现金流。,常常片面的几个观点：2,堆积存货，卖了就给你钱，哪里有什么问题？ 错，所有东西的价值损耗有两种：有形的和无形的，其实无形的是技术进步而造成的，更大更具有隐蔽性，而存货的风险还在于市场导向引起的呆滞冷背。,完了吗？,感谢大家的支持！,
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