为什么我们偏向于讨厌HR

.为什么我们偏向于讨厌HR，针对这种现象HR能做什么呢？最近关于人力资源作用的抱怨在很大程度上触动了神经、敏感的观众，尤其是在美国。最直言不讳的批评者认为，人力资源经理过分关注“信件”，缺乏远见和战略眼光。这些感觉不是新的。无论现在还是过去，他们已经爆发了，因为我们不喜欢被告知在组织生活中甚至是金融行业如何行为和进行其他团体生活，像HR一样系统性地指挥我们。当我们被命令改变与人交流的方式，尤其是那些指给我们的人，我们变得具有防御性，因为那是决定我们是谁的核心。而且，HR让我们执行我们不喜欢的任务，比如记录员工的问题。并且阻止我们做自己想做的事，比如雇佣我们刚刚知道的某人是一个不错的选择。他的指令影响组织中的每一个人，每一天都达到顶峰。抱怨投诉也有周期性，他们很大程度上被业务条文驱动着。通常当公司正在艰难应对劳工问题时，HR就被看做是有价值的合作伙伴。当事情进展更顺利的时候，管理者倾向于思考“HR到底为我们做了什么？”这并不意味着HR是无可指责的。恰恰相反：它有很大的改善空间，并且这是一个有着巨大机会的时刻。在过去几十年做的小部分研究来检验广泛运用核心企业运作实践的价值。通过分离的有效价值，人力资源领导可以为他们的组织获得巨大的回报。但在我们关注现在和将来应该起什么作用之前更重要的是理解人力资源动乱历史与商业领导人和经济。“人员”的摇摆高管如何看待人力资源相当可靠地反映了美国经济发生了什么。当经济处于低谷，劳动力市场疲软，他们把人力资源视为公害。但当劳动力紧缩和人力资源实践成为公司即时成功的关键的时候，他们的态度就会改变。回想大萧条时代，人们几乎能容忍任何事来保持工作。部门经理们抱怨人事部门阻碍了更好的绩效，否则可以通过“驱动”系统实现。这个系统威胁工人，有时他们没有实施甚至打他们。同样，商业领袖们在2001至2008经济衰退期没有放太多股票在人力资源上，因为员工清楚地知道他们是可替代的，他们停留或多或少的表现自己，因为公司有大量的求职者，工资持平，生产率上升。更多的员工为了安全更加努力地工作。来自金融危机的“失业型复苏”依然是事实。虽然在Salary.com的调查有83%的人说他们会在2014年找一份新工作，事实上放弃的人数还没有削减。所以领导者仍然很容易推脱掉那些烦人的HR政策。他们似乎是多余的。在“灰色法兰绒西装”时代，90%的位置都坐满了来自内部的人，96%的大公司有一个完整的部门做劳动力计划。相比之下,考虑到在劳动力不是很充足的时候，在19世纪20年代经济繁荣的时候，留住员工既困难又对人事部门开展管理者善待员工的业务至关重要。第二次世界大战之后,美国工业遭遇了人才短缺。许多人(主要是男性)可能会进入商业斗争。这并不影响人才发展在大萧条时期很少或根本没有被注意。战后的问题是“如果老板被车撞会怎样?”这指出一个巨大的关注点。大约三分之一的高管死于办公，其中大多数死于心脏疾病，随后出现没有人来取而代之的局面。很多小公司破产了,许多大公司被兼并。领导空缺时,现代人力资源诞生了，在实践中引导比如训练、发展任务、工作轮换、360度反馈、评估中心、高潜力的追踪和继任计划。他们现在看起来很平常，但他们以后会革新。在19世纪50年代，他们来自迫切需要发展和留住人才。“灰色法兰绒西装”时代,90%的职位(和几乎所有的高层)都从内部晋升96%的大公司专注于为整个部门的劳动力需求计划。这些数字反映了发展的强烈的承诺,那就是大额股息支付。人力资源有着强大的作用,被高管投放到最有魅力的业务区。事态已经改变了不少。今天只有三分之一左右的内部员工。公司依靠猎头公司填补大多数高级职位空缺。每四个CEO就有一个来自公司外部。公司比以前花更少的时间和精力来筹划他们未来几年需要的人才：至20世纪中叶只有三分之一的公司在人力资源这一领域做任何计划。发生了什么事?19世纪70年代的经济衰退几乎消除了劳动力短缺,商业领袖开始拆除那些旨在识别和培养优秀的经理和员工的战后计划。公司紧紧抓住它们,通用电气除外。新公司尤其是科技领域,可以随时雇佣到所需的所有高管。由于裁员和进步停滞-人们离开了伟大的组织。就市值而言，词面上微软成为最大的公司,在发展管理技能上几乎没有投资。其他人也跟着效仿。正如一位首席执行官所说,“当我的竞争对手愿意为我训练员工时我为什么还要做它呢?”与此同时,监管者花越来越少的时间在他们的直接报告上。他们有太多的下属精心管理每一个人。在他的著作领导因素中，哈佛商学院(Harvard Business School)教授约翰科特19世纪80年代早期在领先纽约银行关于这种现象就做了报道。初级经理抱怨他们的人员管理任务分散了他们作为个人贡献者更重要的角色,所以银行的领导人允许他们花更少的精力去评估和指导。因此员工没有得到他们成长所需的投资和关注。据美国劳工统计局(Bureau of Labor)统计数据反映，即使人力资源在网络公司繁荣期间有短暂的复苏，在美国那也是公司招聘者有最热门的工作，而不是电子工人。而且工作也是局限于招聘和保留。与此同时,越来越多传统上一直由人力资源执行的任务 (从招聘到发展到薪酬决策)被推到部门经理,并且位于他们的其他工作之首。那就是至今的例子。HR现在没有任何的直接权力，他们在试图让那些陷入困境的经理遵循程序和实践。这是委婉的称为“用模棱两可的权威管理”，但是对于那些不能再接受的人来说未免感觉唠叨和干涉。人力资源的活动密切跟踪劳动力市场1900年代早期人力资源的作用(称为“工业和劳动关系”)诞生了。19世纪在钢铁和石油改变了美国企业之后，很明显,劳动力管理需要它自己的纪律。1920 年代在蓬勃发展的经济中,好工人很难雇佣到,甚至难以维持。所以HR引导监管者善待员工。1930 年代在大萧条期间,主管青睐管理的“驱动”系统(威胁甚至偶尔打骂),他们把HR视为障碍。工人为了留下来工作可以忍受任何东西。人才发展实际上是不存在的。1950 年代第二次世界大战后,三分之一的高管们死在办公室，没有人能取代他们。为了填补这一空白,人力资源创造了一系列革命性的招聘和发展项目。1970年代随着经济放缓,劳动力又一次过剩。商业领袖开始解开所有的战后计划，旨在吸引和培养人才。1980 年代早期美国陷入深度衰退,工人们坚持他们的工作。企业把招聘和开发任务推给既没有时间也没有适当培训的部门经理, 而不是投资于HR。1990 年代晚期在互联网繁荣时期，公司为了成为有选择权的雇主而竞争激烈，以此来满足日益上升的人才需求。所以HR享受了短暂的鼎盛时期主要关注招聘和保留。2001年在互联网泡沫破裂,经济凋敝时期,商界领袖感到紧迫来吸引人才。生产力上升,工资持平,人力资源就失去了它在繁荣时期的影响。2015年随着2008年的大衰退的影响挥之不去,大多数人有工作还没有跳槽,所以高管没有感到迫切需要人力资源项目。人力资源必须为他们做一个实例。我最近参加了一个由主持的人力资源领导人的辩论，Will Peachey为Capgemini主管人力资源转型。他以一个挑衅的问题开始：人力资源促使部门经理更认真地履行他们作为监管者的职责，是作为一项公司的功能做了更多弊大于利的事么？没有HR参与的情况进行一天，事情会对员工会更糟。但也有明显的感觉,在许多组织中HR只是解决问题的表面，真正解决将持续至高管把人才问题明确到管理者的当务之急。现在人力资源应该做的事情随着经济的持续复苏,企业很可能等待劳工再次成为稀缺之前寻求HR具有意义的支持。但人力资源可以通过假设现在驾驭住事态来加快进展的速度。他有自己的专长去帮助公司领先于市场，我们都应该看到它的到来。这是基本但强大的人力资源领导人可以采取的步骤：制定议事日程像任何其他功能,人力资源必须表明为什么发行物可以解决业务重要的问题,它有明智的方法来管理它们。几年前，经历过很多重组仍然幸存下来的领头公司的人力资源主管被问及他成功的关键。他说“我做任何CEO希望做的事。”虽然做老板不希望做的事情显然是一个职业限制策略,但是有太多的人力资源经理等待被告知处理哪一个问题。如果一家公司在首席执行官心脏病发作后开始一个健康计划,或者他的女儿在公司任职后才启动一个女性的主动权,那么可以肯定的是,这个人力资源团队没有引领控制权。首席执行官和其他操作管理人员对于工作场所的问题很少是专家。他们通常没有相关经验,现在他们当中很少有人通过培训和轮岗上任，尽管培训和轮岗可以使他们从知识渊博的同行那学到有效的人员管理实践。所以人力资源团队可以展示给这些高管他们应该关心什么和为什么关心。这意味着接合观点到与每一个人和业务相关的话题。例如:裁员根据2008年经济衰退开始发布的一项报告称,只有约三分之一的人力资源部门表示,关于哪些人可以放手的公司决策有人咨询他们。这是一个在人力资源具有最专业的任何功能的地区缺乏影响力的惊人表现。招聘HR明白结构化面试能够帮助确定最佳的候选人。然而许多组织允许没有过面试培训的经理凭着胆量去提问，并且决定录用谁。这就增加了诉讼的风险以及贫乏雇佣的成本。灵活的工作安排想要保持控制的部门经理经常反对弹性工作时间和在家工作。但人力资源领导人知道这些安排可以是非常有效的。绩效管理强制等级-被认为员工评估中监管者不够强硬的高管强加，这在十年前风靡一时。现在大多数公司(包括以实践闻名的通用电气)正远离它,因为他们意识到人力资源长期以来已知的:管理者需要培训、需要时间、有与下属就绩效和成长进行深入交谈的动机。人力资源应该在这些问题中的每一个人前面说,“这就是我们应该如何管理这个任务,这是这一观点的证据。”将精力集中在重要的问题上,在这，现在许多美国企业仍然遵循1950 年代的人才管理模式。例如,尽管精致的接班计划很少使用,公司仍然保持创造他们。HR应编制公司和工厂具体的政策以应对今天的挑战，而不是复制大公司几十年前制定的政策。 为什么人力资源除美国之外仍然是热无处不在如果你在想为什么不明显,在人力资源的思考下关于是否应该像会计职业一样带有广泛的实践展开了激烈的争论。这一观点已被人力资源管理社会倡导并由其非常成功的认证项目驱动,这个项目教授然后记录设计薪酬系统和其他专业知识。详细的实践知识是至关重要的,但是更重要的是要了解什么工作、时间和地点。例如, HR应该理解在各种情况下其利弊，而不是仅仅知道如何把一个广泛的股票期权计划放在正确的位置。这样的计划加上波动补偿业务可以难以控制,所以在已经复苏但不稳定，甚至有不可预测的波动的经济中，他们可能不是首选。只有当员工认为他们有足够的自主权和权威来影响股市表现的时候，他们才是有效的。为了认识背景的重要性,考虑在咨询和科技公司发生了什么,在这样的公司发展技能和人力资本对成功是至关重要的。普华永道和瞻博网络已经抛弃了传统的绩效评估-或许是所有管理中诟病最多的标准做法，并且走向一个正在进行对话模型，旨在提高技能和结果。(参见“明亮,闪闪发光的物体和人力资源的未来,”这个问题。)微软和德勤正朝着相似的方向。考虑到要留住关键人才,德勤打破了传统的晋升阶梯,为职业发展提供一个更为开放和灵活的框架,这个职业发展能够提供员工利益和不断变化的业务需求。(参见“重塑绩效管理”,哈佛商业评论,2015年4月)。在印度的印孚瑟斯,已经想出如何使用教室来传递相互关联的知识，这些知识人们以前认为必须在工作中才能获得。公司教经理如何在其他文化中做生意,特别是工业实例,教他们如何为德国的化学公司调整自己的IT服务。所有这一切都是一种更加关注的环境组织运作。它是不断识别新的挑战和设计工具来满足他们。获得商业知识。人力资源(而且应该)深刻了解工作场所问题。但它还应该带来一流的分析思想到功能中来帮助公司理解他们所有的员工数据和从他们的人力资本中获得最大利益。在德勤的最近一次调查中,人力资源领域的领导人说他们觉得应该至少在分析领域准备，一部分人在这方面的前端正在做令人兴奋的工作。不足为奇的是,微软和谷歌挖掘他们自己的数据来预测好的雇佣,IBM利用其巨大的员工数据库创建更有效的项目团队。但企业在科技行业以外也将分析引入人力资源。信诺使用复杂的数据来减少自己的医疗费用和识别其表现最好的员工。Cornerstone On Demand(原名Evolv )的经理和呼叫中心软件的其他供应商正在用百种方式解析简单的工作来预测和提高绩效。在许多企业,CIO和他们的团队与大数据较量来解决经典的人力资源问题,比如如何找到最好的候选人和用实践提高生产率。如果HR就是在人员管理上设置议程,那么它必须要作为工作人员处理这些分析本身又要在公司与能做这个工作的人合作。否则,基本的人力资源问题的答案将来自业务的其他地方,人力资源可能停止。强调经济利益。在1990 年代末紧俏的劳动力市场上,一个哈佛商业评论的文章中描述了人力资源团队在Sears如何工作, 罗巴克公司表明,改善员工的态度带来了更好的客户体验,进而提高商店的利润。(参见“西尔斯Employee-Customer-Profit链”,1998年1 - 2月刊)。至今很少有人力资源部门认为被强迫实践能带来利润。即使目前为止期望其他功能会这么做至少一代，许多仍然不计算ROI。这符合商业领袖把HR看作是一个成本中心的观点,其目标总是削减,削减,削减。毫无疑问,大多数人力资源部门最初措手不及的是实践问题,比如外派和旋转作业是否有回报。他们集中趋向于专注于个人的结果,如工作满意度;他们不觉得估计财务回报能整装。但这借口不再适用。大多数组织的企业资源规划系统包含大量的营业额、生产力数据和其他表明哪个人才发展项目值得投资的因素。公司很少有包含简单的人才需求的长期计划。相反,他们连续生成项目和举措来解决需求。拿IBM最近的决定来重新培训技能过时的IT顾问。该公司表示,它将在每周用一天的工作时长来给那些想参与的员工提供现场培训,但员工将分担放弃他们参与这些天应付工资的成本。随着这些要求的实施,制作一个提供程序的金融案例是相对容易的:雇佣的储蓄在培训成本的两倍以上。用这种方式量化成本和收益使人才决策转化为业务决策。放弃浪费时间。人力资源大量投资在许多缺乏影响力的程序上。考虑到目前专注于代际差异。没有令人信服的证据表明,他们甚至存在:年轻员工今天似乎非常像几十年前的年轻员工，他们一直是年老经理的一个挑战。他们的上司现在与他们没有任何不寻常的问题。然而,许多人力资源部门花大量的精力担心千禧一代想如何工作。考虑到担心的所有其他的事情,它不应该是一个学习如何管理一个不同下属子集的优先级。每个人都与参与和满足斗争，千禧一代并不孤单。但即使他们是独一无二的偏好,人力资HR不能让经理剪断对他们的监督-它没有权威。这同样适用于多样性项目。就业法律禁止雇佣和升职多样授权，所以公司试图改变部门经理的态度和优先级。但这样的努力只有高管领导他们、改变文化时才是有效的。否则HR只是一个针对计划的啦啦队队长，既不能执行也不能衡量,其领导人最终会恳求部门经理承担另一组任务,在这个过程中燃烧更多的社会资本。前进的道路传统人力资源最大的困难之一就是支持商业战略,因为这是一个移动的目标。公司很少有包含简单人才需求的长期计划。相反,他们生成项目流和计划以解决连续需求。但HR的本质是长期工作。开发人才、阻止法规和营业额问题发生,建设企业文化,解决士气问题都需要时间。通常,领导团队和优先顺序改变之前类似的创始就已经得到了回报。当某个季度公司没有满足绩效目标时，这些项目将首先顶上。人力资源如何能恢复组织长远的眼界呢?通过协调企业面临的直接压力,这些一次性的项目是设计来解决这些直接问题的。即使公司领导说,“我们将不用自己的员工,通过外包或与承包商合作来解决”人力资源人员也应该参与进来,因为他们最能评估这些活动是否会成功。(毕竟,外包只是支付使用另一个公司的人力资本,然后会依赖它。)但与此同时,人力资源也应该保持后退一步聚合研究这些倡议:他们指出新兴需要做什么?这些需求如何映射到组织的人才管道和实践?哪些功能需要支持?市场上事情可能会如何演变和接下来将需要什么?为什么我们没有能力处理这些内部任务?那就是“新HR”应该提供的分析顾问。那么它的工作就是帮助组织执行其见解。考虑到最近在康卡斯特的决定带来了世界一流的IT内部功能，这个决定将允许公司开发自己的软件来管理和交付在线娱乐。HR的挑战很明显：在费城吸引和留住最优秀的人才,费城不是作为IT中心而知名。但随着人力资源的指导,公司正在以创造性的方式解决,如建筑和支持一个新兴IT社区,还有针对学生和应届毕业生在费城进行实习和工作。这个将来的大赌约赢得胜利依赖于HR的能力。科技公司,如谷歌、微软和苹果，现在处于人力资源创新的前线,很大程度上是因为他们对专业人才有一种急性的需求。人力资本几乎是他们唯一的主要资产,人才供应不足,竞争对手急于吸引员工。也有一些创造性的人力资源管理思想在金融服务领域，以预测和防止不道德的行为。例如,摩根大通正在使用一种算法来识别可能会打破规则的员工。尽管对于HR来说，没有危机和丑闻是使其改变行为的必要。其功能也不应该只是关注创新招聘。可自由支配的努力-来自参与并愿意付出他们最大的努力的员工-是组织成功的核心,管理和培养员工是驱动和维持这一努力的方法。所以一般人力资本的时机已经成熟广泛得多。商业领袖们将会看到,如果HR强制，那么关系到重要事情的以证据为基础的例子就不能被舍弃.