集团关于组建资金结算中心方案

. vv投资集团关于组建资金结算中心方案讨论稿二0一九年二月目 录前 言一、资金结算中心概述二、组建资金结算中心的必要性三、组建资金结算中心的可行性分析四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路（二）功能定位（三）组织架构（四）管理内容1.资金计划2.帐户管理3.资金结算4.内部贷款5.融资业务集中管理6.收益分配7.风险防范五、资金结算中心组建步骤 六、建议前 言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以各个企业为主体，分散管理的传统资金管理模式端日益突出，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金结算集中管理，提高资金整体使用效率成为当前集团公司财务工作的当务之急。本着“集中、高效、可控”的目的，在调研究和吸纳各方意见的基础上，初步形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各企业资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。目前，国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从各企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，各企业的经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。二、组建资金结算中心的必要性（一）资金集中管理是企业集团资金管理的必然趋势企业集团是以资本为纽带的母子公司为主体共同构成的企业法人联合体，具有资产规模庞大、资金链条长、地域分布广泛等特点，存在着集权与分权管理的不同选择。经过多年的变革与实践，“财权适当集中，事权适当下放”的集权与分权相结合的管理理念得到了企业集团的广泛认同。实践证明，资金集中管理（财权集中）使企业集团能够有效整合资金优势，降低资金使用成本，提高资金使用效率，为企业带来可观的效益，有利于推动企业战略目标的实现。因此，资金集中管理的方法已为越来越多的企业集团所采用，成为企业集团资金管理发展的必然趋势。（二）归集资金，发挥资金的规模效益 资金结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。 （三）资金集中结算，降低资金管理风险 集团所属企业对外收付款及各企业之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是各企业之间的内部资金及时结算。 （四）集团各企业之间进行资金调控，平衡资金 通过结算中心，可以将资金较宽裕的企业资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的企业，在短期内缓解企业资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。 （五）有利于获得税收上的差别利益，合理避税 企业集团通过内部资金融通，由集团中享受企业所得税税收优惠政策的企业向其它企业调剂资金时，企业集团的利润实际上从高税率企业移到了低税率企业，有利于降低企业集团的所得税，提高其净利润和企业价值。三、组建资金结算中心的可行性分析（一）国家相关文件、法规为集团公司组建资金结算中心管理提供了政策依据为鼓励企业集团实行资金统一集中管理，财政部出台了一系列政策文件。1.财政部在关于加强国有企业财务监督若干问题的规定（财工字【1997】346号）明确“有条件的企业，要逐步建立资金结算中心，统一筹集、分配、使用、管理和监督资金活动”。2.财政部关于印发（企业国有资本与财务管理暂行办法）的通知（财企【2001】325号：母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，对企业资金实行统一集中管理。3.财政部在2009年4月9日发布的关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见中再次强调“应妥善处理资金集中管理与分散管理的关系，倡导资金集中管理，降低资金成本，增强资金保障能力”。4.中华人民共和国企业所得税实施条例（国务院令512号）第38条规定，非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额部份准予在税前扣除。5.财政部、国家税务总局关于非金融机构统借统还业务征收营业税问题的通知（财税字【2000】7号）规定，对企业主管部门或企业集团的核心企业向下属单位收取用于归还金融机构的统借统贷利息不征营业税。（二）国内大型企业集团的成功经验为集团公司实行资金集中管理提供了实践依据建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部份。国内众多知名大型企业早已推行资金集中管理。许多企业利用集团内部财务公司、结算中心等资金平台，大力推行资金和债务集中管理，推动内部资金融通，加快了资金周转，节约了资金成本，有效发挥了集团资金资源的聚合效应。资金结算中心管理模式的应用实践证明，这是一种行之有效的资金管理手段，可以充分发挥资金集中优势，盘活企业集团的内部资金，提高企业集团对各企业的控制力，增强企业集团的融资能力和信用扩张能力，提升企业管理水平。（三）子公司股东会授权委托管理方式为集团公司集中管理提供法律保障由于集团公司所属企业大部份为独立法人，集团公司将其纳入资金集中管理涉及对企业法人财产管理的问题，按照法人治理结构的管理要求，需要得到各企业股东会委托集团公司对其进行资金管理授权，在履行相关法律程序后，集团公司对各企业进行资金集中管理的行为将受到法律保护。（四）网络信息技术的发展，保障了资金集中管理的技术可行性集团公司及控股公司、子公司已经全面实现了会计核算的电算化。因此，网络信息技术的发展保证了资金集中管理的技术可行性。随着信息化水平的提高，资金结算、资金预算以及财务核算都可以运用信息化技术来实现。通过与软件公司合作开发的管理软件，实现资金内部存贷款利息自动计算，以及资金付款无纸化审核、审批及支付，从而提高资金使用效率，降低资金无效使用成本。四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路建立资金结算中心的总体思路是：以结算中心为资金集中运作平台，以集团公司管理系统为载体，以资金预算为主要控制手段，依托“银企直联”网络系统，设置总分帐户结合的帐户管理体系，按照收支两条线管理模式，将集团所属企业的资金集中起来，形成统筹运作的“资金池”，科学规范管理，确保资金安全，全面提高资金使用效率，实现集团公司整体效益最大化。（二）功能定位1.资金管理功能资金结算中心作为集团的资金管理部门，代表集团行使资金管理权，对所属企业的资金收入、支出、融资进行事前、事中、事后的全方位管理，强化所属企业资金管理意识，统筹安排，减少资金闲置，有效防范支付危机。2.资金融通功能资金结算中心以吸收存款的方式把集团内所属企业暂时闲置分散的资金集中起来，再以发放内部贷款的形式分配给集团内需要资金的所属企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。3.内部监控功能集团内各企业的资金收付都通过资金结算中心办理，资金结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性和计划性进行审查，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团监控之下。4.增收节支功能资金结算中心通过集团内部资金融通，把集团内各企业的结余资金留在集团中，从而减少了资金闲置，同时降低因对外借款而支付的利息；此外，因为资金结算中心经营集团内部存贷款业务，还会形成一个存贷款利息差，降低集团整体财务费用。5.扩大信用功能集团内各个企业的发展是平衡的。有的企业经济实力雄厚，效益较好，较容易获得商业银行的贷款，而有的企业经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的贷款支持。这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。成立资金结算中心，集团资金整体优势得到充分体现，进一步增强银行对集团公司的信心，统一由集团公司出面与银行谈判，可增加谈判筹码，从整体上扩大集团的银行信用，有效解决所属企业规模较小的贷款难、贷款利率高问题。（三）组织架构按照实施方案，资金结算中心隶属于集团计划财务部，是集团计划财务部所属内部机构。资金结算中心设置资金管理、资金结算、出纳等岗位，具体业务人员编制5-8人（不包括部门经理）。资金结算中心及岗位职能如下：结算中心作为集团的内部银行，借鉴商业银行的运作模式，做到帐务日清月结，保证资金头寸的调配和各帐户余额的准确。其主要职责为：1.遵循国家及央行发布的有关金融法规和对结算中心的要求，制定相应的规章制度和内部管理制度；2.统一管理集团本部及各企业的银行帐户；3.统一管理对外融资，筹集集团和各企业经营所属资金；4.接受企业贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款发放内部贷款；5.统一管理、规划、调剂集团资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用效率，确保资金结算中心业务的顺利运行；6.协助企业制定资金使用计划，帮助企业理财。资金管理岗：主要负责制定资金计划，办理各企业内部融资手续；定期审查各企业上报的资金预算，掌握集团各企业的资金流向及资金需求，提出集团资金安排意见。资金结算岗：主要负责各企业帐户的管理、收支结算、利息计算、内部帐务管理、内部银行结算、银行对帐、现金管理及资金管理报表的编制等。出纳岗：主要负责现金管理，对外资金划拨记帐及编制资金日报表等。（四）管理内容1.资金计划资金结算中心的管理以资金计划为先导，各企业必须严格执行计划管控制度，资金的调拨与支付纳入年度预算，在年度资金预算框架下分解，细化为月度资金计划、周资金计划。计划的内容包括：收入计划、支出计划、融资计划，按具体项目分项列示。为在有效管控的前提下，兼顾提高效率，在董事会批准的年度资金预算框架下，对资金计划实行分级审批制度：月度资金计划报集团公司相关管理部门审核后，报集团公司主管财务副总、总裁审批；周资金计划报资金结算中心审批；资金计划以外的开支按上述月度资金计划程序审核批准后方可实施。2.帐户管理（1）管理模式：资金结算中心拟采用收支两条线结合备用金拨付的模式进行结算管理。按照收入、支出两种类型在银行开设结算户（支出户可以沿用企业基本户）。收入户资金由资金结算中心定时归集到总帐户（每日清零），支出户资金根据预算及资金计划从总帐户下拨，由结算中心（企业自行办理）办理结算业务，并根据各企业的实际情况核定帐户资金备用金余额。该模式的优点是收支帐户分开，资金走向明晰，既便于监控管理又确保运转灵活、通畅。（2）帐户设置：资金结算中心帐户：资金结算中心在结算银行（目前所有给予集团本部及所属企业贷款授信的银行）开设集团公司本部主帐户，作为各企业的“资金池”，用于归集各企业上划资金和向各企业划拨资金。各企业帐户：各企业在结算中心指定的银行开设外部帐户。帐户分为收入户和支出户。“收入户”专用于收款，其资金支付仅限于定时上划到资金结算中心总帐户上，该帐户余额每日保持为零。归结算中心管理。“支出户”专用于支付，其资金来源于所属资金结算中心内部帐户下拨款，各企业定期按计划向资金结算中心申请下拨资金，下拨的资金由各企业自行办理支付业务。3.资金结算（1）结算原则：谁的钱进谁的帐，由谁使用；集团资金结算中心不垫款；存贷款有偿使用；日清月结按时核对。（2）收款结算：对于在结算中心主帐户下开立了内部帐户的各企业，其收入先由外部客户打入其在银行开立的外部收入帐户中，再由银行根据银企协议，定时、定期（拟每日）全部上划至结算中心主帐户。其流程为：一是外部客户与各企业进行外部交易，根据约定，将资金直接汇入各企业外部收入帐户。二是银行根据银企三方协议，定时或实时交资金从各企业外部收入帐户上划至结算中心管理的集团主帐户。未实现银企直联的，由各企业直接将外部收入帐户上划至结算中心管理的集团主帐户。三是资金结算中心根据外部银行的进帐回单，换制定结算中心的内部传票，记载外部银行帐户和各企业的收款情况。四是结算中心生成贷记通知（收款通知单）、加盖结算中心业务章及经办人印章，连同银行进帐单复印件交收款单位，收款单位凭此单据编制会计凭证。（3）付款结算：结算中心采用预算驱动模式向各企业拨款，即将资金结算系统与预算管理系统街接，将各企业编制的资金预算细化生成资金收支计划（目前手工编制每月资金收支计划表），经审批后，按计划从各企业在结算中心主帐户下的内部帐户拨付至期外部帐户中。各企业按照资金预算及资金收支计划自行对外支付，结算中心对其预算执行情况进行监控。如已拨款项2日后仍未实际支出，由银行根据银企协议，划转至结算中心主帐户。其流程为：一是资金管理员依据经公司审批的资金调度计划审核各企业的拨款请求，并向资金结算员发出付款审核单据。二是资金结算员在接到付款审核单据后，首先检查各企业在结算中心内部帐户中的资金余额是否足够支付，在确认资金足够后，将款项拨付至各企业指定的外部支出帐户。如资金不足，不能进行拨付操作，视该企业内部信用额度，决定是否给予办理内部贷款。三是各企业收到下拨款后及时将款项付出。四是资金结算员监督各企业每日付款情况并进行提示。五是如款项下拨2日后各企业仍未实际付出，银行根据银企三方协议，将款项自动划回结算中心主帐户。上述资金划拨权限仅限于各企业间帐户的划拨。集团公司对外部单位划拨资金仍按照公司目前的资金支付规定办理。之所以将对外和对内支付资金分开不同的流程，是在结算岗和出纳间设定一道防火墙，防范资金调度风险。对内资金划拨业务笔数多，要求划拨速度较快，但资金只在各企业间进行流动，从提高管理效率出发，可以对结算岗适度授权，另外，从风险控制的角度出发，其权限只设定为各企业帐户间的划拨，对外支付则按另一审批流程进行。（4）利息计算：各企业的存款及贷款利息计算均可通过软件系统自动生成。企业存款：按照设定的存款利率计算，每月批量计息后自动入息。企业贷款：根据贷款合同利率计算，从贷款合同中确定的扣息帐户扣取。利息单问题：企业在银行存款时，银行通常按月或按季计算并给企业出具计算单用于记帐。结算中心成立后，各企业在结算中心开立内部帐户，由结算中心归集各企业的资金，银行只给结算中心出具，为解决入帐凭证的合法性和税前抵扣问题，经咨询税务机关，可采取复印结算中心计算单加盖公章，并配合结算中心出具的计算单同时入帐的办法。4.内部贷款对各企业的贷款需求，在集团主帐户“资金池”资金富余的前提下，优先考虑内部调剂供给，不足部份由集团公司统一对外融资解决。为确保内部贷款的安全、高效使用，结算中心按照银行贷款管理模式对内部贷款进行管理。（1）内部贷款审批：各企业如需使用内部贷款，需向结算中心提出申请并报送相关资料。结算中心受理借款申请后，对借款人的生产经营及财务状况、借款用途、偿还能力等进行必要的调查，上报集团公司审批。在各企业经批准的年度融资预算内，审批权限暂按集团公司相关规定执行。（2）内部贷款发放：内部贷款的发放遵循效益性、安全性和流动性的原则。内部贷款实行有偿使用，但为让各企业享受到内部贷款的优惠，结算中心提供的内部贷款利率略高于银行同期贷款利率（具体根据结算中心综合测算按总体效益最大化确定）。为避免将各企业的资金风险转移到集团公司，对于生产经营较差、预计到期不能收回贷款、信用状况不符合贷款要求的企业，结算中心将不予提供内部贷款。由于“资金池”富余资金具有流动性较强的特点，如内部调剂用于作长期投资，短期内无法回笼，将可能影响其它企业的生产经营和结算中心的运转，因此，内部贷款原则上用于流动资金支出，只有当各企业有长期闲置资金的情况下，才允许调剂用作长期投资，或者各企业有银行贷款授信而且长期不可能使用的情况下，才允许内部调剂用作长期投资。内部贷款发放由结算中心与借款企业签订借款合同，明确借款用途、方式、金额、期限、利率、还款方式、借贷双方权利与义务、违约责任和双方认为需要约定的其它事项。贷款发放后，结算中心应对各企业执行借款合同情况及借款人的经营情况进行追踪调查。（3）内部贷款收回：结算中心应监督各企业按时还本付息。如因特殊原因不能按期归还贷款，借款企业应提前二十天提出展期贷款申请，按贷款审批程序报经集团公司同意后签订展期还款协议书，展期只限一次。如各企业到期未能还款又未获准展期还款的，结算中心从其帐户中无条件自动扣还借款及利息。5.融资业务集中管理资金结算中心根据头寸状况判断是否需向银行借款。如需借款，由计划财务部统一办理。在资金结算中心筹备阶段，下属企业需要融资时，以集团计划财务部为主，下属企业配合，共同与银行谈判，争取最优惠的融资条件。在资金结算中心试运行阶段，在前期实践经验的基础上，制定融资业务管理制度等。各企业对外融资须经过集团公司审批才能实施，实现融资业务的集中管理。融资业务集中管理，有利于发挥集团整体优势，争取更优惠的融资条件，降低财务费用。6.收益分配资金结算中心在集团管理中更多是起监控管理，防范财务风险的作用。在资金运作过程中也可能会产生一定的经济效益。虽然效益来自于归集的各企业的资金运作，考虑到资金运作前期并不稳定，归集各企业资金运作产生的效益暂时不在各企业之间进行分配。不过可以将此效益及各企业配合度作为对各企业目标考核项之一。这样既可以提高各企业的积极性，也可以避免效益分配所带来的不必要支出。如结算中心资金运作的效益高于各企业自身运作的效益，各企业认可度较高，配合程度相应也会提高。7.风险防范资金结算中心面临的风险主要体现在制度风险、业务系统风险、操作风险。上述风险可采取如下措施进行控制：（1）分析风险点。建立完善的内部规章制度、内控制度和操作规程，规避管理制度上的盲点。（2）选择安全性高的应用软件。要求信息科技部建立多层次安全体系，并在试运行阶段着重对软件安全系统进行测试、完善，确保系统安全运行。（3）严格按岗位分离原则分配管理权限，办理资金的审批、结算、支付。（4）充分利用银企直联系统对各企业帐户资金实行实时监控。（5）加强结算中心和各企业操作人员风险防范意识培训。五、资金结算中心组建步骤上述结算中心管理方案是在对集团公司资金管理业务调研的基础上所拟订的，方案的设计是否合理、是否适合公司、实施的效果如何还必须经过实践的检验。资金结算工作是一项系统性工程，涉及面大，相关利益关系复杂，实施难度较高，为确保该项工作稳妥推进，资金结算中心的组建依照整体规划、分步实施的原则，拟分三个阶段开展工作：第一阶段：为资金结算中心组建筹备阶段。计划从本方案批准之日起至2019年3月31日，完成各项筹备工作。第二阶段：为资金结算中心试运行阶段。计划从2019年4月1日至2019年6月30日，试点企业开始试运行，总结经验完善制度体系及业务运行系统为下一阶段全面实施资金集中管理工作打下良好基础。第三阶段：为资金结算中心全面运行阶段。计划从2019年7月1日开始，本阶段在试运行成功的基础上，将条件成熟的其它企业纳入全面推行资金集中管理工作。第一阶段的主要工作：（一）成立资金结算中心筹备领导小组资金集中管理是公司本次改革的重点工作之一。资金集中管理将改变公司传统的管理理念和管理方式，所属企业的资金管理权力将转移给集团本部，因此，资金集中管理必然会带来理念和利益的冲突与摩擦，筹备结算中心必须要有强有力的领导机构、协调项目实施过程中遇到的问题。资金结算中心筹备领导小组是资金集中改革的组织保障。建议成立集团公司董事长为组长的资金结算中心筹备领导小组。公司其它领导任领导小组成员，领导小组下设筹备办公室。办公室设在计划财务部，抽调财务、科技、审计或所属企业的财务负责人或财务经理等方面的专业人员组成，开展具体的筹建工作。（二）建立资金管理制度体系根据前期调研情况，结合集团公司的实际，研究制定结算中心会计核算制度，存、贷款管理等一系列制度，明确资金结算的宗旨和目标，对具体结算办法、帐户管理及贷款审批、资金计划管理做出明确的规定，明晰相关职责、权限。（三）与信息科技部完成资金管理系统的建立和测试工作资金结算业务的须畅运行，关键在于选择一个技术成熟、经过实践检验运用效果好、安全性高的应用软件。同时，要求金蝶公司根据集团公司的特点和管理要求提供资金集中管理应用软件和相应的项目咨询服务。（四）确定试点企业由于公司情况较为特殊，实际操作中不宜死搬硬套其它企业的现有模式。为降低工作难度，规避风险，探索出适合公司特色的有效模式，拟在试运行阶段选择管理规范、配合度高、执行力强企业作为试点，待运作流畅后，再将所有企业纳入集中管理范围。从业务方面来说，可开通结算业务，融资、信贷管理、银企直联业务，同时要实现与核算系统及预算系统对接。（五）确定合作银行集中所属企业合作的银行比较集中，浦发银行、光大银行、江西银行、农商银行这几家银行集中了绝大部份的资金业务。与合作银行商谈的重点是网上银行系统和集团公司资金管理系统的对接方案，并尽可能降低结算中心资金的银行中间服务费。（六）组织培训资金结算中心业务对于集团公司及所属企业财务人员来说是一个新的业务，为确保结算中心正式运转后，财务人员能够胜任工作，需提前对涉及该项业务的本部及下属财务人员、有权审批人员集中进行资金结算、内部贷款等业务培训和资金管理应用软件的培训。六、建议或意见为加快资金结算中心组建工作的进程，建议：一是 vv焱初脱产三个月，着手组建完成该项工作。 vv焱初的工作是否由财务部部长史世宏暂时顶替。二是从 vv本部或所属企业中抽调2-3人脱产协助 vv焱初，主要是按照审批的方案，着手组建该中心。其主要任务是：拟草资金结算中心的一系列管理制度、操作流程、审批流程、组织架构、工作职责、银行帐户管理和资金管理等。.