人力资源管理ppt课件

第九章 人力资源管理,1,本章内容,第一节 人力资源计划 第二节 员工的招聘与解聘 第三节 人员的培训 第四节 绩效评估 第五节 职业计划与发展,2,第一节 人力资源计划,一、人力资源计划的任务 二、人力资源计划的过程 三、人力资源计划中的人员配备原则,3,一、人力资源计划的任务,编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。,4,一、人力资源计划的任务,（一）系统评价组织中人力资源的需求量 人力资源计划就是要使组织内外人员的供给与一定时期组织内部预计的需求相一致。人力资源的需求量主要是根据组织中职务的数量和类型来确定的。职务数量指出了每种类型的职务需要多少人，职务类型指出了组织需要什么技能的人。一个组织在进行了组织设计之后，需要把组织的需求与组织内部现有人力资源状况进行动态对比并找出预计的缺额。,5,一、人力资源计划的任务,（二）选配合适的人员 组织中的员工总是随着内外环境的不断变化而变动的。为了确保担任职务的人员具备职务所要求的基本知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选。这就必须研究和使用科学的人力资源管理方法，使组织中所需要的各类人才得到及时的补充。,6,一、人力资源计划的任务,（三）制定和实施人员培训计划 培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人生涯发展的要求。要使组织中的成员、技术、活动、环境等要素更具环境的适应性，就必须运用科学的方法，有计划、有组织、有重点、有针对性地对员工进行全面培训，以培养和储备适应未来要求的各级人才。,7,二、人力资源计划的过程,人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。 前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用。这一阶段的结果是要发掘有能力的人才并加以选用。 后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合未来的组织发展要求。 上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。,8,人力资源管理的程序图,9,二、人力资源计划的过程,编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步又可以细分为三个具体的步骤： 1.评估现有的人力资源； 2.评估未来所需的人力资源； 3.制定一套相适应的方案计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。,10,（一）评估现有的人力资源状况,这一步是通过工作分析法检查现有人力资源状况并作出工作说明书和工作规范。前者说明了员工应做哪些工作、如何做、为什么这样做，反映出工作的内容、工作环境以及工作条件等；后者说明了某种特定工作最低需要具备哪些知识和技能。,11,（二）评估未来人力资源状况,组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，组织就必须根据组织内外资源的情况对未来人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。,12,（三）制定一套相适应的人力资源计划,对现状和未来人力资源需求预测作出评估之后，管理者就可以找出人员的数量和种类，制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划。,13,三、人力资源计划中的人员配备原则,合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原则。,14,三、人力资源计划中的人员配备原则,（一）因事择人原则 所谓因事择人，是指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据职位的人应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。,15,三、人力资源计划中的人员配备原则,（二）因材器用原则 所谓因材器用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大才小用或小才大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。,16,三、人力资源计划中的人员配备原则,（三）用人所长原则 所谓用人所长是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。,17,三、人力资源计划中的人员配备原则,（四）人事动态平衡原则 处在动态环境中的组织是在不断变革和发展的，组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断地提高和丰富的，因此，人与事的配合需要进行不断地协调平衡。所谓人事动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职务需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与工作的动态平衡。,18,第二节 员工的招聘与解聘,一、员工招聘的标准 二、员工招聘的来源与方法 三、员工的解聘,19,一、员工招聘的标准,员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。 组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：1. 新设立一个组织 2. 组织扩张 3. 调整不合理的人员结构 4. 员工因故离职而出现的职位空缺等等。,20,一、员工招聘的标准,（一）管理的愿望 强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说，担任管理工作，意味着在组织中将取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用；但对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将获得心理上的极大满足感。毋庸讳言，管理意味着对种种权力的运用。管理能力低下、自信心不足或对权力不感兴趣的人，自然也就不会负责任地有效地使用权力，这就难以达到理想而积极的工作效果。,21,一、员工招聘的标准,（二）良好的品德 良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉、自律行为。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说，良好的品德，意味着对上不曲意逢迎、阳奉阴违，敢于坚持真理，修正错误，对下则一视同仁，不以个人的好恶和偏见论是非，不拉帮结派、亲此疏彼。品行优良意味着脚踏实地的工作，而不是为了哗众取宠做表面文章。总之，良好的品德应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中，如若员工缺乏这种品质就可能会涣散人心而使团队合作无法进行。当然，只有正直的品质而无工作能力之人也不能成为一名合格的技术或管理人才，组织必须予以充分的考察，慎重取舍。,22,一、员工招聘的标准,（三）勇于创新的精神 对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新；只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒很大的风险，且往往是，希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。要使组织更具创新活力，组织就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。,23,一、员工招聘的标准,（四）较高的决策能力 随着组织权力的日趋下移，组织中员工的决策能力要求有不断提高的趋势。为了更好地完成组织的任务，对管理人员来说，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策，组织和协调好部属的工作。如本部门在未来一段时期内要从事何种活动?这种活动需达到怎样的工作效果?谁去从事这些活动?如何授权?利用何种条件、在何时完成这些活动?等等。对一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。,24,二、员工招聘的来源与方法,（一）员工招聘的来源 员工招聘的来源可以是多方面的，如学校、人才市场、部队转业军人等，但招聘工作的有效性更多地要依赖于劳动力市场的状况、组织内部空缺职位的高低、组织规模大小、组织形象等因素。显然，劳动力市场越大，人员就容易招聘，而职位越高或要求的技能越多，招聘的范围就可能越为宽泛。一般而言，组织规模越大，可选机会也就越多；组织形象越好，社会地位也就越高。显然，一个组织中，发展的机会越多，应聘者就会越多。,25,（一）员工招聘的来源,1.广告应聘者 通过广播、报纸、电视等传媒渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。应聘者可以根据自己的情况选择自己适合的职业，减少盲目应聘，组织也可以通过此办法集中挑选需要的人员。一般而言，组织中空缺职位阳越高或者所需具备的技能越强.广告的辐射范围就应该越广。国员工或关联人员推荐。研究表明、经内部员工或关联人员推荐的人员要比告等其他形式招募来的满意度艳、因为、辙这样的推荐事关推荐入的名言，并且本人对组织也比较了解，容易形成凝聚力，另外，也可以省去部分招聘成本。,26,（一）员工招聘的来源,2.职业介绍机构推荐 对于规模小而且没有正式人事机构的组织而言.职业介绍机构能使组织以较低的成本找到职位应聘者，当然，大规模组织也可以求由于此类机构，因为这类机构拥有的专业技术可能会比组织的人事部门强。职业介绍机构有三种类型： 一种是公营的机构，该类机构所雇用的职员不必具备太强的技术或太多的培训，因此收费较低； 另一种是私营机构，这类机构介绍的职位较高，提供的服务也较为完整，因此收费较高； 第三种是管理顾问公司，也称“猎头公司”，这种公司收费最为昂贵，主要推荐的是中层至高层管理人员，它比上述两类机构服务更周全、信息更完整，因此成功率也更高。,27,（一）员工招聘的来源,3.其他来源 除了上述机构之外，许多高中、大专院校都有职业介绍的服务。用人单位可以向这些学校征求所需人才。同时还有很多专业组织也能够提供职业介绍的服务。,28,招聘的方式,依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。,29,1.外部招聘,外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。 “鲇鱼效应”,30,外部招聘的优势,（1）具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。,31,外部招聘的优势,（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发若干内部竞争者的较量，事实上，组织中的每个人都希望获取晋升的机会。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成.这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。,32,外部招聘的优势,（3）能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。,33,外部招聘的局限性,（1）外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色，因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正开展有效的工作。 （2）组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。 （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性.影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。,34,2.内部提升,内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。,35,内部提升制度具有以下优点,（1）有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。当然，职务提升的前提是要有空缺的管理岗位，而空缺管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才可能寄更多的提升机会。因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。 （2）有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上看是排斥外部人才、不利于吸收外部优秀人才的，其实不然。真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。,36,内部提升制度具有以下优点,（3）有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。 （4）有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥要取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。在内部成长提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。,37,内部提升制度的弊端,（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，回虽可能提高员工的士气，但也可能使其他旁落者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平感觉”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。,38,（二）员工招聘的程序与方法,为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。,39,（二）员工招聘的程序与方法,1.制定并落实招聘计划 当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构既可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的专门或临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。,40,（二）员工招聘的程序与方法,2.对应聘者进行初选 当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过将简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。,41,（二）员工招聘的程序与方法,3.对初选合格者进行知识与能力的考核 在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致地测试与评估，其内容是： （1）智力与知识测试。该测试是通过考试的方法测评候选人的基本素质，它问题的回答，测试他的思维能力、记忆能力、应变能力和观察分析复杂事物的能力等。知识测试是要了解候选人是否具备待聘职务所要求的基本技术知识和管理知识，缺乏这些基本知识，候选人将无法进行正常工作。,42,（二）员工招聘的程序与方法,（2）竞聘演讲与答辩。这是对知识与智力测试的一种补充。测试可能不足以完全反映一个人的素质全貌，不能完全表明一个人运用知识和智力的综合能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和远景，并就选聘工作人员或与会人员的提问进行答辩，可以为候选人提供充分展示才华、自我表现的机会。 （3）案例分析与候选人实际能力考核。在竞聘演说与答辩以后，还需对每个候选人的实际操作能力进行分析。测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助“情景模拟”或称“案例分析”的方法。这种方法是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用各种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以判断他是否符合某项工作的要求。,43,（二）员工招聘的程序与方法,4.选定录用员工 在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。,44,（二）员工招聘的程序与方法,5.评价和反馈招聘效果 最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。,45,（三）选聘工作的有效性分析,员工的选聘必须坚持慎重的原则，必须将错误发生的可能性减至最低，增加正确决策的概率，这是开展组织工作的基本前提。选聘工作的基础是有效性。,46,所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。 选聘工作的有效性要求被选用的凭证具有规范性、客观性和可靠性。,47,选用凭证的内容,1.招聘表 这种表格包括应聘者的姓名、地址、电话、学历、履历、技术类型以及过去的工作经验或成就等。由于表格中的各个项目的重要性权数会随着各个特定的工作发生变化，所以随着时间的推移必须不断地加以调整。,48,选用凭证的内容,2.书面测试 书面测试包括智力测验、性格测验、能力测验等。对于组织而言这些测验可以适度地预测出应聘者是否能够胜任相应的职位，当然，主管人员应更加注意工作绩效的模拟测验。,49,选用凭证的内容,3.绩效模拟测验 这种测验以工作分析的资料为依据，由实际的工作行为组成，因此比传统式的任何书面测试都更能证实与工作的相关性。工作抽样法和评估中心法是两种典型的绩效模拟测验，前者适用于一般工作职位，后者适用于管理阶层。 工作抽样法的设计思想是先设计出一种小型的工作样本，然后让应聘者实际去做，看其是否具备必需的才能。工作样本是根据工作分析的资料琢磨出来的，里边含有各个工作所必备的知识、技术与能力。工作样本中的各项要素必须与工作绩效要素相搭配。 评估中心法是由直线主管、监督人和受过培训的心理学者用两到四天让应聘者去模拟处理他们将遇到的实际问题，然后由评估的中心人员考核评分。评估中心法所进行的活动包括面谈、模拟解决问题、群体讨论、企业决策竞赛等。,50,选用凭证的内容,4.面谈记录 面谈可以对应聘者有一个初步的印象。不过，这种方式和往后的工作绩效并无多大的关系，其有效性比较低，需要克服的缺点是：面试者在初评时容易产生印象偏差，因为固有的模式往往使面试者倾向于喜欢和他有同样态度的应聘者，这样，面试者所下的权数比重可能会有偏差。尽管如此，面试对于决定应聘者的智力、勤奋程度以及人际沟通方面的能力还是有一定预测效度的。,51,选用凭证的内容,5.背景调查 背景调查有两种类型：审评应聘材料和调查一些参考附件。前者提供的信息很有价值，而后者通常只是一种参考。审核的原因是一些应聘者往往会夸大他以前的经历、成就或隐瞒某些离职的原因，因此向以前的用人单位了解过去的工作情况颇有必要。当然，还可以通过他的朋友等其他渠道来了解他过去的情况。,52,选用凭证的内容,6.体检 体检的目的是确定应聘者的一般健康状况，检查其是否有工作职务所不允许的疾病或生理缺陷，以减少员工因生病所增加的费用支出以及由于员工存在生理缺陷或体能不支对今后工作带来的负面影响。,53,三、员工的解聘,如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。解聘的方式有多种，表9-1概括了几种主要的解聘方案。,54,几种主要解聘方案,55,第三节 人员的培训,培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。 一、人员培训的目标 二、人员培训的方法,56,一、人员培训的目标,（一）补充新知识，提炼新技能 随着科学技术进步速度的加快，人们原先拥有的知识与技能在不断老化。为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须对员工进行不断地培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。这些知识和技能，虽然可以在工作前的学校教育中获取，但更应该在工作中根据实际情况不断地加以补充和更新，因为它们可以在实践中不断地得到锤炼和提升。,57,一、人员培训的目标,（二）全面发展能力，提高竞争力 员工培训的一个主要目的，便是根据工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力，特别是随着工作的日益复杂化和非个人行为化，组织内部改进人际关系的能力要求不断提高，这使得组织对合作的培训要求变得愈发重要，这也是衡量组织竞争力的重要体现。,58,一、人员培训的目标,（三）转变观念，提高素质 每个组织都有自己的文化、价值观念、基本行为准则。员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员，特别是对新聘管理人员的培训，使他们能够价值观念，按照组织中普遍的行动准则来从管理工作，与组织目标同步。,59,一、人员培训的目标,（四）交流信息，加强协作 组织培训员工的基本要求是要通过培训，加强员工之间的信息交流，特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境、绩效水平、市场状况等方面的情况，熟悉未来的合作伙伴，准确而及时地定位。,60,二、人员培训的方法,一个组织中的培训对象主要有：新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。,61,（一）新来员工的培训,应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。 职前引导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，如组织的历史、现状、未来目标、使命、理念、工作程序及其相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等等，例如有关的人事政策、福利以及工作时数、加班规定、工资状况等等。这一方面可以消除新员工中那些不切实际的期望，充分预计到今后工作中可能遇到的各种困难和问题，了解克服和解决这些困难和问题的渠道，另一方面可以引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。组织有义务使新员工的不适应降至最低，并应使其尽快地调整自我，尽早地适应工作环境。,62,（二）在职培训,对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法、从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见、的在职培训。所谓工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。所谓实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己知识与技能的一种培训方式。在生产和技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度，而在商务领域，则称为实习制度。实习生的工作必须在优秀的老员工带领和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服困难，顺利成长进步。,63,（三）离职培训,离职培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。教室教学比较适合于给员工们集中灌输一些特殊的信息、知识，可以有效地增进员工在管理和技术方面的认知。影片教学的优点在于它的直观示范性，可以弥补其他教学方式在示范效果方面的不足。而如何在实践中处理好人际关系问题，如何提高解决具体问题的技能，则最适于在模拟演练中学习。这包括案例分析、经验交流、角色模拟以及召开小群体行动会议等。有效利用现代高科技及电脑的模式也属于模拟演练的一种，如航空公司用此方法来培训驾驶员等。另外还有辅导培训，也是模拟演练的一种有效方式。,64,（四）专业知识与技能培训,专业知识与技能培训有助于员工深入了解相关专业的基本知识及其发展动态，有助于提高人员的实际操作技能。专业知识与技能培训可以采取脱产、半脱产或业余等形式，如各种短期培训班、专题讨论会、函授、业余学校等。,65,（五）职务轮换培训,职务轮换是指人员在不同部门的各种职位上轮流工作。职务轮换有助于受训人全面了解整个组织的不同工作情况，权累和掌握各种不同的工作经验，从而提高他们的组织和管理协调能力，为其今后的发展和升迁打好基础。,66,（六）提升培训,提升是指将人员从较低的管理层级暂时提拔到较高的管理层级上，并给予一定的试用期。这种方法可以使有潜力的管理人员获得宝贵的锻炼机会，既有助于管理人员扩大工作范围，把握机会展示其能力和才干，又能使组织能全面考察其是否适应和具备领导岗位上的能力，并为今后的发展奠定良好的基础。,67,（七）设置助理职务培训,在些较高的管理层级上设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，而且有助于培训一些后备管理人员。这种方式可以使助理接触到较高层次上的管理实务，使他们不断吸收其直接主管处理问题的方法和经验，在特殊环境中积累特殊经验，从而促进助理的成长。,68,（八）设置临时职务培训,设置临时性职务可以使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得现象”的发生。 “彼得原理”：劳伦斯彼得曾经发现，“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不达的层次”。他把这种由于组织中有些管理人员被提升之后不能保持原来的成绩，反而可能给组织效率带来大滑坡的现象归结为“彼得原理”。,69,第四节 绩效评估,一、绩效评估的定义和作用 二、绩效评估的程序与方法,70,一、绩效评估的定义和作用,（一）绩效评估的定义 所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。,71,（一）绩效评估的作用,（一）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 绩效评估的首要目标是为组织目标的实现提供支持，特别是在制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者及其下属在制定初始计划过程中及时纠偏，减少工作失误，为最佳决策提供重要的行动支持。 （二）绩效评估为组织发展提供了重要的支持 绩效评估另一个重要目标是提高员工的业绩，引导员工努力的方向，使其能够眼上组织的变化和发展。绩效评估可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。,72,（一）绩效评估的作用,（三）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” 绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的“镜子“作用。特别是，当这种评价比较客观时，员工可以在上级的帮助下有效发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。 （四）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。为了鼓励员工出成绩，组织必须设计和执行一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工和小组给予明确的加薪奖励。,73,（一）绩效评估的作用,（五）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 绩效评估中对能力的考评是指通过考察员工在一定时间内的工作业绩，评估他们的现实能力和发展潜力，看其是否符合现任职务所具备的素质和能力要求，是否具有担负更重要工作的潜能。组织必须根据管理人员在工作中的实际表现，对组织的人事安排进行必要的调整。对能力不足的员工应安排到力所能及的岗位上，而对潜能较强的员工应提供更多的晋升机会，对另一些能力较为平衡的员工则可保持其现在的职位。当然，反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为即组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。,74,二、绩效评估的程序与方法,绩效评估的有效性依赖于一定的执行程序。在执行程序之前，首先要对影响绩效评估过程的内外环境因素进行分析，确定哪些因素影响到了评估的有效性。例如，一个封闭型的、缺乏信任的组织文化很难为个人或团队的努力提供需要的环境，而在这样一个环境中，即使个人付出很大的努力，业绩也往往难以实现。因此，在绩效评估过程中，组织应避免使用那些不能动态反映内外环境变化的执行程序。,75,绩效评估的步骤,（一）确定特定的绩效评估目标 在不同的管理层级和工作岗位上，每一个员工所具备的能力和提供的贡献是不同的，而一种绩效评价制度不可能适用于所有的评估目标。例如，有些组织想要确定中层员工的潜能，而另一些组织想对一般员工进行工资的调整，显然，两者的侧重点不同，选用的评估制度也不同。所以，在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。,76,绩效评估的步骤,（二）确定考评责任者 考评工作往往被视为人事管理部门的任务。实际上，人事部门的主要职责是组织、协调和执行考评方案.要使考评方案取得成效，还必须使那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来，因为直线领导可以更为直观地识别员工的能力和业绩，并负有直接的领导责任。当然，下属和同事的评价也可以列为一种参考。,77,绩效评估的步骤,（三）评价业绩 在确定了特定的绩效评估目标和考评责任者之后，就应当通过绩效评价系统对员工特定的目标评估内容进行正确的考评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，.并对考评结论的主要内容进行分析，特别是要检查考评中有元不符合事实以及不负责任的评价，检验考评结论的有效程度。,78,绩效评估的步骤,（四）公布考评结果，交流考评意见 考评人应及时将考评结果通知本人。上级主管可以与被考评对象直接单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。这种面谈应该被看做是一次解决问题而不仅仅是发现错误的良机。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之处，也可在认真反思和考虑之后进行充分申辩或补充，这有利于本人的事业发展，也有利于组织对本人工作要求的重新建立。,79,绩效评估的步骤,（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案 根据最终的考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。,80,绩效评估的方法,组织确定使用某种绩效评估方法就是为了达到理想的考核目标。尽管绩效评估的方法有很多，但是还没有一种适合一切评估目标适用于一切组织的一切目的的通用方法。因此，管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。,81,绩效评估的方法,组织所采取的传统绩效评估方法主要有z个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法（Management By Objectives）。,82,绩效评估的方法,在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的今人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。共同的目标使管理者由评判人转化为工作顾问，而员工也由消极的旁观者变为过程的积极参与者，双方将始终保持密切的合作和联系。这样，在绩效评估的每一个阶段，双方都会努力解决存在的问题，并为下一个评价期建立更为积极的目标。,83,第五节 职业计划与发展,一、职业计划与发展的意义和特点 二、职业生涯发展的阶段及其特点 三、有效管理职业生涯的方法,84,一、职业计划与发展的意义和特点,（一）职业计划与发展 所谓职业计划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及费现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。,85,（一）职业计划与发展,所谓职业生涯发展是指组织在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与组织的需求相吻合。,86,职业发展路径,1. 传统路径 传统路径是指员工在?个层级组织中经过不断努力，从下向上纵向发展的刊一条路径。必须看到，由于兼并、重组、收缩、组织再造等行为的日趋增多，管理层的数目正在大量地减少，这使纵向发展的机会大大减少。,87,职业发展路径,2. 网络路径 网络路径是指员工在纵向层级和横向岗位上都具有发展机会。在这条路径上发展的人或组织认为，一个人如果在纵向晋升的过程中能够多一些横向上自工作经历，将有助于员工的成长。由于比传统路径有更多的发展机会，因此也减少了路径堵塞的可能性和由此所带来的失落感。,88,职业发展路径,3. 横向技术路径 横向技术路径是指员工通过努力不断地拓宽专业技术知识。组织开辟这样说的路径可以促使员工在不同的工作领域经受锻炼，可以调动员工不断创新的积极性，最终提升自己在组织中的价值。,89,职业发展路径,4. 双重职业路径 双重职业路径是指组织通过设计技术发展路径让那些有一技之长的技术专家能够专心于技术贡献，而让那些有管理能力的人沿传统的升迁和发展路径。双重职业路径的优点在于避免了从合格的技术专家中选拔出不合格的管理者，使那些具有高技能的技术人员和管理者都能沿着各自不同的路径发展。,90,（二）职业生涯发展的意义及特点,1.确保组织获得需要的人才 职业生涯发展计划与人力资源计划具有目标上的一致性，并且是对后者的必要补充。人力资源计划指出了组织在未来需要哪些人力资源，而职业生涯发展计划指出了员工的需求与理想怎样才能与组织相吻合。J1 2.增加组织的吸引力以留住人才吧 每个组织都希望招到并留住最优秀的人才，而这种人才往往会考虑到他自己的发展道路，期望能够在更好的组织环境中发挥他们的才能。如果组织对他们的职业生涯有所安排和建议的话，他们的忠诚度就会比较高。,91,（二）职业生涯发展的意义及特点,3.使组织中的成员都有成长和发展的机会 组织不仅要考虑特殊人才的生涯发展道路，同时也要使组织中的每一个成员都有成长和发展的机会。职业生涯发展计划应该包括增加培训、横向调动等增加员工价值的方法，使员工相信组织并不歧视任何员工。 4.减低员工的不平衡感和挫折感 员工受教育的程度越高，他们对工作的期望目标也就越高。然而，由于经济周期波动以及组织不断变革的影响，每个组织都不可能有太多的升迁机会。当两者无法匹配时，员工便会产生强烈的心理不平衡和挫折感。职业生涯能够切实地增加员工的信心。,92,二、职业生涯发展的阶段及其特点,一个人的职业生涯将经历五个阶段： 摸索期 立业期 生涯中期 生涯后期 衰退期 每一个阶段都有其特点。,93,（一）摸索期,对于大多数人而言，职业生涯摸索期是指从学校毕业到步入工作岗位这段时期。正是在这段时期人们形成了对职业生涯的一种预期，其中有很多是颇有气抱负的理想，甚至是不切实际的幻想。这些理想或幻想在工作一开始可能会潜藏不露，到后来会逐渐地暴露忱如果这些理想或幻想能够实现，员工将会产生极大的成就感；反之，如果个人愿望不能够眼组织的实际安排相吻合，将使员工本人和组织都遭受不应有的挫折和损失。,94,（二）立业期,立业期是指员工从寻找工作和找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。在这段时间内，员工需要经历与同事相处、做好本职工作、处理好个人生活问题以及经受现实中成功或失败感受等过程。这个时期的特征是员工需要通过个人的思考和努力，调整自己的行为并与组织合拍，在磨合中，不断改进自己的工作，一旦发生错误，要有勇气承认并加以改正。,95,（三）生涯中期,生涯中期是指面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困境为止这样一段经历。在这一时期，一个人的绩效水平可能会继续改进提高，也可能保持稳定，或者开始下降。这一阶段的重要特征是人们此时已不再是一个学习者，不会再有更多的试挫机会，如犯错误将会付出巨大的代价。特别是在一层级组织中，如能够经受得住这一考验就可能获得更大的发展机会，反之，则可能要面临调整和变换工作或者寻求其他的变换方式走出困境，诸如继续深造、变换工作环境等等。,96,（四）生涯后期,生涯后期是指经历了中期考验之后一直到退休这段时间。显然，对于那些成功地进行了中期转换获得了继续发展的人们来说，这段时期意味着收获季节的到来，事业成功，工作轻松，他们可以凭借自己多年积累的经验和判断力以及非凡的能力向组织证明其存在的价值。 然而对于那些经历了挫折或停滞不前的人来讲，这一段时期可能会遭遇来自各个方面的压力，会感觉到过去曾经想像的那种理想很遥远，也正是在这一时期，人们会意识到需要减少工作的流动性，从而可能会更安心于现有的工作。,97,（五）衰退期,衰退期是指退休之后的人生经历。这一段时期，对于成功的人士来讲，意味着几十年的成就和绩效表现就要停止，容易使人感到有一种失落感，而对于那些人生经历和绩效表现一般的人来讲则可能会有一个令人舒心的时期，因为此时他们可以把工作中的烦恼抛在脑后。,98,三、有效管理职业生涯的方法,职业生涯的阶段模型提示我们，处在不同时期的员工其特点是不一样的，有效管理职业生涯必须针对员工的具体特点分别对待。 对于摸索期的新员工来说事他们常常对自己的职务抱有不切实际的预期。因此，组织应该加强职前引导，及时而客观地告知有关工作职务和组织的正面和负面信息，避免由于目标的不匹配给组织和个人造成的震荡。 对于立业期阶段的员工来讲，必须给他们必要的培训和指导，以确保他们知识和技能的及时更新，使其能更好地开展组织工作，并及时对他们提供指导和鼓励。,99,三、有效管理职业生涯的方法,对于职业中期阶段的员工，组织要及时提醒他们失误可能招致的代价，管理者应该做好必要的准备，帮助员工克服各种不稳定因素并使工作变得更富有弹性。 职业后期的员工希望有更多的时间或从事压力更轻一些的工作。组织应该通过不断的调整及时开发利用这些员工的才能，保证组织在人才年龄结构上的合理一致性。 最后，组织应当认识到处于衰退期的每个人或许都会遇到情绪低落的时候，如若处理不好就会发生矛盾，甚至于发生敌视或攻击挑衅行为，组织应当对其有所防范，特别是要做好这些人的思想工作，防止不必要的冲突和难堪。,100,总的来讲，成功管理职业生涯需要注意以下几个方面：,（一）慎重选择第一项职务 员工在组织中的起点，对于其今后的职业生涯发展具有重大的影响。实践证明，如果机会适宜，一个人应当选择一个最有权力的部门作为自己管理生涯的开始。因为，一开始就在组织中权力影响大的部门工作，就有可能在今后的职业生涯中得到快速的提升。另外，在第一项管理职务中不应停留太久，除非能预期做出更大成绩来。如果能够很快地转换到不同的工作岗位上，一方面可以锻炼自己找到更好的升迁路径，另一方面，会产生一种快速升迁的感觉，增加自我成就实现感。 （二）努力掌握工作中的平衡 良好的工作绩效是职业生涯成功的一个必要条件但却不是充分条件。成功固然令人欣喜，会给以后的提升带来有益的帮助，但失败也是常常发生的，这对未来的发展会造成不利的影响。员工应当通过努力减少这样的失败。员工也应该熟悉组织的权力结构，了解并努力争取对组织中那些稀缺而又十分重要的资源加以控制，如知识、技术、经验等等，以提高自己在组织中的价值。,101,总的来讲，成功管理职业生涯需要注意以下几个方面：,（三）适时表现自我 由于员工绩效的评估具有相当的主观性，因此，通过自己的努力并让主管和组织中的权力人认识到自己的贡献是非常重要的。特别是应当明确组织对个人的要求和期望，了解组织文化的特点以及如何与组织中的关键人员协调关系等等。如果自己的工作可表现性很差或自己的特定贡献难以与别人区分，就必须采取一些手段，如及时向上级或其他人汇报自己的工作进展情况，出席各种社交集会，与正面评价你的人结成有力的同盟，当然，不要给人一种不踏实的印象。 （四）要善于同上级处好关系 自己的未来往往掌握在上级的手中，如本身缺乏足够的实力对上级提出挑战，那么明智的办法是努力帮助你的上级取得成功，特别是在上级处于被动时应当给予大力配合和支持，不能拆台、挖墙脚。经验表明，为了实现个人的目标，还应该努力找到组织中居于权力核心的某个人作为自己的推荐人，如果上司很有才干并拥有权力基础，那么自己升迁的速度将会很快，自己的才能会得到快速的认可。否则，即使自己工作绩效再明显也不会及时得到认可，这就必须借助于推荐人的帮助及时进行工作轮换，寻找其他发展路径。,102,总的来讲，成功管理职业生涯需要注意以下几个方面：,（五）保持一定的流动性 随着现代管理组织扁平化趋势以及购并、重组的不断发生，工作环境也变得相对动荡不定。显然，如长期陷于那些成长缓慢、不景气或衰退中的组织，自己的职业发展进程可能会得不到更好的促进，进而会扼杀自己的进取心，成为“烫锅中的青蛙”，并失去发展的能力。因此，适时跳出这样的组织，保证一定的工作流动性，可以给人提供更广泛的工作经历和背景，同时激发人的工作积极性，使工作变得更富有挑战意义。,103,本章思考题,1.员工招聘的标准？ 2.员工招聘的来源有哪些？ 3.比较外部招聘与内部晋升的优点和局限性。 4.员工培训的目标有哪些？ 5.员工培训的方法？ 6.管理人员培训的方法？,104,