绩效管理打印版ppt课件

第四讲 361的绩效管理,本讲目的与内容： 1、导论：绩效考核的一般概念 2、 绩效考核的四个基本要素 3、 绩效考核的主要方法 4、 通过反馈在改进中完善：,1,361度绩效管理与 绩效考核,1、导论：绩效考核的一般概念 2、 绩效考核的四个基本要素 3、 绩效考核的主要方法 4、 通过反馈在改进中完善： 从MBO到PAS到PMS、BAS 反馈面谈：361度的“1”：自我管理、自我完善、自我提升 绩效考核与活力曲线 绩效考核与目标管理 绩效考核与日常管理的平衡计分卡 BSC平衡记分卡的应用自主管理：“361度的要义”,2,第一讲 导论 10问你的绩效管理有问题吗？,观念问题还是制度问题？ 是绩效考核还是绩效管理？ 绩效管理体系完善吗？ 考核中的技术有问题吗？ 实际操作有问题吗？ 绩效考核是否流于形式？ 人力资源经理地位是否尴尬？ 人力资源经理的内功修炼够不够？ 各级管理者对绩效管理是否有抵触情绪？ 绩效的建立是否以企业文化为导向361度的“1”是什么？,影视讨论：GE的绩效考评,3,与配置功能 有关的内容,与规划功能 有关的内容,人力资源规划,招聘,选拔,绩效管理,薪酬奖金,福利,健康安全,社会保障,与发展功能有关的内容,保持一定数量质量的员工,现代人力资源管理的,十二个内容及互相关系,工作分析,与维护功能有关的内容,4,绩效考核的一般概念,绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考察、测定及评估。 是HRM中的重要环节 是观察和判断的过程 反馈的过程 组织介入的过程 度量过程 有强烈感情色彩的过程 是一个不准确的、人的行为过程。,5,目前绩效管理中的常见问题,企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅是为了奖金分配 沟通不足绩效管理遭遇抵触 不是以员工的发展为目的,6,绩效管理中常见的误区,绩效管理绩效考核 绩效考核业绩考核 绩效管理只是HR的问题 重本部门绩效考核、轻组织总体目标实现 考评指标体系越全越细越好 绩效管理的目的是为了奖惩 绩效管理罚比奖更见效果 绩效系统建立后一劳永逸 关键绩效指标的“关键”不明 片面追求考核指标量化 忽略行为、只重结果 360度考评够了，少了1度无所谓,7,2果2种结果：绩效管理的正面作用与缺失绩效管理的负面影响,做好绩效管理的10大作用 帮助实现持续的最大化价值创造。 帮助增强企业透明度。 促进投资者、企业分析师及股东之间的沟通交流。 提高企业内部对战略问题的沟通，有助于达成一致意见。 促进决策水平的提高。 帮助平衡短期、中期及长期的经营活动与目标。 鼓励投资，实现价值创造。 提高资源配置，使企业规划、财务预算更富效率。 帮助企业应对日益增加的复杂性、不确定性及经营风险。 帮助员工发展，使其自我管理、自我提升。,8,2果2种结果：绩效管理的正面作用与缺失绩效管理的负面影响,缺失绩效管理的4大痛苦 考核本末倒置，淡化了核心职责。 企业内耗激增，相互推诿，职责不分。 管理者成了业务员，主管的管理技能弱化。 整个公司弥散的是不思进取、缺乏责任的不良氛围。,9,薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 让员工得到发展、改进日常工作 传统的考评要素：德/能/勤/绩,绩效考评的一般目的：,10,年终绩效评估的目的,保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人员资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致,11,年终评估的新理念,不单是为了追过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程,12,现代绩效考评的新的文化理念,前瞻 沟通 平等 反馈 发展,绩效文化,案例：海尔的绩效文化,13,良好绩效考核系统,与组织需要紧密相连 评价指标客观而具体 考核客观、公正 统一的程序和实施 易于操作 考核结果用于决策 有反馈 被实际使用者认可,经济性 考核评定书面化 培训考核者 取得高层管理者的支持,返回,14,第二讲 绩效考核的4个基本要素 缺一不可,定预定任务目标 录记录业务档案 构建构考评体系*(详细介绍、实战练习) 示明示考评程序,15,绩效考核过程与四要素,定订立作业标准 录记录实际成绩、按标准考察成绩 构考核体系与标准 示明示考核结果与程序决定改进行动,16,基本要素：（缺一不可） 1定、年初（计划期初、考核期初）目标任务书、职务说明书（工作标准、岗位规范或任职资格条件或素质要求、岗位描述）等 包括：工作职责、工作内容、岗位关系、关键业绩指标KPI、能力或胜任力评估标准 （性格体能、胜任力能力、技术业务等）,1定、绩效考核的基本要素之一,17,定： 关键绩效指标体系,18,KPI设计的三种思路,（1）外部导向法标杆基准法,19,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,20,标杆基准化的操作程序,详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。,21,标杆基准化的操作程序(续1),选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,22,标杆基准化的操作程序(续2),收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,23,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,24,标杆基准化的操作程序(续3),将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。,25,标杆基准化的操作程序(续4),沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,26,（2）内部导向法 成功关键法,27,关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素,28,华为案例： KPIs在管理循环中的作用,KPIs提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPIs将有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs将有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标,29,KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,30,KPI指标的分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,31,KPI的开发过程,32,对指标体系进行修正需要注意的几点,所谓重点指标的选择只是考虑到实现方便性或成本，企业可以不提供更多或更细的观察角度，但不表示其他指标不重要。 在IT手段的配合下，许多财务类指标、生产过程指标等是能够比较方便实现的，建议尽可能采用，并交由专业部门提供分析报告。 绩效监控体系的重点不是进行考核，而是为企业持续改进绩效、为下一步的生产经营提供决策依据和方向。,33,CSF（关键成功因素）设置的标准,每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测 为每一个CSF开发的KPI数量必须限制，比如不得超过三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意程度” CSF应该清晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”,34,四个层次的指标： 财务 顾客 流程 员工 在后面将详述,（3）综合平和计分卡法,返回 第二讲,35,基本要素：（缺一不可） 2录、业务档案（工作记录、工作报告、关键事件、工作量统计、工作质量统计等）与数据库 包括：平时工作的业务档案、季度或半年或一年的考核小结、培训记录、考核期（年、季等）的业绩记录、特长等，关键事件记录 可以在日常工作中以量化指标加以记录的 没法或很难在日常工作中以量化指标加以记录的,2录：绩效考核的基本要素之二,KPI-KER内部网络（HR-ERP系统）,返回第二讲,36,基本要素：（缺一不可） 构考核体系与考核标准 目标：薪酬？奖金？晋升？培训？选人应聘？对管理者年末综合评估？ 要素：由目标及职务说明书筛选相关要素或指标 指标：从属于要素的测评指标 尺度：评分的范围 标准：评分的标准,构：绩效考核的基本要素之三,37,基本要素：（缺一不可） 构考核体系与考核标准 测评目的近期目标与企业战略的平衡 关键业绩指标通过工作分析、职务分析、岗位描述预先确定，客户满意与企业利益的平衡、内部流程的合理与部门利益的平衡，员工业绩达成与员工长期发展的平衡 量化的分类(相对量与绝对量/评分的比例等) 测评指标筛选原则：择要、相关性小、涵义明确、非均等性,构：绩效考核的基本要素之三,38,基本要素：（缺一不可） 构考核体系与考核标准 测评指标归类为“要素(维度)”、分层为“子因素、指标”等要素权重确定 测评指标体系的建立（测评的数学模型）,构：绩效考核的基本要素之三,39,构考核体系与考核标准 测评的数学模型建立例（AHP法),构：绩效考核的基本要素之三,对营销部领导绩效考评,发展性业绩表现C,关键业绩指标B,发展性业绩表现C,工作努力与能力表现A,关键业绩指标B,工作努力与能力表现A,A不如B重要（5倍）,A不如C重要（3倍）,B比C重要（3倍）,试建立对营销部领导绩效考评的权重模型,40,子要素测评的数学模型建立例（AHP法),构：绩效考核的基本要素之三,执行总公司决策 的努力程度A4,管理沟通A1,对营销部领导绩效考评,工作努力与能力表现A,激励能力A3,决策计划能力A2、,管理沟通A1,决策计划能力A2,激励能力A3,执行总公司决策 的努力程度A4,管理沟通A1A2(3),管理沟通A1A3(3),管理沟通A1A4(3),A2A4(5),A3A4(5),A2A3(3),试建立要素(工作努力与能力表现）对其4个指标（子要素）绩效考评的权重模型,41,4示4诊明确诊出病情，对症下药,望透过现象看出绩效管理中的病情。 闻听取被考核者对考核本身的意见和评价。 问问出被考核者的需求动态。 切准确开出诊断的药方,42,第三讲 绩效考核的主要方法,排序法（慎用！） 强制分配法 配对比较法 图尺度评价法,关键事件法 评述面谈法 混合评级标准量表 BARS行为锚定法,43,1、排序与交替排序法 （慎用！）,定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。,44,2、强制分配法（强制比例法）,强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 下表是一个预设的强制比例实例。,45,3、配对比较法,定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。,在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。,46,4、图尺度评价法,图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：,47,5、关键事件法（一）,在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。,48,5、关键事件法（二）,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。,49,（Essay Appraisal Form） 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法,6、评述面谈法,50,7、混合量表法 （MSS法）,由美国专家Blanz等70年代开发的考评法,避免了直接打分的“趋同效应”,51,混合量表法（MMS法）示例 2、再打乱行为描述项目次序 （下列为部分要素A、B、CH的打乱后部分内容）,D:D_Administrator 的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评估old 密码0725,52,混合量表法（MMS法）示例 3、再对行为描述项目按“好于描述”、“等于描述”、“差于描述”在右列打钩。（见实例） （游戏：建塔竞赛短期绩效评估与团队胜任力评估，程序）,D:D_Administrator 的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评估old 密码0725,53,8、行为锚定法BARS: 例：订货单处理的及时性,从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时处理完毕,当天在班上未干完，主动加班，或带回家中连夜完成,拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施,3.2,1.5,4.7分,返回,54,第四讲 通过反馈在改进中完善， 从MBO到PAS到PMS、BAS,1)绩效考核的反馈面谈 2)从绩效考核到绩效管理 3)绩效考核与活力曲线 4) 绩效考核与目标管理 5）绩效考核与“361”日常管理 6) 平衡计分卡的应用BSC,55,第四讲 通过反馈在改进中完善， 从MBO到PAS到PMS、BAS,7改在反馈中改进完善：反馈面谈：关注361度的“1”：自我管理、自我完善、自我提升 明晰战略 改变观念 改造文化 改进标准 完善制度 提升技术：从手工到计算机数据处理、到联网的数据库、到动态的BSCERP系统 改良方法：从目标管理到360度绩效考评绩效管理体系的构建，到平衡计分卡,56,反馈面谈关注361度的“1”： 自我管理、自我完善、自我提升 绩效管理实施过程的易忽略环节,1)绩效考核的反馈面谈,57,1)绩效考核的反馈面谈,反馈面谈的方法 地点 时间 内容,反馈面谈的目的 发展员工 取得共识,58,绩效管理的过程,Defining Performance (Job Analysis) 明确绩效 Measuring Performance (Performance Appraisal) 测量绩效 Feeding Back Performance Information 绩效反馈,2)从绩效考核到绩效管理,59,2)从绩效考核到绩效管理绩效管理强调的是“361”,管理者和员工共同努力以确保绩效活动和结果与组织的目标一致的沟通过程。,60,2)从绩效考核到绩效管理,对绩效评估的批评是因为 过分看重短期成绩的评定 缺乏长远计划（绩效改进） 人际关系紧张和使人害怕 破坏团队合作 过分看重竞争与政策,61,3)绩效考核与活力曲线,绩效考核中的一些问题 由谁进行考核？ 什么时间考核？ 考核的信度：一致，稳定，可靠 考核的效度：有效性，考核了真正的绩效 克服心理性弊病 硬指标还是软指标 努力、表现还是结果？ 案例：AAA公司的绩效考评,62,活力曲线与 绩效管理系统,案例：GE的HR考核,63,末位淘汰-员工类型,3分20秒,8分40秒,平均6分,完成单位任务的时间,64,（态度） 好 贡献型 1 2 弱 强（能力） 落伍型 3 4 差,4种员工类型,10,20,70,安分型,冲锋型,A,B,c,65,绩效评估中4种员工类型,奖励 2 1 惩罚 3 4,强,好,差能力,弱,培训,辅导,态 度,66,末位员工类型,态 度 培训 奖励 2 1 能力 惩罚 辅导 3 4,强,好,差,弱,末位员工有以下情况： 1) 知识结构和技术能力已不能适应组织发展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否则，予以淘汰。 2) 个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应。可换岗，安排适合其发挥个人特长的岗位。 3) 工作态度和个人品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改变态度；否则，坚决淘汰。 4) 新员工或刚换岗的员工，工作时间短，岗位尚未适应，能力没有充分验证，绩效不好。应留岗观察，同时管理者要承担帮助指导的责任。 5) 管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排工作不合适或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊，或工作量不饱满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定自己的改进计划，调整管理风格，以及帮助本部门后进员工制定改进计划，并定期和后进员工进行沟通。 6) 其他特殊原因导致短期绩效差，如个人健康、家庭问题等。组织应帮助员工解决这些问题，不能简单粗暴对待,“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”,67,4) 绩效考核与目标管理,1、确保每位部属有年度的指向目标的工作计划。 2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙 伴关系。 3、管理者应对部属进行负责的、有计划的 辅导与教练工作。 4、每年至少进行一次正式的绩效评估工作。,68,什么是绩效目标与 目标管理 SMART原则,绩效目标是以某时间为进程阶段的上下一致认可的经营活动的结果，目标应该符合SMART原则 SSpecific 详细、明确 MMeasurable可度量、可观察 AAchievable可达的、可完成的 RReal-time立即可执行的、实时的 T Timetable 有时间安排、时间表,69,什么是绩效目标与 目标管理,练习：以下目标的设置有何问题（年度）？ 1、流水线的一次合格率要达到新的高度 2、质量目标：最近几年合格率要99.85 3、产量逐月上升，每月上升15个百分点 4、 HR目标：“3年人才发展达到新水平” 5、各项经济技术指标全面赶超同行先进,70,5）绩效考核与“361”日常管理,KPI与KER “361度”的基础,71,绩效考核与绩效管理：不同模式,关注过去，不是将来 凭印象 气氛严肃或敷衍了事 缺乏严格、系统、科学 的评定手段 单向沟通 我是上级、好为人师 下达明年目标 一般无反馈 年终填表、“年终考评”,看过去，重视将来 客观记录：事件，行为 气氛诚恳，认真负责 较严格、系统、科学 的评定手段 双向沟通 我是顾问，是教练 共同制定明年目标 绩效面谈 持续过程、“绩效管理”,企业建立初期员工不够成熟 企业不断发展员工已经成熟,72,传统与现代的不同,传统：基于岗位与职务等级,现代：基于贡献与能力提高、团队目标导向,现代：平等、沟通、前瞻、反馈,传统：隐秘、单向、唯结果或唯努力、只注重岗位标准,73,如何把考核转变为日常的管理？,考核成功取决于谁？ 外来咨询专家？ 员工自己身上？,74,检核记录的真实性,STAR原则,STAR:,有情景：时间地点原因,与公司或团队目标任务相关,具体行为或行动描述，改进建议,强调结果,真星！,加分因素！,75,检核记录的真实性,STAR原则,Foul STAR:,Foul Situation:,Foul Task,Foul Action:,Foul Results:,假星！,76,STAR:提倡实事求是、与人为善的动机与态度，创造宽松环境下的自我申报、互动提升、改进工作、多作贡献的集体主义氛围,检核记录的真实性,STAR原则,77,6) 平衡计分卡的应用 BSC,该方法由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，既保留了传统的业绩考核方法与指标，又加入了衡量未来业绩考核的因素，可在公司整体层面、部门与个体层面应用。,78,BALANCED SCORECARD,平衡记分卡 BSC,化考评為管理,化策略為行動,79,平衡计分卡的应用 该卡由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，即保留了传统的业绩考核方法与指标，又加入了衡量未来业绩考核的因素，可在公司整体层面、部门与个体层面应用。,80,远景（VISION） 战略（STRATEGY）,顾客服务,员工成长,财务状况： 作业成本法,内部流程,BSC的四个层面的 核心要素,评估目标行动,评估目标行动,评估目标行动,评估目标行动,81,的主要功能,化策略為行動,对外,对内,以顾客为核心,执行与流程改进、员工成长,总目标：财务,82,某公司的平衡记分卡绩效管理体系,83,BSC系统与PAS、MBO的区别,BSC 战略导向 动态管理 考核目的 改进视点 考评依据 考核成本高 员工胜任力要求高 支撑技术要求高（IT) 缺点：成本高,360PAS 各自为政 一年一次 发奖金为主 有大目标无细化 360打印象分 中等 中等 一般的计算机管理 注重短期、中期目标,MBO 财务目标 一年或一季度 完成目标 只注重结果 定量结果 成本小 要求低 最简单 注重短期目标,84,BSC系统与员工职业生涯发展,完成岗位职责与任务 在主管或领导的详细指导下完成其它任务 能主动在主管或领导的简单指导下完成其它任务 即使没有主管的指导也能主动完成其它任务，并为公司的近期发展提出合理化建议并得到采纳 不仅在没有主管的指导下能主动完成其它任务、为公司的近期发展提出合理化建议，而且能够为公司的中长期期发展提出合理化建议、并得到采纳,最低层次 合格层次 良好层次 优秀层次 杰出层次,依据：KPI_KER,85,BSC系统与员工职业生涯发展,新员工,依据：KPI_KER,返回,86,谢谢观看！再见！,87,团队计分牌(07071619三一重工) 请组长记录A/B/C/D=5/4/3/2;+为加0.3，-为减0.2,以下计分将被记录在平时成绩,7,0,88,