企业文化案例分析-优衣库

.论文基本信息表论文基本信息表队伍编号D16论文名称优衣库（UNIQLO）企业文化案例分析研究对象优衣库股份有限公司研究进程开始时间2015年3月6日完成时间2015年3月25日研究方法（有使用的在括号里打钩）访谈法（）数学方法（）问卷调查法（）实地考察法（）定性研究法（）定量研究法（）案例研究法（）文献研究法（）其他方法：论文简介（200字内） 本文以优衣库有限公司为研究企业，一方面运用PEST和波特五力模型对优衣库外部环境进行分析，另一方面从内部环境着手，分别用基于CIS和麦肯锡7S模型的定性分析和基于丹尼森组织文化模型的定量分析对优衣库文化进行探究和验证，最后得出优衣库的核心文化简单与审美的平衡。最后，我们基于文化的定量分析和定性分析对优衣库中国分公司提出建议和行业借鉴意义。注意：论文基本情况表须附在论文首页目录绪论4一、 主题阐述4二、 为什么选择服装行业4三、 为什么选择优衣库41.契合主题42.文化独特43.借鉴意义5四、 问题引出5第一部分 企业简介5第一章 优衣库概述61.1优衣库，传达的是一种理念61.2优衣库大事记71.3优衣库近年来经济表现81.4研究分析思路10第二部分 外部环境11第二章 外部环境-PEST与波特五力模型112.1行业概述112.2优衣库PEST模型分析122.3波特五力模型分析15第三部分 内部环境19第三章 定性分析19这部分将围绕这两个问题对优衣库文化进行深度剖析19研究方法203.1企业形象识别系统（Corporate Identity System）的定义203.2理念识别系统（MIS）213.3行为识别系统（BIS）223.4视觉识别系统（VIS）283.5麦肯锡7S模型30第四章 定量分析354.1定量分析基于Denison组织文化模型的问卷调查35第四部分 SWOT分析48第五章 优衣库的SWOT分析485.1.优势分析485.2劣势分析495.3机会分析495.4威胁分析50第五部分 探索发现 展望未来51第六章 企业文化探索516.1“爆款制造机”516.2“优衣库人”完全实力主义者526.3文化图腾百搭UT53第七章 改进与行业借鉴547.1问题发现：基于定量分析结果547.2 员工观念问题分析与建议547.3 借鉴意义55.绪论1、 主题阐述：简，大道至简，简而能全。追求至简的黄老之道，在几千年后的商业社会中依旧发挥着自身的影响。太多企业在纷繁冗杂的潮流中迷失了前行的方向，痴求面面俱到，最后却顾此失彼。但亦有企业传承“简”的智慧，找到了简约与审美的完美平衡点，在竞争激烈的商场中脱颖而出，引领风骚，带着“简”的企业文化惹人注目。当下，极简主义的思潮开始慢慢占据审美的制高点，它大大刷新了人们的审美观念。简约的风潮席卷各行各业。为此，我们着眼于“简约而不简单”的服装品牌优衣库，探索其成功的奥秘。2、 为什么选择服装行业：服装行业作为与人们生活息息相关的行业，影响着社会生活的各个环节，因而其变化容易被人们所感知；同时，服装行业风格各异，不论从价位、外观、手感等各个方面，都有着很大的差异，非常具有研究价值。3、 为什么选择优衣库：1.契合主题：在物质极度发达、品牌过剩的年代，消费者面对眼花缭乱的商品往往无从选择。于是“简”的理念被提出，优衣库顺应潮流，带来了一股简约自然的时尚之风。优衣库的服装风格力求简洁，追求“百搭”。在这个特殊的年代，优衣库无疑是做出了最正确的选择。优衣库在追“简”的这个时代章节中翻开了服装行业的新篇章。2.文化独特：服装行业中的文化定位往往从年龄、地位或色系等方面入手，而优衣库则有着不同的追求，这已不再仅仅是品牌定位的问题，而是其深层价值观差异的反映。她致力于生产高品质的休闲服，提倡基于时尚美学的“零件理念”。柳井正先生从开设第一间优衣库专卖店时就明确 ：“用心打造一个可以让顾客自由选择的环境”。仓储型店铺使得顾客自选过程轻松而快捷。优衣库已经从卖服装上升到销售传播一种理念。这一独特性有很好的研究价值。3.借鉴意义：a） 优衣库能在服装市场疲软的背景下仍然坚挺并保持高增长额，值得探讨及借鉴。b） 优衣库独特的文化价值已经不仅仅是对一种品牌的定位，更是对一种理念的传播。企业由被动变主动，把握先机。c） 优衣库的制度构建，极大地促进了企业文化的内部传播，让企业文化更显突出。4、 问题引出：据纺织服装行业跟踪周报分析。服装子行业滞后于宏观经济，消费需求自2011年开始渐露疲态，加之电商的强势冲击，业内企业的财务指标在2012 年前后开始放缓，2012、2013 年明显下滑。而优衣库作为“快时尚”的引领者，自2006年12月在中国上海市成立了迅销（中国）商贸有限公司，在中国迅速发展。截至2014年5月31日止九个月期间的销售净额及收入均录得增长，销售净额达5,694亿日圆（较上年度同期增长5.1%），而经营收入则达948亿日圆（较上年度同期增长7.3%）。截至5月底，大中华地区UNIQLO的表现胜过公司预期，销售净额及收入均出现大幅增长。于九个月期间，UNIQLO开设77间门店及关闭两间门店，令大中华地区UNIQLO门店总数于2014年5月底增至355间。同期开店数量远远超越ZARA和H&M等竞争对手。这不禁引起了我们的思考：l 怎样的企业文化帮助优衣库在短短几年间取得惊人的业绩？l “天然去雕饰，朴实见芳华”优衣库如何在快时尚服装领域开辟“简”道？第一部分 企业简介第1章 优衣库概述1.1优衣库，传达的是一种理念l 是全球十大休闲服饰品牌之一，以仓储型的店铺，随意的自助形式，销售优质平价的休闲服饰为主要特点。l 价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique (独一无二) 和Clothing (服装) 这两个词的缩写，以为消费者提供“低价良品、品质保证”的经营理念，在日本经济低迷时期取得了惊人的业绩。l 优衣库的服装都是基本款式，简洁大方、易于搭配，客户群定位很广泛，是一个老少皆宜的品牌。在细节上，又巧妙地融合了当季潮流；注重质感，品质上乘；价位实在。l 优衣库推行超级明星店长制：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。l “改变服装、改变常识、改变世界”，这是柳井正贴在自己公司墙上的一句著名口号。对于柳井正来说，企业在销售服装的同时，也是在销售企业的思想和态度，并以此来为社会创造价值。1.2优衣库大事记：图1.优衣库大事记1982 年，迅销公司专务董事柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装。他在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。1984年6月，向休闲服饰零售业发展UNIQULO一号店于广岛县广岛市开业。1991 年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立 1000家分店的发展规划；1994 年，UNIQLO 在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。如今，迅销公司已成为日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业。优衣库在中国的发展有 “日本国民衣橱”之称的日本企业优衣库从 2002 年开始进入中国市场，到现在已经是第十四年。现在中国优衣库店铺已经达到了 323家 ( 2014 年 11 月末) ，中国已经成为优衣库最大的海外市场。然而，优衣库起初进入中国市场时发展并不是很顺利。2006 年，在华优衣库开始采取本土化战略。调整营销策略，将销售对象从之前面向大众转为现在面向中产阶级。为提高优衣库的品牌形象，摒弃低价格战略，对商品进高价贩卖。高价高质的品牌形象使优衣库受到了中国消费者的青睐，自 2009年以来，在华优衣库结束了赤字经营的状况，开始实现快速发展。现在优衣库在中国店铺已达到 323 家，而且预计在 2020 年将超过日本本土店铺总数。自 2006 年以来优衣库及时调整战略，进驻一二线大城市的商业区。中心商业区租金虽然较高，但是从另一个方面来看也提升了优衣库的品牌形象。而在店铺风格上为迎合中国消费者追求新奇和时尚的意念，摒弃中国风格沿用日本优衣库店铺装饰风格。并通过店员教育，导入日式服务，给消费者极大的满足。1.3优衣库近年来经济表现： 图2.优衣库总营收及各分部营收l 营收同比增长23.1%至1.14万亿日元，主要得益于UNIQLO在亚洲的持续增长，包括增开149间门店，巩固及扩大在亚洲市场即在中国、南韩、香港、台湾、新加坡、马来西亚、泰国及菲律宾现有业务据点，以及在印度尼西亚开设第一间门店；l UNIQLO品牌净销售额占比最高，于截至2011年8月31日、2012年8月31日及2013年8月31日止的年度分别占净销售额的84.6%、83.3%及81.8%；l 目前韩国、中国、台湾及美国皆有网上销售，并分别构成这些地区当地总销售额约5%至10%。图3.优衣库门店数量及拆分图4.优衣库净利润及增长率图5.优衣库主要营运指标1.4研究分析思路：图6.全文研究分析思路问题引出 据纺织服装行业跟踪周报分析。服装子行业滞后于宏观经济，消费需求自2011年开始渐露疲态，加之电商的强势冲击，业内企业的财务指标在2012 年前后开始放缓，2012、2013 年明显下滑。而优衣库作为“快时尚”的引领者，自2006年12月在中国上海市成立了迅销（中国）商贸有限公司，在中国迅速发展。截至2014年5月31日止九个月期间的销售净额及收入均录得增长，销售净额达5,694亿日圆（较上年度同期增长5.1%），而经营收入则达948亿日圆（较上年度同期增长7.3%）。截至5月底，大中华地区UNIQLO的表现胜过公司预期，销售净额及收入均出现大幅增长。于九个月期间，UNIQLO开设77间门店及关闭两间门店，令大中华地区UNIQLO门店总数于2014年5月底增至355间。同期开店数量远远超越ZARA和H&M等竞争对手。这不禁引起了我们的思考：怎样的企业文化帮助优衣库在短短几年间取得惊人的业绩？“天然去雕饰，朴实见芳华”优衣库如何在快时尚服装领域开辟“简”道？第二部分 外部环境第二章 外部环境-PEST与波特五力模型2.1行业概述中国是十三亿人口的大国，是全世界最大的服装消费国和生产国。近几年中国的服装业有着较大的发展，服装业的发展大大推动了中国国民经济的发展，我国服装行业的发展历程主要可分三个阶段：（1）原始设备制造商（OEM）阶段：20世纪80年代起的全球纺织服务产业第三次转移中，中国成为了全球纺织服务产业的制造中心，OEM成为中国纺织服装企业主要的经营模式。（2）原始设计制造商（ODM）阶段：20世纪90年代中国纺织服装企业的加工制造技术日臻成熟，经营模式由OEM向更高层次的接单加工模式ODM 转变。（3）品牌经营阶段：2000年以后，国内消费者对服装产品的质量和品位的要求不断提高，我国服装行业开始进入个性化、多元化和时尚化的消费时代，市场竞争逐渐从价格、数量转向品牌，品牌服装的发展进入快速成长期。为研究优衣库的外部环境，我们将通过运用PEST模型来分析服装行业的宏观环境，波特五力模型来从微观层面分析影响服装行业行业竞争力的因素。2.2优衣库PEST模型分析PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。由于优衣库属日本集团旗下品牌，相关的PEST分析也将从国际、国内环境两方面进行分析。2.2.1政治环境（1）国际政治环境：和平、合作、发展仍是世界的、时代的发展潮流，世界多极化、经济全球化深入发展，世界经济政治格局出现新变化，而全球的科技创新工作突破不断。（2）国内政治环境：2009年，国务院颁布，纺织工业调整和振兴规划，提出加大提高纺织工业的自主创新的力度，指出要提速发展建设自主品牌，培育具有国际影响力、有跨国经营实力的自主纺织品牌；稳定并进一步扩大出口市场，鼓励有实力的企业“走出去”。2011年，国家颁布了包括针织棉服装、针织拼接服装、抗电磁辐射精梳毛织品等纺织服装相关标准，再次提高纺织品的质量标准，需要优衣库加大对产品质量的管理力度，一定程度上也提高了生产、管理的成本，使得市场价格竞争更为激烈。2.2.2经济环境（1）受国际金融危机影响外部市场（除中国外市场）需求明显减少；（2）中国市场己然成为国际市场的一个重要组成部分。越来越多的世界知名企业在竞争日益激烈和复杂的中国市场上实施品牌战略，我国大多数企业处于同国外的强大竞争对手面面较量的境地，国内市场的竞争形势更趋激烈；（3）我国自“十二五规划”以来，工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，人均国民收入稳步增加，经济结构转型加快，市场需求潜力巨大，资金供给充裕，居民收入和消费平稳增长。（4）自金融危机以来，服装行业的发展面临许多困境：人民币升值、出口退税率下调2个百分点、贷款利率上调幅度加大，还有持续增加的劳动力成本。根据统计局公布的数据，2014年中国的国内生产总值同比增长7.4%，从图1中明显看出，国民生产总值增长率再次新低，社会零售市场环境显疲弱，服装企业销售增长也受到一定影响。图7.2001年-2014年中国GDP增长率（5）中国经济的发展，消费者消费能力的提高，为优衣库在中国的发展提供了较好的环境与机遇，优衣库想获得更大的市场占有率，做出更好的市场表现，必须在战略上进行深化的分析与改革。2.2.3社会环境（1）随着国家经济的稳定发展与逐步增长，国民的收入也在提高，加上中国个税的上调，使居民的可支配收入提高。人们追求更高品质的生活，对服装品质的要求也日益提高，这为服装行业的发展提供了很好的机遇。a.消费者消费观念的改变；传统营销模式逐渐被网络营销模式所替代。随着网络的不断发展，消费者获得服务和产品信息的方式越来越多。地域、时间的限制减少，大大提高了消费者获取产品及服务信息的效率，优化了传统营销模式。优衣库需要借助网络营销这一形式，积极向消费者传递企业的文化及核心价值，以网络为媒介，寻求更好的发展。b.消费者消费需求及行为的改变；随着消费选择的增多，消费者越来越追求个性化的产品，追求品质、品牌，在身份象征的体现方面的需要也越来越强烈。(2)社会网购成风，不可逆转的发展大势。随着电子商务技术的日渐成熟，网络购物的人越来越多。据2014年中国网络购物用户行为研究报告分析指出，2013年中国网络购物用户累计购物金额集中在3001-20000元，合计占比过半；而累计购物金额在20000元以上的网络购物用户占比达到13.8%，其中20000-50000元的用户比例为8.3%。这一发展趋势对店面零售行业造成一定打击，企业应及时作出相关应对措施，化危为安。图8.2013年中国网络用户网络购物的累积金额分布2.2.4技术环境随着快时尚理念的日益发展，许多新型管理理念、高新技术开始被运用到服装行业，如供应链式管理、电子商务、ERP、FRID等技术，都为服装这个传统行业提供了极大的发展改革方向，为其注入了活力。良好的网络购物环境，为优衣库的线上销售提供了可能。迎合这一发展趋势，2008年优衣库在中国品牌服装零售业率先推出网购业务。网络技术的快速发展，为服装零售业的渠道的创新提供了新选择,一方面可能使实体门店的竞争转移到网络店,另一方面也可能催生更多的服装网络直销企业。在网络推广方面,优衣库拥有更先进的技术路径,但与此同时,消费者的信息干扰也会更多,如何利用网络技术,辨别网络信息的准确性，实现精准营销,于优衣库而言，不得不说将会是个不小的挑战。信息类技术人才的引进将成为关键一环。2.3波特五力模型分析波特五力模型由迈克尔波特提出，站在微观角度分析行业的竞争力和吸引力。通过分析供应商议价能力、购买者议价能力、进入壁垒、替代品威胁和行业内竞争这五股力量，可以研究一个行业的竞争力和吸引力，从而使得该行业中的企业能够选择合适的竞争策略。图9.波特五力模型2.3.1供应商议价能力优衣库所面对的供应商可大致分为原料供应商、门店供应商及雇员劳动力等三大方面。(1)原材料供应商。优衣库原料采购海量化,最多可达每次4、5亿件的规模,这一方面虽然降低了采购价格，却也给了供应商更大的议价空间,如果优衣库不能满足供应商的价格要求,它们可能会终止合作,对优衣库进行抵制。(2)门店供应商。截止至2014年，优衣库在中国有260余家门店，遍布50多个城市，占品牌所有海外门店数量的一半以上。目前优衣库的260多家店铺中，有超过100家分布在北上广深这四个主要城市。而这些核心区域、核心商圈的商业物业价格仍处于高位运行,特别是北京和上海。优衣库门店选址都在各大城市核心商圈内,而且以大面积门店为主,这些都加大了门店供应商的议价能力。(3)雇员等劳动力。a、门店员工劳动力；随着中国劳动力价格不断上涨,特别是在北京、上海等地区,优衣库所提供的薪酬并没有很高的竞争力,员工随时可能跳槽。b、代工厂工人劳动力；在服装加工行业，中国90后的工人更愿意去较为轻松的电子行业，而这一行业还有“错一罚十”的不成文规定：一家工厂接的一笔单子可能只有5%的利润，但是一旦出现迟交订单或者质量问题，就会出现30%至50%的扣款。诉求低价且时尚的快时尚品牌，出于进一步降低成本和风险的原因，要逐渐减弱对中国供应商的依赖。由上不难得出，优衣库的供应商还是具有较强的议价能力的。2.3.2购买者议价能力决定购买者议价能力的因素主要有两个：相对议价能力和价格敏感度。如果买家很强大,他们就会运用自身的影响力压低价格,或者迫使企业提高产品质量或服务的价值。而在服装零售行业,对于优衣库来说,消费者强大的议价能力体现在以下两个方面:(1)相对议价能力；随着网络媒体的盛行,消费行为发生了巨大的改变,消费者掌握了商业的主导权。大部分消费者对企业通过广告推广的产品信任度降低，他们开始主动搜索信息、挑选产品、对比价格。越来越多的信息渠道，使消费者更全面、更便捷的了解到其他商品的价格，这使消费者的议价能力提高，不再局限于某一单一的商品。(2)优衣库自身的产品没有太多差异化,消费者可以很随意的选择其他品牌。由上可知，优衣库的购买者议价能力是很高的。如果优衣库不能使价格或商品在合理程度上满足消费者需求，优衣库零售也将面临巨大挑战。2.3.3进入壁垒（1）品牌壁垒在中低端服装市场，由于进入和退出壁垒都较低，品牌繁多，竞争相对激烈。优衣库定位为中端档次品牌服装，价格敏感度高，尽管目前市场占有率较大，但市场竞争非常激烈，这一段位的进入壁垒较低，为优衣库发展带来较大压力。（2）渠道壁垒服装品牌的塑造与推广、销售渠道的铺设不是一蹴而就的，需要耗费巨大的资金成本和时间成本；而优质店铺资源的稀缺性使得终端销售网络的争夺处于空前的白热化，简单地依靠资金雄厚并不一定能解决问题。新进入企业开始尝试品牌塑造和销售渠道铺设，至少需要35 年时间才能初具规模，因此，品牌与渠道的壁垒在短期内往往难以打破。（3）设计研发能力壁垒服装企业设计研发实力的强弱对于企业的长期可持续性发展具有至关重要的意义，尤其是随着人民生活水平不断提高，对服装的时尚化、个性化等要求越来越突出，企业需要时刻关注国际和国内的时尚潮流和流行趋势，拥有超前的创新理念和设计研发能力。2.3.4行业内竞争分析优衣库在中国最主要的竞争对手，主要有ZARA和H&M。ZARA截止到目前已有1,900多家店，遍布在世界87个主要城市的商业中心。ZARA在国际上的成功清楚地表明时装文化无国界。凭借一支拥有400多名专业人士的创作团队，ZARA得以采用垂直出货的模式，极大地缩短出货时间。从设计到上市,前导时间最短12天,每年推出12000款服装,款多量少。以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。与之相比，普通品牌出货的整个流程需要4至6个月，一年一般只有两个Collection。H&M是全球知名服装品牌。主要采用少量多款的产品策略，H&M采取了一种“推一拉”的产品创造方式，除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，还用消费者想要的商品来“拉”住消费者。为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，H&M采用“直营”策略，连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。优衣库走的是一条与欧美快时尚品牌完全不同的海外扩张路线。在日本本土经济规模逐渐缩小的背景下，要直面日益激烈的全球竞争，优衣库母公司正推行的是重视海外市场超过本土的“世界战略”，尤其是选择首先把文化相近的中国市场做好。对于ZARA、H&M来说，他们对中国市场的重视程度显然没有优衣库高。与优衣库99%的本土化比例相比，ZARA、H&M团队本土化也不彻底，对中国市场的理解和采取的对应措施没有那么到位。与ZARA、H&M这样的典型快时尚品牌相比，时尚和设计感并不是优衣库的强项，但后者却懂得在做好基本款的基础上，将面料开发和功能开发作为优衣库引领时尚的营销卖点。加上优衣库地理上更为接近优质平价的中国加工区域，便于生产管理，因此优衣库的产品比H&M和ZARA更具品质优势。2.3.5替代品威胁优衣库主要的定位为休闲服饰,但是它不仅销售休闲服饰,同时也设计、生产、销售运动服饰和商务装,这样就存在不同意义上的很多替代品。运动服饰领域，既有FILA裴乐、Adidas阿迪达斯、Nike耐克等国际品牌,还有特步、安踏等国产品牌;而商务男装中有七匹狼这样的上市公司,也有利郎、劲霸等强势的后起之秀;淑女装的品牌更是数不胜数。如果消费者放弃体闲服饰,那么这些品牌随时都有可能成为优衣库的替代品。第三部分 内部环境第三章 定性分析这部分将围绕这两个问题对优衣库文化进行深度剖析：l 员工是否全盘接受了优衣库的文化？l 优衣库的文化到底是什么？研究方法本部分先基于CIS模型对文化进行定性分析，得出企业文化的初探结果。然后再用改良后的丹尼森模型对优衣库企业文化进行一个全面、系统的定量分析，结合文化初探结果对优衣库文化进行深度剖析。图10.定性与定量分析研究思路3.1企业形象识别系统（Corporate Identity System）的定义企业形象识别系统（CIS）的构成要素包括企业理念识别系统（MIS），行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS）三个组成部分。这三个子系统有机结合在一起，相互依存、相互促进，共同塑造独特的企业形象。图11.企业形象识别系统3.2理念识别系统（MIS）3.2.1优衣库的使命优衣库创始人柳井正曾说过：“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”。优衣库的使命是以合理可信的价格，持续提供任何时候、任何地点、任何人都能穿着的、具备时尚要素、高品质的基本款休闲服。正是抱着这样的信念，优衣库坚持将现代、简约自然、百搭的休闲服装推向全世界。3.2.2优衣库的核心价值观优衣库的核心价值观可主要概括为：创新、高品质和以人为本。1) 创新 “改变服装，改变常识，改变世界”。作为时装界的后起之秀，优衣库只有短短30多年的发展历史，但优衣库凭借独特的经营理念和经营方式，创造了一个迅猛发展的奇迹。在各时装品牌纷纷追求时尚、繁琐、现代的行业主流思想下，优衣库逆流而上，推崇简约的设计，以精选的无缺货、断货的基本款为中心的商品构成，开辟出一条不同于其他快时尚品牌的发展道路。此外，优衣库的经营模式也是简约而高效的。由总公司直营、不允许加盟的扩张方式，省去中间环节的SPA模式，以及店长直接向总部反馈信息的高效沟通方式等等，无一不体现出优衣库特别的企业文化。2) 高品质优衣库对于产品质量有着异乎寻常的执着，这已经深入到企业骨子中去了。优衣库通过向合作企业派出具有丰富经验的能工巧匠组成的技术者集团，引导海外合作工厂采用与日本相同的生产工艺和生产方式，有效地实现了对产品质量的管理与控制。优衣库告诉生产商优衣库未来的生产计划及发展规划。这样一来，生产商得到了自己应有的尊重，并且会进一步保证产品质量，从而争取与优衣库长远合作的机会。3) 以人为本优衣库十分重视“人”的概念，无论是员工还是顾客，都会受到企业的重视。一方面，优衣库在员工培训环节付出很多精力，不仅是技巧、能力上的培训，还向员工传递企业的价值观和发展理念，鼓励员工用自己的方法去解决问题，给予门店店长很大的自主权，重视各阶层员工的协调沟通和反馈，对员工的成长起到很大的促进作用。另一方面，优衣库重视顾客的意见，每个月都要接听超过3000名消费者的来电并邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析消费者需求，打造消费者喜闻乐见的产品。通过这些努力，员工以及顾客都会更易接受企业的产品、认同企业的文化。3.3行为识别系统（BIS）图12.行为识别系统外部行为3.3.1服务顾客优衣库门店崇尚“自助式仓储超市”的经营模式，顾客一般是自由选择，可以一次性选择同一款服装的不同颜色、尺寸再招呼店员进行试衣。这样做一是避免干扰顾客的选择、影响购物体验，二是能够有效减少店员无谓的重复工作。这种简单实用的购物模式对各年龄阶层的消费者都十分适用。 但优衣库并没有降低对一线员工服务的要求。从消费者走进店铺到离开，优衣库员工依次有四句服务用语。这仅仅是最基本的规定，店员们会根据实际情况加入更多人性化的服务。3.3.2营销推广优衣库在营销推广上做到了多元化，将传统营销手段与社会化新型营销手段有效结合，提高品牌知名度与受认可度。1) 传统营销优衣库的传统营销主要以投放广告为主要方式，载体有门店外墙、电视、纸质媒体等。另外，优衣库每年都会签约当红明星成为其品牌代言人。本年度的中国区代言人就是陈坤和倪妮，这两位明星都青春时尚、充满活力，能够发挥明星效应，赢得年轻消费群体的好感。2) 社会化营销优衣库的社会化营销模式是在主流的社会化媒体平台上建立公共主页,持续的投放各类社会公告和社会化活动,并通过在用户中发布各种新鲜事件实现口碑传播。简而言之就是“建立公共主页+投放社会化广告+新鲜事实现口碑传播”,其核心在于体验营销和关系营销。优衣库在2008年开始的UNIQLOCK活动可以算是历史上最有创意的整合式社会化营销,它覆盖了全球超过两亿人,而且这个营销从开始后就没有间断过。UNIQLOCK在2008年夺得多个创意大奖,其中包括被誉为广告界“奥斯卡”的戛纳广告界铁雄狮全场大奖和铁雄狮网络推广全场大奖。除此之外，优衣库经典的营销案例还包括LUCKY LINE在线排队活动等，充分体现其营销的创新性。3) O2O模式优衣库积极打造线上购物平台，于2009年推出其天猫旗舰店。在2014年的“双十一”购物节中，优衣库以2.6亿元的销售额排名全类目中服饰企业第一。这标志着作为中国快时尚的领军品牌，优衣库在线上市场的胜利。 2013年，优衣库推出其官方手机应用UNIQLOAPP，用户可以通过这个应用中的位置服务查找距离自己最近的店铺、联络方式、营业时间以及销售商品范围等信息。优衣库的O2O是双向的，即线上为线下引流，同时线下也在积极为线上引流。另外，该APP与其天猫旗舰店在后台相通，顾客可以直接通过APP下单购物，简化了顾客通过移动客户端购物的步骤。3.3.3企业社会责任（CSR）1) 全商品回收再利用活动优衣库致力于生产和销售经久耐穿的“真正优质的服装”。此外，还积极回收顾客穿用过的商品，做到重新利用。基于“让世界朝更好的方向发展”这一CSR理想，优衣库认为最大限度发挥服装的价值也是其应肩负的重要职责。因此，优衣库将所有商品都定义为可共享之物。并在这一理念的指引下，通过全商品回收再利用活动，向真正需要服装的人提供切实所需的服装。2) 优衣库奖学金项目迅销（中国）商贸有限公司于2011年12月12日与中国教育国际交流协会缔结了优衣库奖学金项目。该项目面对中国教育部直属大学的本科在读学生，提供一定金额的奖学金以及国际交流机会，旨在培养未来的国际化人才，为中国青年人活跃在世界舞台做出贡献。3) “Clothes for Smile”2012年优衣库与世界著名网球手诺瓦克.德约科维奇携手创立“Clothes for Smile”基金，旨在为世界儿童谋求更好的福利。该基金一部分用于与联合国儿童基金会合作，帮助改善孟加拉、中国、菲律宾和塞尔维亚等地儿童的教育环境，另一部分则用于资助从全球所征集帮助儿童实现梦想和希望的八大项目。内部行为3.3.4员工关系图13.员工关系图1) 学习优衣库非常注重对员工的培训以及员工的自我学习。员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训。集中培训会在半年内举行3次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。正是这样严格的培训机制，造就了优衣库门店一线员工贴心、人性化的服务。店员每次升迁都会接受新一轮的培训和更高要求的考试，向员工灌输了自我学习、终身学习的观念。2) 店长制度优衣库中国公司每年会进行校园招聘，招募店经理储备干部，每年都会有两次店长资格考试，通过考试的员工可以获得店长资格。因此，新员工最快在入职半年后就能成为店长。而要成为超级明星店长，还有一项重要的考评指标，那就是带动其他门店的能力。超级明星店长必须能够带动其他门店，让效能成倍增长。3) 薪资制度优衣库在奖金方面，除了年终奖之外，还会根据公司在该地区的盈利情况进行一定比例的奖励，国内是以纯奖金的形式进行奖励。普通员工也能与企业管理人一样享受企业盈利带来的好处。4) 任务评价制度在优衣库门店，每个休息室都张贴了一张任务评价表，对应每一个级别员工的能力要求。店长会在评价表的相应位置作出评价。这是对员工工作成果的证明，同时也激励着员工实现更高目标，满足员工对自我实现的需求。3.3.5供应链（SPA模式）优衣库现已建立起成熟的集商品策划、生产、流通、销售为一体的自有品牌服装专业零售商（SPA）模式，大大简化了产品的流通环节，使其能够迅速对市场作出反应。1) 产品设计优衣库具有强大的信息收集系统，不仅可以对世界的时尚潮流的发展形势进行信息整合，还可以对顾客的需求做出快速的反应。企业利用优秀的信息系统，以最快的速度将这些信息传达到总部，供设计师所用。目前，优衣库70%的销量来自基本款服装，另外30%销量则来自时尚款服装。由于时尚款服装毛利率相对较高，优衣库正在加大对此的研发投入，每年都与年轻潮牌、设计师进行合作，推出联名款UT系列，深受年轻消费者喜爱。2) 生产决策优衣库十分重视原材料在产品开发销售中的重要性，并且力求降低原料采购成本，派出专业工匠到世界各地一次性大量采购高质低价的原材料，从而降低重复采购所造成的额外成本。当产品设计完成后，要先计算利润率。只有当利润率达到企业目标时才会考虑投入生产。此外，优衣库的库存管理也值得其他企业借鉴，每个季度结束的时候，优衣库的库存都几乎为零。这是因为在生产之前都会根据市场调查以及过往经验确定产量，减少因追加订购而造成的额外成本。而且优衣库的库存管理系统也会实时更新各门店库存数量，当发生产品滞销时，会运用各种促销手段降低库存。3) 生产流程优衣库的生产基本上采取外包的方式，目前的主要生产基地就是中国。随着中国人口红利逐渐消退，优衣库正在将其生产基地转移到东南亚生产成本较低的地方。优衣库非常注重与生产工厂的长期战略合作关系，与这些工厂是平等的商业伙伴。此外，优衣库会派出专业的“大师级手工匠”指导海外工厂的生产工作，将日本国内的先进技术带到这些工厂，力求海外工厂的产品质量与日本国内工厂接近。图14.优衣库供应链SPA模式4) 产品运输优衣库门店都是直营的，因此日本总部会直接对各门店下达指令。随着海外市场的逐渐扩大，各主要市场都有地方性的总部负责该地门店的管理和运营。公司每天都会根据库存量实施销售管理、库存管理和绩效管理。优衣库门店的店长享有相当大的自主权，能够根据本门店的实际情况与总部直接沟通，确定总部对本门店的供货量。3.4视觉识别系统（VIS）3.4.1基本要素1) 企业标志优衣库VI系统中的标准色,是根据其长期的文化传统、形象战略等因素来确定的。在优衣库的VI系统中,其标准色基本釆用了红白两色。字体由字母“UNIQLO”组成,取自英文单词“unique”的日本发音,设计中带有极简的日本设计风格,结合了白色的色彩设计,显得更加简约和大气,两者的结合也在暗示着优衣库的公司理念化繁为简。图15.优衣库logo“隐品牌”战略优衣库很多服装上除了极小字体的注意事项之外，再也找不到与优衣库相关的任何显性的标识了。优衣库始终以现代、简约、自然和高品质享誉世界，“服饰上无LOGO”也使其在休闲时装界独树一帜。正是因为没有Logo的限制，顾客可以按个人喜好随意搭配，这就是优衣库服装的魅力。2) 应用系统网页设计优衣库网站设计风格与其实体店的陈列形式极其契合，优衣库倡导的是仓储式的自助购物方式,其网站上各个大小不一的格子就像一个个储衣柜，将不同类型的商品排列的井然有序，却又不失活泼清新。优衣库网站的设计融入了企业本身所代表的理念，让人进入网站,就能很清楚地感受到优衣库简洁、清新的风格。门店图16.优衣库门店陈列摆设.橱窗设计简约国际范优衣库的橱窗主要为后背封闭式橱窗，即以橱窗作为店铺的外墙，虽然顾客无法通过橱窗看到店铺内部的情况，但这种设计恰巧利用橱窗的展示勾起他们对服装的好奇心，从而进入店铺进一步了解。.空间布局大气上档次优衣库围绕三个因素，力求做到“宽敞”的内部空间 。首先是明亮的灯光。其次是规范的卖场分布，利于顾客在找寻所需产品时节省时间，利于员工工作，利于形成整齐的卖场。产品摆放按照人们的行走习惯和视觉顺序来划分。这种规范性的要求，充分展现优衣库的品牌文化，即使在硬件上也要求实现简约、整齐、清晰的视觉感知。另外，目前的优衣库卖场面积基本在一千平方米以上，致力于让顾客感受到舒适、自由的购物空间。.陈列展示洋气有深度优衣库在陈列产品的过程中，融入动态 3D 技术，把卖场室内的橱窗展示设计成动态，以模特作为主体，利用电梯的原理，使其在几层楼的店铺中上下穿梭，不仅吸引顾眼球，还增加一份动态感，更灵活。优衣库每一次的卖场转换虽然主题和主打产品不同，但变换的规律一致，都是把重点产品放置到卖场中心，周围再摆放次主打产品，形成以卖场中心为重点，四周逐渐扩散的形态。3.5麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。图17.麦肯锡7S模式3.5.1硬件分析（一）优衣库战略分析优质低价优衣库(Uniqlo) 的内在涵义是指通过摒弃了多余装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客希望的商品。展现自我个性。而其价格大都在50-300元，与同等品牌相比，性价比更高更划算。SPA模式图18.优衣库SPA模式优衣库贯彻低成本经营的理念以最短时间、最低成本的策略让生产与销售直接挂钩开创了一种新的服装零售模式SPA模式。所有零售店铺都由优衣库直接参与管理可以及时获取店铺销售信息、调整产品结构及改善服务质量避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题可对市场信息进行及时的把控。另外委托销售时纳入到进货成本中的返货风险也因实行买断制度而不复存在因而能用更低的价格采购商品。可以看出相对于传统的服装零售业态优衣库之所以能取得成功是因其导人SPA模式创建了一个革新业态从根本上取得了竞争优势。它依靠对流通体系销售管理模式的全面革新实现了技术的革新也就是相对于传统服装业态而言优衣库实现了以更低的价格提供相同的服务甚至更好的服务。应用POS销售终点端管理降低库存成本优衣库采用POS销售终点端管理构筑了库存管理系统。例如适时存购管理这种模式在销售商将要订购产品的时候每周监测营销模式并下发订单。通过这样的方法优衣库基本没有多余的库存。同时即便优衣库预计到将要发生销售下滑的迹象也不会停止生产线的工作，而是使用相同的材料生产完全不同的产品。优衣库通过对产品的市场需求变化进行预测对生产计划加以修改以最大限度的减少损失降低成本。这也是其保持高效率、在服装行业高居榜首的因素之一。自助销售方式降低员工薪酬成本独特的服装销售方式也是优衣库成功的关键即采用仓储式超市型的自选方式。在优衣库的店铺顾客只需要提起购物篮像在超市购物一样自由选择合适的商品，并可以一次性选择多件不同款式、不同颜色的服装自助试穿比较。这在一定程度上减少了企业雇佣导购的成本，也使顾客享受到了超市购物般便利的体验。通过以SPA经营模式及成本领先战略为导向，优衣库从产品设计到产品销售，都在做简化工作，让生产和销售直接挂钩，从而在保证产品高质量的前提条件下，降低成本，做到高效稳定的发展。而自主选购等服务终端流程的简化，不仅减少了企业雇佣导购的成本，也为顾客提供便利，能够一次性更有效地选择自己所需要的产品。这一系列服务程序的减法与产品质量的优质加法相结合，让优衣库成为一个更具有竞争力的企业。（二）优衣库组织结构分析一体化直营图19.优衣库组织结构图优衣库的店铺运营没有采用加盟或特许的方式，而是选择了由总公司直接运营的体制。扁平化、授权是优衣库成功的关键。各国都设有库存管理部门，对各店的销售额、配送数量、店铺间货品流量等事项做出决定, 总公司负责从企划到供给的各个环节，因此各店铺只需专心于销售即可；各国以SKU订购自己所需要的数量，并输入交货日期。在订购原材料前召集所有相关部门进行决策，因为只有这样才能保证对库存的严格管理。订购生产所需原材料前，制定相应的营销计划、卖场布局及营业计划、销售计划和库存管理计划，尽力确保需求与供给的平衡。优衣库并未设立协调部门，而是通过各部门将意见汇报给会长，由会长找出共同点，进行决策和调整。在库存管理方面，每天、每周以SKU为单位跟踪管理产品库存，根据库存情况追加订购或将过剩货品打折销售、清除库存。优衣库最重要的部门叫商品企划部（MD），所做的是进行数据的统计和预测，相比于同为快时尚五大品牌之一的ZARA注重商品企划中的搭配企划、货品之间的组合，优衣库的MD(merchandiser)更加注重对数字的掌控：明年卖什么？卖多少？卖什么价？促销期？卖到哪一天卖光？所以优衣库不是靠设计和时尚，核心能力是如何把基本款在保证毛利的基础上卖光。（三）优衣库制度分析全员质量监管优衣库正在构建全体员工参与经营的全员经营体制，不仅需要社长努力经营，全体员工也都要接受经营培训，并从中提拔人才。员工的动力源于薪金与福利。随着努力提高销售额，将利润通过各种福利制度回馈给员工。希望真正做到依照实力、能力核定级别与薪金，根据业绩发给利润分红，奖励工资。此外，分配股权的方案也正在酝酿。除了主要依托于“完全监控系统”的质量体系，UNIQLO还利用了另一种在日本很普及、在其他国家却很少应用的质量监控程序引入Takumi，即大师级手工匠，他们负责监控重要的环节以及教育新员工。另外，优衣库还实行“超级明星店长制”。超级明星店长拥有更多的自主权利以及更高的薪酬。在中国，优衣库有40的店长是从员工升迁而来。他们的收入是店员的10倍甚至更多。 据调查显示，优衣库这样的快时尚行业的基层员工将拥有更大的概率和可能升任管理层。3.5.2软件分析（四）优衣库风格分析优衣库无论是经营还是产品都贯彻了简约风格和理念。她的店铺选择了由总公司直接运营的体制。她成功的供应链与质量管理让优衣库在快时尚品牌中屹立不倒。优衣库的产品设计尊崇简约舒适，于细节处见功力。在店铺陈列方面，优衣库有VMD系统，即VP、PP、IP。VP(Visual Presentation)，即视觉提案，进行形象识别；PP(Point Presentation)，即重点提案，引导顾客购买；IP(Item Presentation)，即单品提案，方便顾客购买，整个系统都是为方便顾客，简化购买程序而进行。（五）优衣库共同的价值观分析顾客至上优衣库的价值观如下：任何时间,任何地方,任何顾客，都能穿着以市场最低价格持续提供的具有时尚性的高品质基本款的休闲服装。为此,优衣库贯彻低成本经营,以最短、最廉价的方式,让生产与销售直接挂钩，周密彻底地考虑顾客对企业的要求,实现最高水准的顾客服务。提供让具备国际化标准的人才能够愉快工作的环境,让员工在一个没有官僚主义的,血脉相通的团队中,做具有革新性的工作。努力实现营业额与效益的高度增长,以成为世界性的休闲品牌企业为目标。（六）优衣库人员分析在竞争中获得提升战略实施还需要充分的人力准备，人力准备是战略实施的关键。优衣库有“超级明星店长制”。店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。员工入职后要接受大量的培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训。集中培训会在半年内举行三次。第一次学习优衣库价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额和利润的创造、库存管理等。培训后会进行考试，通过考试就可获得店长资格。要成为超级明星店长，还要有能够“带动其他门店”的能力，让效能成倍增长。很多超级明星店长都承担着在新市场开店并培养店长的职责，这样的店长已经是合格的经营者。 在培训过程中，企业文化以深植于员工心里。（七）优衣库技能分析注重品质与创新优衣库一贯认为材料决定产品质量，出于对原材料的高度重视，优衣库在决定原材料时，许多部门都会参与其中：设计团队、营销团队、MD团队、材料小组的相关负责人会聚在一起进行讨论，最后由会长定夺。UNIQLO还引入Takumi，即大师级手工匠，他们负责监控重要的环节以及教育新员工。优衣库将生产工厂视为生意伙伴，派“大师小组”到现场提供技术指导。“大师小组”是由日本拥有30年以上经验的技术人员组成的团队，他们对纺织、染色、缝制、修整到发货的每一个阶段进行质量管理，将关于整个工序的“大师的技术”传授给工厂。为了保证商品生产工厂在品质管理上的加强提高和整体生产进程率的改善，派遣有相当行业经验的日本籍技术人员前往各地，向当地的合作工厂和相关技术人员传授先进的纤维技术，提供最新技术支持。力求为消费者提供最好的品质。第四章 定量分析4.1定量分析基于Denison组织文化模型的问卷调查在经过较为系统的定性分析之后，我们需要采用对企业文化描述较为全面、有较强代表性的Denison组织文化模型（OCQ量表）来对定性分析提供数据上的支持。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森等人通过对5家组织进行深入的个案研究，构建了一个描述有效阻止的文化特质模型，该模型认为有四种文化特质，即适应性（adaptability），使命（mission），一致性（consistency），和投入（involvement）与组织有效性显著相关。4.1.1对Denison组织文化模型的改良目前的OCQ量表包含12个子维度，每个子维度由5个测量项目组成，共60个测量项目。相对于其他量表，OCQ量表在揭示组织文化方面显得更为细致，并且应用较为广泛。但是，出于以下考虑我们对其作出一定改良。.该模型是在对西方企业的研究的基础上构建的，国内学者对其在东方企业是否适用存在一定异议。.在该量表包含的12个子维度中，某些子维度在概念上较为接近，很难称之相互独立。因此，在翻阅了大量文献后，我们选取了张光进博士的七维度的企业文化模型作为我们调查问卷的基础。为了更好地贴合我们调研的对象，我们在此基础上进一步对测量项目进行修改，提炼出新的“七维度”：目标愿景，协调性，工作参与，组织学习，价值观，顾客意识，变革创新。此外，我们在删减问题的基础上增加了一些新的问题，使之更符合被调查对象的具体情况。4.1.2数据采集调查对象为优衣库中国门店的基层员工以及中层管理人员，共发放问卷200份，回收有效问卷180份，采取随机抽样法，被调查者最大年龄为48岁，最小年龄21岁，平均年龄28.4岁。其中男性占42.7%，女性57.3%。教育水平均为高中以上。4.1.3数据分析.因子分析条件检验在进行因子分析之前首先对数据是否适合做因子分析检验。本次测量的180 份有效问卷， 30个结构化问题构成了 180（n）*30（m）阶原始观测数据矩阵，但观察 KMO（Kaiser-Meyer-Olkin Measure）值和巴特利球体检验（Barletts Test of Sphericity）之后，我们发现两项检验均未达到标准要求，因此我们对测量项目进行多次调整，最后得到 19个结构化问题，构成了 180（n）*19（m）阶原始观测数据矩阵。 观察变量间相关系数（Correlation Matrix），可知在 19个变量中有很多变量间存 在高度相关；观察 KMO（Kaiser-Meyer-Olkin Measure）值和巴特利球体检验（Barletts Test of Sphericity）， KMO 值为 0.6220.5，巴特利球体检验 Approx.chi-squre 值p= 00.05，拒绝相关矩阵是单位阵的零假设，说明问卷的内部一致性较高相关矩阵题1题3题5题6题9题10题13题15题16题18题19题22题24题25题26题27题28题29题30题10.0 0.2 0.0 0.0 0.4 0.2 0.2 0.5 0.2 0.1 0.0 0.2 0.1 0.5 0.1 0.2 0.2 0.2 题30.0 0.0 0.0 0.1 0.5 0.2 0.0 0.5 0.3 0.1 0.3 0.4 0.2 0.2 0.0 0.1 0.4 0.2 题50.2 0.0