研发项目简介

.第1章研发项目管理概论本章概要：先简单介绍了研究与发展的概念、类型与特点，分析了研发项目的特点，为引入研发项目管理知识体系作了一个铺垫。对全书的知识体系作了简要的介绍，在此基础上首次提出了研发项目管理的四阶层模型。本章结构：研发的内涵、类型、过程与作用的概述研发项目的特点研发项目管理的内容体系11研究与发展概论111研究与发展的概念研究与发展（Research and Develop, R&D）通常被简称为研发，包括所有科研与技术发展工作。研究是针对某个主题的科学知识进行大量的、系统的、反复的探索，通过对事物现象的周密调查与反复思索来揭示事物的本质。研究是一个重要的科学调查实验与分析过程。发展则是运用科学知识对基本思想、基本原理作进一步的发展，以产生一种新的物质形态。研究旨在探索未知，而发展则要从潜在的或基本的因素中创造出某种具体的物质形态，如新产品、新工艺、新材料等，发展项目一般包括：新产品开发与工艺改造两大类。研究与发展活动不同于一般的生产劳动，它是一类特殊的生产劳动。研究与发展具有探索性、创造性、不确定性、继承性的特点。研发项目管理第1章研发项目管理概论探索性：研究与发展的目的在于探索未知，解决尚未解决的问题，寻求解决问题的途径和方法。任何研究与发展活动无不处于探索之中。创造性：创造各种新知识（新概念、新理念、新思想、新产品、新工艺与新设计）、新方法是研究与发展工作的本质要求。不确定性：研究与发展工作的探索性和创造性决定了其具有不确定性，由于研发工作没有百分之百的把握成功，失败在所难免，研究与发展活动具有相当的风险。继承性：任何研究与发展活动都要利用前人的成果和前人积累下来的知识与信息。一方面要利用前人建立起来的科学技术体系，作为继续进行研究的工具、手段和依据之一；另一方面，又要继续探索前人没有完成的事业。要继承，必须十分注意信息的交流。“空想”与“创造”的区别，就在于是否承认“继承”前人的成就。其次，要继承，就必须注意对研发人员的选拔和培养，让科研事业后继有人，并且，也要注意对现有的科研成果的继承。112研究与发展的类型根据研究发展活动的不同类型，也可以将研发项目划分为三种类型：基础研究项目、产品开发项目和工艺改造项目。基础研究：其目的在于认识世界，为推进科技进步而进行初步探索。这种研究没有特定的商业目的，其研究成果一般是广泛的真理、普遍的原则、理论或定律。对于工业企业的基础研究来说，它一般具有一定的范围，或多或少关系到其当前或未来的经营范围，因而企业的基础研究往往是一种定向的基础研究。产品开发：根据基础研究的成果以及市场的需要，运用新材料、采用新的设计开发创造满足市场与顾客需求的新产品，其本质是为满足需求创造新的可应用新的产品、新药剂、新软件等等。工艺改造：为了降低生产、制造成本，采用新的知识与技术、追求经济的方法改进现有产品的生产与制造工艺，从而降低生产、制造成本的研究。这三种类型研发的综合比较，如表11所示。表11三种类型研发的比较类比项目基础研究产品开发工艺改造目的寻求真理,扩大知识以市场需求为目标降低生产、制造成本性质探求发现新事实、新原理、新规律知识的应用知识的应用内容发现新现象、新事物，寻求内在联系，预测新发现的作用和意义知识应用、追求经济的方法开发出新产品知识应用、追求经济的方法改进工艺、减低生产、制造成本成果发表论文、出版书专利、产品设计书、图纸、样品、新产品专有知识、新工艺、流程、新方案成功率成功率小，约5%10%风险大，成功率约50%60%风险较小，成功率最大，一般超过80%90%人员理论水平高，基础雄厚的科学家创造能力强，应用知识强，动手能力强的工程师创造能力强，应用知识强，动手能力强的工程师经费一般较少费用较大费用较大（续）类比项目基础研究产品开发工艺改造管理原则尊重科学家意见，采用同行评议、文献计量的评价方法尊重集体意见，采用多种评价方法、侧重于经济评价尊重集体意见，采用多种评价方法、侧重于经济评价计划自由度较大，没有确定指标，没有严格的期限弹性，可能有很大变化，有战略方向，有期限硬性，有明确目标，有明确期限，期限较短113研究与发展的过程研究与发展是创造知识的投入产出过程。研究与开发活动的根本目的在于研制有竞争力的技术、产品。科学研究过程的主要任务是产生（创造）知识，而产生新的知识必须投入人力、物力、财力，并要有信息的输入。因而，从经济学的角度来看，科研过程是一个以生产知识为主体的投入产出过程。广义地看，可以把科学研究的成果看做是一种“知识产品”。这种“知识产品”按其产生过程和它同最终产品的关系来看，又可以分为两种产品：“中间产品”和“最终产品”。“中间产品”主要是知识形态的产品，如论文、报告、其他文献资料等种种信息。“最终产品”可以表现为两种形态，知识形态或物质形态，如新产品、新工艺等。具体来说，按其目的来分，包括以下几个方面：（1）新材料、新产品的产生。（2）原材料的改进。（3）产品性能的改进。（4）新工艺的产生。（5）工艺与操作技术的改进。（6）资源分配的决策或改进等。如果把知识看作研发过程一个不断发展着的“流”，并跟踪剖析这个知识发展的过程，那么，我们可以看到知识发展过程中存在很多科学研究的“中间产品”这一连串的“中间产品”处于总的发展过程的不同发展阶段上。前一阶段得出的“中间研究产品（成果）”又成为后一个研究阶段的输入。随着研究进程的深入，“中间研究产品”得到不断的提高与深化，直至得出最终的产品。我们可以看到，任何一个中间产品的输出，将同以后某一个或几个研究阶段相关。任何一个中间产品都可能用来产生最终产品，也可以用来产生另一个中间产品。“应用研究”就属于后一种情况。而从一个中间产品转化为最终产品的过程，往往称做试验发展，简称发展。在结束科研劳动的“投入产出”过程的讨论时，必须指出一点：对于科研劳动的投入与产出，不能单纯地用投入产出比作为评价其经济效益的唯一标准。这里有一个科技“无形”储备问题。这种储备虽没有物质与文字的表现形态，但是以信息、经验和无法以语言表达的知识等形态储存在科技人员的头脑中。尤其是对于那些探索性强的研究失败的项目，这种储备占有更大的比重。这种储备是一种宝贵的科技潜力，它是人们的一种重要的科技能力的积累，它会在适当时机发挥重要的物质作用。研究与开发是一个从创意产生，到研究、开发、试制完成的过程。研究与开发强调的是“过程”与“产出”（由设想到试制品）。技术与市场是促进研究与开发的两个重要力量，研究与开发要么是技术拉动的，要么是市场推动的。不管由谁推动，研究与开发项目的过程，即完成一个研究与开发项目的基本步骤是从创意产生、研究、开发到试制。这些相继的不同阶段组成了项目的全部过程。研发的过程由一系列边界清晰的功能组成，这些功能又相互作用，整个研发过程可以看做一条复杂的知识、信息渠道，这条渠道包括内部与外部的知识链接与沟通。研究与开发项目的成功与否取决于项目团队的组织能力与市场、科研基础的有效链接，在这一复杂的多阶段过程中，任何一个环节出现问题，都不能形成有效的研发成果。通常，组织在某一时间拥有多个研发项目等待评估上马。开始的时候项目繁多，每经历一个阶段都会有一些项目由于各种原因退出，不再进入下一个阶段。这就是说，研发项目的过程有如一个漏斗，输入的项目多，成功输出的项目少。适当地进行项目选择与评价，能使漏斗的后端尽量地等于漏斗的前端，即输入输出相等，最佳状态是选择一个，成功一个，漏斗变成圆柱形，而不是圆锥形。因此，项目的选择与评价能够预见研究与开发项目进入实施以后，在各个阶段中可能遇到的问题，判断项目是否有可能成功地经过所有阶段，达到成功。114研究与发展项目的作用1基础研究项目是人类知识重要来源基础研究是推动社会发展所需的知识的重要来源，基础研究和高技术研究领域作出前人所没有的发现或发明，从而推出知识与理论。它不仅在于探索自然界与人类社会的一般规律，孕育着科学技术质的变化和发展，促进人类认识和生产力的飞跃，也对人类文明的进步作出重大贡献。2产品开发类研发项目是企业竞争力的源泉竞争是市场经济的绝对法则，企业要在竞争中生存，首先要靠有竞争力的产品，而有竞争力的产品则是以优势技术为条件的。企业通过研究与发展，可以开发出性能卓越、经济性优异的产品，去开辟新市场，占领或扩大已有市场，可通过研究与发展，研发出独特的工艺以保证产品质量、降低生产成本。尽管可以通过引进获得新技术，但真正的竞争力仍然要靠对引进的技术消化吸收和改进技术并取得自主的知识产权。一个经营单位要增强自身的竞争优势，必须在内部储备不断进行研发的潜力，不失时机地将这些潜力转化为有竞争力的畅销产品与科技成果，而研发工作的重点就在于创造出这些潜力。3工艺改造类研发项目是企业与社会价值的重要来源企业财富的来源是利润，它既可以通过新产品满足用户或市场的需要，更需要通过新技术与新工艺来降低生产成本，获得更高的利润。只有通过向社会提供质量性能更好、价格更低的产品，争取更大的市场需求空间，才能显著提高产品与服务的附加值。这些都依赖于生产与制造工艺的不断改造与完善来获得。同时，企业生产技术与工艺的改造与完善，在大幅度降低生产成本的同时，也能向社会提供质量更高、价格更低的产品与服务，从而提高了整个社会的价值。综上所述，研发项目无论是对企业（大学、科研院所），还是对整个社会都起到非常重要的作用。12研发项目的特点121研发项目的多因素特性研究与发展是技术和经济结合的过程，决定研发项目成败的因素非常多，其中主要的成败因素可以概括为组织内和组织外两大类。1组织内因素主要包括组织获取信息的能力、组织的技术因素、组织管理因素和经济因素。（1）获取信息的能力。包括正式途径和非正式途径。这是影响研究与发展项目成败的第一个关卡，它决定着许多信息能否获得以及获得的多少与速度，获取信息能力强，研发项目的选择余地就大，不确定性因素和风险都可以降低。（2）技术因素。技术是研究与发展活动的基础，对研发项目的成败有着直接影响。主要包括研发的整体技术水平和结构。较高的研发水平能够保证组织在较高技术层次上自我开发创新技术，取得开发时间和合作上的优势，还可以相对较低的开发成本取得较大的技术竞争优势，诸如有较好的产品工艺技术知识、有创造性的设想、有效的技术评价工作、新产品或新工艺的设计和试制工作进行得比较好。优良和充足的研究、生产设备可使组织以较少的新增研究与生产投入有效进行研发活动，并将其成果进行吸收和转化，迅速达到规模生产。总之，只有拥有较强的技术，才可能走在开发技术前沿，实施高水平、高附加值的研究与发展活动并取得成功。（3）管理因素。即研究与发展项目顺利实现的内部环境，也是非技术因素。对研究与发展产生影响最大的不是技术因素，恰恰是组织管理因素。尤其是团队成员的素质，诸如团队领导者对创新的追逐、实施的魄力；研究与发展的项目经理组织快速高效的技术创新的能力；团队中研究与发展人员、工程技术人员、工人和营销人员的素质。良好的组织对研究与发展项目的成败具有间接的作用，一方面它能创造良好的研发环境，另一方面它能激发团队成员的创新积极性，诸如健全的技术开发和生产组织机构 ；研发项目执行过程中组织各部门之间的协调一致与通力合作。（4）经济因素。经济因素表现在多方面，研发项目的评价就是看其潜在利润的情况。组织的经济实力直接决定着研究与发展项目的规模和强度，资金通过贷款或自筹能减少创新压力。项目的投资收益率、回收期以及财务风险和组织最初的估计如有较大的差距，也会影响研发的成败。2组织外因素组织的外部环境，主要包括政策因素、社会环境因素、市场因素等。（1） 政策因素。研发项目需得到主管部门和相关政策的支持，这就需要评价：项目与实现经济发展目标的一致性；项目与产业政策的一致性；项目是否有利于生产力合理布局的原则；项目是否有利于科技进步；项目是否有利于增加上交利税或出口创汇，等等。（2） 社会环境因素。毋庸置疑，对社会环境造成负面影响的项目是失败的。研发项目的多因素特性，也增加了项目评价与选择的难度。（3） 市场因素。这是进行研究与发展的源头，组织应该针对用户和市场需求进行开发，做好市场的研究与评价工作，对研发产品的需求类型、竞争者、市场需求的发展趋势等有个总括了解，以免盲目地脱离市场的研发，从国外的经验知道紧盯市场的研发战略是研究与发展成功的一个关键。122研发项目的风险性研究与发展项目具有很大的风险性和不确定性。研发项目的风险，是由于外部环境的不确定性，研发项目的难度和复杂性，以及开发者自身能力与实力的有限性，而导致技术开发活动达不到目标的可能性及后果。研发项目的风险是一种客观存在，贯穿于研发项目的选择、开发的各个阶段。研发项目的风险因素可以分为三大类：环境因素、技术因素与项目管理因素。1环境因素环境因素一般由宏观经济形势的变动而带给新产品的市场需求和资金来源风险，消费者需求的变动、产品潜在的市场容量、竞争对手的数量和实力、产品所属行业的发展情况、产品的原材料供应、知识产权的保护及进口产品的冲击等都构成技术创新的外部环境风险。市场的压力和变化以及技术复杂性的提高要求项目中实验性的技术在更早的时间得以考虑。因此项目中会出现所使用技术的不确定性。这样的话，来对项目中的任务进行细化以及对完成项目的时间进行估算将会变得越来越难。另一方面，现有的项目计划和控制技术对于那些每一阶段任务明确、工期容易估算的项目有用，而对于目前面临着项目技术上存在着不确定性、来自于多个组织的技术和人力资源的经理来说，确实是一种挑战。2技术因素技术因素指源于技术本身的因素，包括以下几个方面：（1）技术前景的不确定性。技术前景的不确定性作为研发的不利因素，已被国外众多学者的实证研究所印证。当一项技术处于前景的不确定性时，一是会加大研发的工作量和难度，二是研发失败的可能性会增加，三是在风险传递作用下，技术阶段的风险会引发生产阶段的风险和市场阶段的风险。（2）技术不先进。先进的技术并非一定会产生良好的经济效益，因为有些先进的技术并不具有经济上的可行性，有时适用技术可能更适合于某种情况下的企业。但落后的技术对于企业来说应当不是一件好事，企业花费巨资去开发一些落后陈旧的技术以及进行重复性、低水平开发显然也是不符合经济性原则的。企业进行研发应当做到技术上的先进性、适用性与经济上的可行性有机统一。（3）技术难度与复杂性。技术难度越大，复杂性越高，则给企业带来的研发风险、生产风险也就越大。但一旦企业成功经历了技术阶段和生产阶段，那么技术难度和复杂性便成了一种防他人模仿、防他人进入的壁垒，因而其市场防护能力较强。（4）技术效果的不确定性。研发项目在研究过程中还难以估计其最终的技术效果。例如，有的技术有副作用，如果造成环境污染、破坏生态平衡，就可能受到限制而无法实施。（5）技术寿命的不确定性。当今世界处于知识爆炸时期，一项技术可能会有多个国家和研究机构同时进行研究，同一技术目标也会有多种技术方案实现，技术更新的周期越来越短，当更新技术先于开发出来，就可能会导致研发项目不得不中止。3管理因素从管理的维度来看，研发项目的风险因素有如下几个：（1）对技术信息的了解不足。研发活动必须事先对市场信息具有充分的了解，辨析市场需求状况、技术发展趋势等情况，以降低不确定性与风险。如果对市场、技术信息了解不足，那么必然导致主观不确定性，增加研发的风险。（2）民主决策与科学决策水平低。如果研发决策者凭主观决策、经验决策、个人决策来确定研发项目，那么便可能造成决策失误，从而可能导致研发的失败。（3）研发项目的可行性论证与计划不科学。在研发项目评价过程中对研发项目的风险估计不足、虚假的可行性论证，计划过于僵化、缺乏弹性等。（4）消费者需求及目标市场不明。了解消费者需求、制订目标市场对促进研发成功有十分重要的意义。因为这个原因导致企业研发失败的例子并不鲜见。派克公司原主要生产高档钢笔并享有很高的声誉，后重新定位于开发低档钢笔，结果使可罗斯公司乘虚而入，派克公司腹背受敌，市场占有率大减。（5）对竞争对手情况及国外厂家的情况了解不足。当企业进行某些确属高水平的研发时，其他企业即将和正在从事同一研发项目、相关研发项目或更优研发项目的研究开发的可能性是存在的。同时，了解国外厂商的研发状况以及其专利技术拥有情况，做到知己知彼，对企业成功进行研发也是十分必要的。（6）研发项目组织管理不力。试验研究证明，对于同一技术研发项目，良好的组织管理与低效的组织管理相比，可提高成功率1030，可缩短开发周期2060。可降低额外成本8左右。这说明研发项目的有效组织对研发项目的有重要的影响。（7）研发项目进度控制不力。研发项目进度控制不力对研发项目的直接不利影响是加大研发成本，而且研发成本关于研发周期的弹性大于1；间接不利影响是延误研发的最佳时机，使企业丧失潜在的技术优势，这种间接的不利影响往往又是致命的。（8）研发项目经理的水平和能力低。如果研发项目经理的知识水平不高、研发意识不强、经验不足、组织能力缺乏，那么无疑会对研发的效率和效果产生不利影响。由于研发项目所具有的特性，研发项目组织很容易形成一种“领导技术导向性组织”，从而使研发项目经理具有一种默认的权威性，成为研发项目开发中的信息枢纽，使得研发项目经理的地位至关重要。（9）研发项目组成员的总体实力和能力。实力雄厚、结构合理的研发项目组，对于成功地进行研发项目是十分重要的。研发项目组本身是否具有知识互补性、能力协同性，以及能否团结协作，也将对研发项目的实施产生影响。（10）研发人员的激励程度。对研发人员的物质和精神上的激励在一定程度上影响了研发人员的积极性和创造性，如果做得不到位，无疑会对研发构成不利。（11）研发项目开发资金供应。有些企业在进行资金分配时过于向生产、销售领域倾斜，使得研发项目的资金不能及时到位，影响了研发项目的进度及运行效率。（12）对风险所造成的不利因素防范不力。有些企业已经认识到研发项目进程中存在的各种风险，但对风险的各种因素缺乏超前意识和预防意识，结果造成风险损失。123研发项目管理的难点1复杂性研发项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；研发项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现研发项目目标等。这些因素都决定了研发项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。研发项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，研发项目就失去其存在的意义而解体。因此研发项目具有一种可预知的寿命周期。研发项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据研发项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为研发项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务、研发项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。 2创造性由于研发项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性，这也是与一般重复性管理的主要区别。研发项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的研发项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在研发项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发研发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格地审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越具有应变能力。3不确定性随着全球化和信息技术的日益快速发展，全球商业环境正经历着巨大的变化，充满了动态性，所有的产业都经历着实质性的变革，不管是受客户、竞争者还是技术供应者的驱动，“唯一不变的就是变化”。企业往往难以洞悉新技术萌芽的能力和绩效。技术环境的动荡性，使得人们无法准确预测或者无法完全理解技术环境的某个方面；同时，技术的剧烈变化时期，源自组织外部的新技术、新机会会影响企业现有的经验优势，企业先前储备的知识和能力可能会随着环境的变化而变得过时，原有的核心能力可能成为“核心刚性”。因此，在动态的、充满不确定性的技术环境下，面临着技术动荡程度的不断加速，企业需要持续不断地试验新技术，学会更快地从内外部获取技术进展信息，持续地通过创新和其他探索性学习来更新他们的技术知识，并适时调整企业的市场定位方向和内部资源分配，只有善于不断更新自我的企业才能获得持续的创新绩效。在市场环境动荡程度低，企业没有太大市场竞争压力的情况下，企业就没有太大的向市场引入新产品的动力；在市场环境动荡程度大、竞争压力重的情况下，企业需要根据竞争的动态不断地调整其战略、产品和服务，以便对不同的环境动荡水平作出有效反应，更好地满足顾客不断变化的偏好和对竞争对手的行动及时作出有效反应。研发项目的复杂性随其范围不同变化很大。研发项目越大越复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也越多。研发项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。因此，复杂而包含多种学科的研发项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得研发项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。13研发项目管理的内容体系研发项目管理内容非常广泛复杂，大体包括的内容有：（1）研发项目战略方面：主要包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。（2）研发项目流程与组织方面：主要包括研发项目的过程管理、研发项目的组织、研发项目的控制等。（3）研发项目的资源方面：主要包括研发人员管理和研发项目的知识管理。（4）研发项目管理的工具：研发项目的绩效评价、研发项目的审计等内容。研究与发展项目管理整体框架如图11所示。研发项目管理绪论篇研发项目管理概述战略篇研发项目的战略与规划研发项目的选择与评价组织和流程篇研发项目的过程管理研发项目的组织模式研发项目的计划和控制资源篇研发项目的人员管理研发项目的知识管理工具篇研发项目的绩效评价研发项目的审计图11研究与发展项目管理整体框架131研发项目的战略管理篇1研发项目的战略在一定的时空条件下，研发资源是有限的、稀缺的,这决定组织必须根据研发中具体的环境与条件，权衡研发战略目标的长短结合，这就是研发项目的战略所应考虑的。制订研发项目正式规划和战略的主要目标之一是对成功所要求的所有关键投入取得一致意见。很多研究表明，缺乏明确的研发项目战略会引起大量的研发项目延期完成、甚至失败。明确的研发项目战略规划的制订和沟通是研发项目成功的关键条件。而且，实施研发项目战略管理有利于解决研发资源的优化配置问题。研发项目的战略与规划的内容包括：研发项目战略管理框架；研发项目组合策略与投资策略；自主研发项目的管理；研发项目外包管理；研发项目规划流程以及研发项目中战略与计划的衔接工具等。2研发项目的选择与评价研发项目的正确选择关系到研发项目、项目组的成败，一系列项目的选择就决定了企业业绩的高低。从某种意义上来讲，如果项目选择正确，项目就不会出现先天不足，投入开发以后，就能顺利实施，容易取得成功。要正确地选择研发项目，必须要有一套科学的评价方法，这样才能从大量的研发项目构想或提议中，选择出最合适的项目。研发项目的选择与评价的内容包括：首先，确定研发项目选择与评价的特性；其次，确定项目选择与评价的准则与一般程序；最后，给出项目选择与评价的模型。132研发项目的组织与流程管理篇1研发项目的过程管理研发过程是一个创造性活动，是一种竞争性极强的挑战，一般持续几个月甚至几年，因而有必要进行过程管理。研发项目过程管理要求项目管理人员能及时发现项目执行与项目计划之间的偏差并马上以纠正，这需要建立项目的过程考核指标，根据研发项目容易失败，提出了研发项目中止的管理方法。研发项目的过程管理的内容包括：基于项目生命周期的一般研发过程；研发项目的过程各阶段考核内容与各阶段考核指标；研发项目中止的决策等。2研发项目的组织研发项目的组织是为了完成研发活动的预期目标而进行系统安排所采取的一种手段，它是研发项目管理的核心内容，是研发活动运作成功的关键，研发项目组织要做到：研发组织目标明确，即完成研发工作任务；根据研发任务的需要抽调合适的人员组建研发团队；研发项目组织应精干高效。研发项目组织内容包括：研发项目中常用的组织模式及其特点；研发项目中跨职能组织的应用；研发项目中矩阵组织的运用；研发项目中的虚拟性组织以及研发工作组与团队精神。3研发项目的计划和控制对项目的资源、进度、时间进行有效的控制，从而保证项目运行不致偏离项目目标，是项目控制的基本内容。研发项目是非程序化的创造性活动，在项目进展过程中，经常会出现来自于技术和市场的外部不确定性而带来的风险，更加要求进行研发项目控制。研发项目控制基本内容包括：研发项目控制的工具阶段门法；研发项目的非正式控制对创造力的激发；研发项目中的风险与防范；研发项目的质量管理等。133研发项目的资源管理篇1研发项目人员的管理在研发过程中，人的因素也变得越来越重要，而其中项目经理（或称项目负责人）是一个关键角色，研发人员的选择关系到研发团队的研发能力，激发研发人员的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。研发人员的考核主要是为了激发研发人员的工作积极性，良好的沟通对于有效的项目工作非常关键的。研究与发展人员的管理的内容包括：研发项目经理的作用职责；研发人员的选择；研发人员的激励模式；研究与发展人员的考核；研发人员的沟通与协调等。2研发项目的知识管理研发项目进行知识管理的必要性：R&D项目的本质要求：R&D项目的本质要求以有效的方法分享知识和有效管理相关的信息；研发项目过程的交流的需要：人们的交流必须建立在相关的知识、技能和经验上，而大量的各个专业的知识、技能和经验都是隐含知识，必须通过知识管理进行隐含知识的共享， 才能使研发项目过程的交流变得有效和畅通；降低研发项目风险的需要：知识对于减少R&D活动的外部与内部不确定性是必要的。研发项目的知识管理内容包括：研发项目知识管理的策略；研发项目显性知识的管理；研发项目中隐含知识的共享的管理；研发项目实行知识管理的制度建设等。134研发项目的管理工具篇1研发项目的绩效评价进行研发项目的绩效评价有利于加强研发工作的管理，研发项目绩效评价就是采用定性和定量研究的科学方法，对研发项目的成果进行有效的评价。由于企业与高等院校的研发内容与研发目标的差异很大，所以分开评价。研发项目的绩效评价的主要内容包括：一般研发项目绩效评价的主要方法与绩效评价指标设计；企业研发项目绩效评价；高等院校研发项目管理绩效评价。2研发项目的审计研发项目的审计对于有效地管理研发项目，提高研发项目的绩效和保证研发项目的顺利进行是非常必要的，研发项目的审计能帮助发现和克服项目管理与研发过程中存在的漏洞，研发项目的审计帮助管理者更有效地实现研发目标，研发项目的审计为管理者提供了一种标图12研发项目的四阶层管理模型准，究竟如何是有效的管理，如何做才能实现研发项目战略目标。研发项目的审计包括：研发项目的审计理论框架；研发项目的过程审计；研发项目的知识审计等。综上所述，我们便得到了研发项目的四阶层管理模型，如图12所示。复习思考题1什么是研发？简述研发的类型、作用。2简述研发项目的特点与难点。3简述研发项目管理的知识体系。战略篇主要内容研发项目战略管理框架研发项目投资战策与组合战略研发项目的战略模式第2章研发项目的战略与规划本章概要：研发项目战略是一个容易被忽视的环节，本章从研发项目战略的重要性着手，阐述了公司如何通过利用内外信息来制订研发项目战略和研发项目的投资组合策略，分别介绍了内部研发和外包这两种研发模式的利弊以及实施过程,最后描述了研发项目的规划制订流程及战略和规划的联系工具路径法。本章结构：研发项目的战略与规划研发项目战略管理研发项目投资策略与组合战略研发项目的战略模式21研发项目战略管理框架211研发项目战略的重要性处在当今科技高速发展和变化多端的商业环境中，要想生存和发展，每个企业尤其是高科技的企业，就必须拥有自己的核心竞争力，特别是拥有与自己的企业战略和核心技术及市场相对应的研发战略，才能永续发展，形成自己的竞争优势。在当今社会，研发必须要提到一个战略的高度来考虑。在一定的时空条件下，研发项目资源是有限的,企业必须根据研发中具体的环境与条件，权衡研发战略目标的长短，来确定研发项目的战略。在全球化环境中，传统的竞争为技术竞争所取代，幸存者必须依靠他们的能力，并对研发项目战略管理的重要性和优先性给予高度重视。研发项目管理第2章研发项目的战略与规划制订研发项目战略的主要目标之一是对成功所要求的所有关键投入取得一致意见。很多研究表明，缺乏明确的研发项目战略会引起大量的研发项目延期完成，甚至失败。明确的研发项目战略规划的制订和沟通是企业研发项目成功的关键条件。研发项目战略管理与企业经营战略紧密相关。研发项目战略管理与企业经营战略的联结主要有以下两个方面的含义：一是研发项目战略管理服从企业经营战略，所有项目都应反映企业的战略，与经营战略方向一致；二是研发项目战略管理的资源分配要反映经营战略方向，战略和资源分配紧密联结，这是极其重要的一个方面。如果企业的主导战略是通过超前的新产品开发获得增长，那么，该战略就必须要反映在许多新产品项目的开发上，通过这些研发项目使公司获得增长。在我国企业当中，常常发生战略与其资源分配相脱节的情况。因此实施研发项目战略管理有利于解决企业在研发过程中资源的优化配置问题。研发项目战略是随着产业的成熟程度而变化的，如图21所示。图21研发的宗旨和产业周期从以上研发的目的和产业周期的关系图，我们可以看出，研发的宗旨（目的）是随着产业成熟度从初生到成长、到成熟，最后到衰退的发展轨迹而变化的，每一个阶段的研发都具有特殊的战略目的，因此也必然具有不同的研发项目战略。研发对企业的重要性如同造血，是企业活力的一个重要来源，但研发作用的发挥也离不开企业其他的管理功能，只有各功能部分有机地结合、协调一致地运作，企业这一生命体才能焕发出活力。因而必须强调研发同其他经营功能间的关系。图22是研发的战略循环示意图，它表明研发是一个不断迭代的连续循环过程，同时也反映了研发与企业其他功能部门之间的相互促进和相互支持的密切合作关系。图22研发战略循环不断迭代和连续的过程212研发项目战略的概念与要素分析1研发项目战略的概念研发项目战略可以这样来定义：它是公司对研发项目的总的看法与方向性指导，它指出应该做什么项目、如何做这些项目，从而使公司获得最大的竞争力与最佳的项目绩效。实际上，研发项目常常是某个更大规划的组成部分，必须与企业经营战略相一致。但是，研发项目如何与经营战略相连接呢？做得比较好的企业，可能都会有研发战略连接企业经营战略与项目计划，而能够更好实现连接的“研发项目战略”这一层常常被忽视（见图23）。图23研发项目战略：被忽视的环节项目战略也是一种方向与指南，它决定了可以采取的路径和直接实施的行为。2研发项目战略管理发展途径研发项目战略管理是为了实现企业创新及其研发的经济效益过程中，内部管理中最重要的环节。罗斯维尔（Rothwell）指出，创新经历了五代发展过程，从第一代的技术推进型，到第二代的需求拉动型，到第三代的两者互动型，再到第四代的综合发展型，最后到第五代的综合系统网络型。按照李查德斯（Richards）在1993年提出的研发组织三个发展模式，如表21所示，可以看出，研发的特点随着时代的发展，已经发生了巨大的变化。表21研发组织的三个发展阶段研发管理阶段第一代：直觉模式19501970年第二代：系统模式19701990年第三代：战略模式19902000年管理和战略内容没有长期的战略框架处在第一代和第三代模式中间，改善经营单位和研发之间的关系战略性地平衡研发组合和公司的长期愿景理念研发决定未来的技术，经营单位决定当前的技术目标研发的评价管理。在商业和研发之间建立消费者和供应商的关系研发与其他功能之间的战略和合作关系组织研发已经纳入公司层面的预算和计划集中化和分散化的研发行为，项目的矩阵管理，加强项目管理的职责集中化和分散化的研发相结合，项目经理全责制，协同开发技术，研发战略与商业战略没有明显的联系，技术先行，再发展商业项目的战略框架，研发没有和商业结合研发和商业战略在全球范围内的结合从表21的比较可以看出，第一代研发组织模式的特征是中心化和公司集中对资金等的控制，技术推动是管理的中心理念，研发慢慢在总体预算中占有一席之地。第二代研发组织模式的特点是分散化和研发的商业化导向，市场导向及市场驱动的研发已经成为公司理念和行为的努力方向。但第二代研发管理仅仅局限在单个项目层次上对各个项目的孤立的管理，没有在综合层次上对项目群进行组合的管理。这样，就无法从战略的角度对项目群进行战略性平衡，无法在一个战略经营部门内部和各战略经营部门之间进行平衡，无法制订项目选择与资源分配的优先级顺序，从而无法针对经营目标与经营战略的需要，最有效地利用能力和资源，取得最大的经济效益。第三代研发组织的特点是把基于分散化、商业投资地研发各种市场驱动利益与基于长期导向、公司层面中心化地研发各种技术推动利益综合起来，这种研发组织具有人员和经营资金的混合和激励平衡的一些特殊属性。第三代管理不再是一种被动反应的机械式的管理模式，而是一种主动的广泛吸收企业各部门积极地、创造性地参与并在工作中建立融洽关系的管理模式，能根据公司所面临的特定环境，考虑到当前、中期和长远发展的需要。从上面的三种模式可以得出以下结论：（1）研发项目是一个由多个因素影响的过程，而不是由单一因素影响的。（2）研发项目是一个科技推动和需求推动的综合过程，而不是一个简单的推动过程。（3）研发项目战略应该纳入公司和商业战略。3研发项目战略的要素分析一个全面的研发项目战略规划必须分析各种投入、构想、规划和资源要求。它包括顾客需求的表述、市场状况和反应、项目性质与组合、资源要求和阶段划分以及一些主要界面。（1）顾客需求的表述。所有成功的研发项目必须基于清楚地理解顾客的需求。顾客联系和顾客价值的早期定义是区分高绩效公司和低绩效公司的关键因素。顾客需求的表述包括目标顾客研究、顾客指导小组、关键顾客采访和竞争产品分析。这些结果必须清楚地概括并用文档提供给整个研发项目团队。（2）市场状况和反应。为了正确地评价研发项目潜在的成功和失败，需要理解可能的市场和环境。这些理解主要包括以下几方面：市场状况：潜在的市场规模和增长速度；顾客需求的变化趋势；可能的价格；可能的新产品特征和性质；预期可获取的市场份额；竞争状况；竞争性的产品和服务的提供；当前和将来的市场价格；当前的市场份额；可能的新产品引进和时间。顾客和市场需求是研发项目战略的重要分析因素，这在后面的应对措施中会详细讨论。（3）研发项目性质与组合。研发项目是工艺改造还是产品开发、是渐进创新还是重大创新，关乎项目的性质。选择适当的项目组合，确定战略性研发项目，是研发项目战略管理的主要内容，第二节中将专门加以论述。（4）资源要求和阶段划分。在研发项目战略中，要有较粗略的资源分配，以及阶段划分，为后续的项目计划提供资源和时间约束框架。识别和提供所要求的资源也是成功的研发项目战略的要素。（5）主要界面：内部和外部界面。一个好的研发项目战略必须承认和考虑成功所要求的主要界面的管理。这些界面包括内部界面和外部界面。内部界面是研究和开发、其他产品计划、地区销售和营销组织、国际部门和辅助性职能部门的管理；外部界面是主要的供应商和卖主、分销渠道和销售合作者、主要客户、联盟成员、合资者以及制订相关规章的组织。在研发项目战略规划中，这些因素都要加以考虑。特别需要注意的内部界面是研发部门与市场部门之间的界面：研发部门和市场部门之间的良好界面，是研发项目成功的关键要素之一。研发与市场人员在技术的社会化和组织的社会化中侧重于不同的指标，在专业上，市场人员注重经济效益，而研发员工则更在意一件新的产品；在时间导向上，市场人员注重短期，而研发人员则更注重长期的远景因此，如何把两者的目标和行为综合起来符合公司的总体战略，是一个需要注意的要素。而在外部界面中，作为研发项目的战略管理，又特别要注意的是隐藏/未来客户的管理。首先从需求上看，有许多潜在的需求是用户能够感觉到但很难表达出来的，他们往往是通过对技术特性和解决办法的描述来间接地表达他们的内心深处的需求，另外，客户经常性地注重短期出现的问题，而不是长期的需求，因此研发的战略不能仅仅通过顾客导向来完成，这样会使整个研发战略缺乏长期性，必须通过对客户需求的分析以及综合，结合公司的技术特点、整体战略等，才会使研发的产品尽可能多地包含这些潜在的信息和功能。213市场与需求分析需求是创新之母，而创新是研发项目的灵魂，因此市场和用户需求分析是研发项目战略中的重要环节。对市场和用户需求判断正确了，研发项目所产生或影响的产品才可能存在于目标市场中，使企业通过创新赢得市场竞争力。1定性市场研究定性市场研究是指使用一种结构化的方法从当前的和潜在的顾客样本中收集资料并利用这些资料在更大的样本中归纳出结果。它主要包含：正式的调查表、控制性的采访环境、结果的制表和统计测试等内容。定性研究可以回答与研发项目有关的新产品方面的许多问题：当前的市场有多大？它们的购买量有多大？谁是我们的顾客，谁是竞争对手的顾客？谁是非购买者？存在何种细分市场?品牌或公司的意识是什么？产品形象是什么？怎样满足顾客的要求？什么因素影响顾客的满意度？潜在的购买者对公司新产品的概念、包装等有何反应？定性市场研究要选择调查样本大小，表22给出了各种研究通常使用的样本大小。定性市场研究按其资料收集的方法可分为：邮件、电话和个人访谈。它们的特点如表23所示。表22在不同类型的市场研究中使用的典型的样本大小研究类型样本大小最少值典型的大小（范围）市场研究50010001500战略研究200400500市场渗透力测试研究200300500概念/产品测试200200300/cell名称测试100/名称变量200300/cell包装测试100/包装变量200300/cell电视、电台商业广告测试150/商业广告200300/商业广告印刷/广告测试150/广告200300/商业广告表23定性市场研究不同调查方法的比较邮件电话个人访谈（家庭或办公室）个人访谈（非家庭或办公室）激励作用推荐一般不必要推荐推荐每次采访的成本低取决于采访的人数高中等(续)邮件电话个人访谈（家庭或办公室）个人访谈（非家庭或办公室）使用视觉的和物质的原形的能力仅仅视觉不可能是是可能的复杂性几乎没有跳读的模式，存在许多问题类型有复杂跳读的模式，不存在许多问题类型可能存在复杂跳读的模式和问题类型可能存在复杂跳读的模式和问题类型意识、可修订的问题和调查不可能可能可能可能响应的速度慢快中等中等安全性低高中等高时间跨度长期调查可能中长期长期调查可能长期调查可能对应答者的可控性低高高高对采访主题的控制低高中等高在定性市场研究中，遵循以下原则是很有帮助的：（1）无论何时，避免询问直接的重要问题。（2）他们是应答者，因此由他们回答问题。（3）避免使用专门术语。（4）计算应答率。（5）避免要求顾客对产品好恶之处进行排序。（6）建立一个数据库。（7）不使用令人误解的精确度。（8）所有的调查问卷，包括顾客的调查问卷，都不够完善。（9）尽可能使用激励手段。2用户需求研究不能为人们解决问题的产品与服务，或者成本不具备竞争性的产品与服务，必定会失败。最成功的研发项目是充分理解顾客的问题并以竞争性成本解决这些问题。成功是通过两种方式实现的：第一是公司首先完全理解用户复杂的需求，这些需求是围绕用户很想得到比较好的解决的一系列问题，然后公司通过开发一种产品和服务解决这些问题；第二是公司开发具有新的功能和特征的产品，然后看公司是否解决了足够的问题。显然，用户不能直接地、明白无误地告诉公司该进行哪些研发项目。用户也不能提供任何他们本人不熟悉或没有经历过的可靠的信息。确切地说，用户不熟悉公司可能正想开发的新产品，因此当要求他们对公司研发项目概念作出反应时，他们不能提供可靠的信息。但是，对用户熟悉的或亲身经历过的事情，用户能够提供可靠的信息。用户需求是公司研发项目需要解决的问题。研发项目在产品特征上的表征描述了人们的问题的答案，产品特征也表述了产品的功能。用户的普遍问题通常是需要解决的和整个产品功能有关的问题。用户也有具体的需求，这些需求也是一个成功的研发项目必须解决的。用户的问题通常是非常复杂的，不同的需求经常是相互冲突的，没有一个产品是十全十美的。每一个产品仅仅是一个妥协，仅仅部分地表达了用户复杂的需求。理解产品特征导致今天的主导产品，理解需求导致明天的主导产品。只有那些详细地了解一个产品是怎样影响他们的工作和生活的人，才能够为公司提供需求信息。只有那些使用产品的人，才能够为公司详细地提供产品能够解决的问题和不能解决的问题。在企业对企业的市场上，绝大多数产品影响多种顾客群，所以很难收集详细的信息，因为没有人能提供他们没有经历过的事情的精确信息，因此，要获取关于产品功能的详细问题的完整信息，必须调查几个不同的顾客群。公司在详细地理解用户的需求时，可以运用三种方法。这三种方法是：成为你自己和竞争对手的产品和服务的用户；仔细观察用户，寄居在用户家中；与用户交谈，获取必要的需求信息。不同的方法产生不同的信息，没有一种方法能够获得充分理解顾客和潜在用户需求的全部信息。不管使用哪一种方法去收集用户需求信息，研发项目小组与用户之间相互影响，因此会产生一些风险。通过仔细地构建和规划研发项目小组和用户之间的互动作用，研发项目战略才能够朝着更正确的方向发展。与用户交流沟通的最基本原则是公司相关人员要全身心地投入到相互交流中去。如果用户看到有利可图，他们将愿意与公司人员交流。在交流中，当用户对公司的产品发泄不满情绪时，公司人员要倾听他们的谈话内容，并尽力弄清困扰用户的原因。3市场细分研究市场细分使公司明确自己的目标市场，从而使研发项目更有针对性。明确细分市场对公司和顾客都是有利的。在细分市场研究中，应当考虑四个关键因素。第一个因素是新产品是否与公司的整个使命相匹配？另外三个因素分别是业务协同、市场吸引力和用户需求。业务协同这个因素主要考查公司是否能成功地利用机会。它是一个组合因素，由以下问题的答案组成：（1）如果市场对公司来说是一个新市场，公司必须学会一项新业务吗？（2）在这个市场上，公司能够通过建造技术优势来获取产品优势吗？公司必须获得和学会新技术吗？（3）这个市场是否与公司的制造实力和设备相匹配？为了进入新市场，需要新的资本投资吗？（4）是否有营销协同？公司能利用它现有的销售能力和贸易关系吗？是否必须开发新的销售渠道？市场吸引力也是一个组合因素，由下列问题的答案组成：（1）市场足够大吗？（2）在过去的几年里，市场一直在成长吗？（3）市场是否有许多竞争对手？（4）竞争对手是谁？（5）有一个主导的竞争对手吗？（6）领先竞争对手的价格是多少？（7）它们的成本结构如何？（8）它们的销售和广告如何？（9）过去它们对竞争对手的反应如何？（10）它们的技术是什么？用户需求是一个关键因素，它是指从用户立场寻找市场机会。关键问题是：是否我们识别了将激发足够的用户兴趣并产生可接受的投资回报率的销售额？识别新产品构想的能力几乎主要来自对用户需求、欲望和偏爱的深刻理解。不要指望用户告诉你怎样解决他们的问题。许多市场研究技术可用来理解用户，前面谈到的用户需求研究方法都可以用，要解决的关键问题是：用户需求和需求层次；习惯和实践；用户对产品的感知；产品“信号”；情感原因。市场细分的维度有很多，例如按地理细分、按业务规模和增长速度细分、按产品提供的图24产品生命周期曲线与市场细分利益细分等。市场细分是一个复杂的连续过程，它是公司取得较高研发项目成功率的关键。随着产品生命周期的不同，市场细分可以有不同的结果。根据产品生命周期S曲线（见图24）上的位置，可以知道顾客的需求是硬需求还是软需求。所谓硬需求是用户对产品功能的满足，而软需求是用户对分销渠道、服务和关系的满足。214研发项目战略的确定1四种一般的研发项目战略研发项目战略通过项目绩效来为企业创造竞争优势。获得竞争优势就是项目战略所要达到的目标。根据这一要求，以及不同的战略重点，可以得到四种一般的项目战略。其中三种与波特（Porter）提出的一般战略类似，分别为：成本优势、产品优势、集中一点。第四种是专门针对项目战略的，即速度优势。这四种一般项目战略如表24所示。提出这四种一般战略，并不排除企业根据自身情况确定的其他战略或战略组合。实际上，对具体企业来说，肯定要根据具体情况具体分析，确定独特的战略。如果所有企业都采用一样的战略，制订战略就没有意义了。这四种一般战略只是为企业制订具体战略提供指导。表24四种一般的研发项目战略战略定位思想、政策与行为方法成本优势成本最低的产品；更低成本，更多产品在所有步骤和活动中降低成本，供应商选择、标准化、材料、组装都用“最低成本”作为绩效准则经常考察产品成本；在各个项目阶段增加一些“成本”检测点速度优势率先向市场推出产品尽一切努力第一个向市场推出产品；速度是市场成功的关键；拖延时间是不能接受的；寻求捷径；全速前进，不一定要获得完全同意；消耗资源，换取时间计划强调缩短各个阶段的时间，各项目阶段可以重叠产品优势具有多特性、高质量、新技术的优异产品通过不同方法使产品具有独特性；在质量、检验、特性等能产生优异产品的环节投资；寻求技术、设计等方面的优势经常评价产品质量与性能集中一点满足一组特殊顾客的需求获得顾客的亲近感；理解顾客需求；学会像顾客一样思考，描述他们的需求；让顾客成为开发团队的一部分；让顾客来评价产品原型在每个项目的评价阶段听取用户的“声音”2研发项目战略管理的基本过程与