汇总后的《远程战略管理》模拟题及答案.doc

北京科技大学远程教育学院战略管理模拟题一及答案一、判断题1.产品与市场领域应当依据企业当前的具体产品组合与当前的市场领域来确定。（ 对 ）2.进入威胁的大小主要取决于进入壁垒高低，以及现有企业的反应程度。（对 ）3.如果一个企业的成长不好，则表明其未来的盈利下降。（ 错 ）4.企业中不是所有的资源和能力都是核心竞争力。（对 ）5.机会成本是指由于将某种资源用于某种特定用途而放弃的其他各种用途中的最高收益。 （对 ）6.事后宣告是竞争对手使用的一种正式的信号形式，表明它可能或不打算采取某种行动。（ 错 ）7.价值链分析的重点在于经营资源活动分析。（ 错 ）8.当市场逐渐饱合时，企业适合于采取多元化战略。（ 对 ）9.战略目标的可接受性是指战略目标要为公司的股东所接受。（ 错 ） 10.特许经营是指特许方利用自己的品牌、专利或技术，通过签署特许协议，转让特许权，让受让方利用这些无形资产从事生产经营活动的战略联盟形式。（ 错 ）11.波士顿矩阵金牛位置应该采取多元化战略（ 对 ）12.新兴产业的企业最适合于开展集中化战略。（ 对 ）13.市场进入战略,根据不同的情况和条件,可以采取不同的战略方式:它包括强化营销、一体营销、多元化营销。（ 对）14.普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论是在波特行业分析之前提出来的。（ 错 ）15.技术复合是指在不影响原有个别技术特征的前提下，把两种或两种以上的技术结合在一个系统里。（ 对 ）16.产品进人成熟期后，销售的增长速度下降，各企业还要保持其自身增长率就必须降价。从而使产业内企业竞争加剧。( 错 )17.战略联盟是一种边界模糊、关系松散，灵活机动的公司群体。( 对 )18.从资本市场看，企业的长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。( 错 )19.实施差异化战略的企业，其溢价低于成本领先者的溢价。（ 错 ）20.价值链分析的重点在于经营资源活动分析。（ 错 ）21.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（对 ）二、选择题1战略目标的定量化是使目标具有(C )的最有效方法.A 可接受性 B可实现性 C 可检验性 D 可挑战性 2企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至在同行业中最低的成本,取得竞争优势的一种战略是(A ).A 低成本战略 B营销战略 C竞争优势战略 D差异化战略 3当市场已经成熟,行业经营机会已经饱和,必须另谋发展时,可采取的市场进入战略类型是(C ).A 强化营销 B 一体化营销 C多元化经营 D集中性营销 4企业的战略资源分配包括人力资源的分配和(C )的分配.A 有形资源 B无形资源 C资金 D物 5所谓差异化战略，是指为使企业产品与（B ）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。 A原产品 B竞争对手产品 C.本企业产品 D同行业产品6如果企业处于SWOT矩阵的第象限，那么宜采取的战略是（A ） A发展型战略 B.先稳定后发展战略 C紧缩战略 D多元化战略7企业战略家应当具备的核心素质是：（A ）。 A概念素质 B思想素质 C心理素质 D技能素质8、公司的资源不包括以下哪项？（ C ）A、员工个体技能 B资本设备 C、产业结构 D、有才干的管理人员9、以下哪一项不属于行业进入壁垒？（ C ）A、预期的竞争者的报复 B、规模经济 C、品牌忠诚度 D、供应商的讨价还价能力10环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和（ B）两种。 A核心能力分析 BSWOT分析 C财务分析 D生命周期分析法11电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（B ）。 A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化12、以下哪项是众多资源结合运用而产生的结果？（ B ）A、能力 B、核心竞争力 C、可持续的竞争优势 D、组织资产三、名词解释题1、紧缩战略: 是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。2、竞争优势: 竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。3、专一化战略: 也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市 场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。4、企业使命：企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。 5、战略管理：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。 6、战略联盟：战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。 7、低成本战略：成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。8、企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。9、战略控制：是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。10、纵向一体化战略：也称垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化，是一种在产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长方式，可分为前向一体化和后向一体化。前向一体化指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展；后向一体化指企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展。11、核心竞争力：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。四、简答题1.企业使命的战略作用是什么？答：企业应该首先确定企业的使命，其战略作用是：企业的使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；因此，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多种经营业务的联合公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？答：一个企业为什么决定寻求发展战略？一个重要的原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。也就是说，他们所管企业的发展就足以表明了他们作为经理人员的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益，格鲁克（W.Glueck）对幸福杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略占54.4，比例最高。3.市场战略与战略管理的关系？答：一个经营单位或企业选择什么样的市场战略，取决于企业是打算开辟新的目标市场还是依赖现有市场，是开发新产品还是维持现有产品品种。市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。企业可以根据顾客（市场）类型和产品或服务类型来划分市场战略。但是，这些市场战略的制定和战略选择必须与企业战略管理的企业整体决策，战略使命和目标相一致起来，具有保障和支持整个企业战略管理方向和使命及长短期目标的实现。市场战略与战略管理的关系是一致的，相互关联的和包容的。市场战略的实施应符合企业的战略管理；战略管理应对市场战略的实施具有指导作用。4、企业存在什么样的战略层次？简述企业各层管理者应该具备的技能。答题要点:（1）公司层战略，事业部层战略，职能战略。（2）各层管理者要分别具有：概念能力，人际能力，技术能力。答：1.公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据 外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应不在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。这也是公司战略实施的关键措施。2.经营（事业部）战略。有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。3.职能战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。公司层战略管理者应该主要具备概念技能和人际技能；竞争战略层管理者要同时兼有人际技能和专业技能；职能层战略的管理者主要要有专业技能，但同时也要有人际技能。2、请简述企业的战略和其相应的组织结构的关系？答题要点：（1）组织结构要与战略相适应。（2）战略具有前导性，组织结构具有滞后性。（3）战略反作用于组织结构。答：战略与组织结构的这种主从关系更具体地表现在以下四个方面：（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。（3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。4、请简述在波士顿矩阵处在“金牛”位置上的经营单位所具有的特点及相应应该采取的战略。答题要点：金牛位置的经营单位自己的竞争力还不错，但是行业整体增长放缓，所以应采取多元化类型的战略。答：金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和先进，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。5、请简述战略管理的一般过程。答案要点:战略分析阶段，战略选择和评价阶段，战略实施和控制阶段。答：战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率，主要包括：环境分析、设定目标、生成战略（战略策划）、战略实施和战略控制五个步骤。（1）企业环境包含所有能够影响企业战略收益的组织内部和外部的因素。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部分，即找出问题。（2）检察与分析过去的目标体系并重新设定目标。企业的目标是一个有层次的体系，应从最高目标开始，逐机级向下推进。依次设立企业的愿景与使命、战略意图、长期发展目标、阶段性发展目标、近期目标和部门的工作目标。（3）出色的战略是创造性思考与系统分析相结合的产物。在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求、如何实现成长、如何回应环境变化的挑战、如何进行资源配置以把握机遇、如何设定公司内的活动、如何完成财务目标和战略目标。战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！（4）战略实施指把企业的战略方案转化为具体的行动，通过战略变革达到战略方案所要求的各项目标，进而达到全局致胜的动态过程。战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备。A、组织动员。目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：宣传口号、象征性行动、典型任务的示范。B、结构调整。在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：确保新的活动、新的职能；消除组织惯性的不良影响；制定内部政策。内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针。内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。C、管理重心调整。每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。（5）战略控制是特殊的组织控制，目的在于通过检测和评估企业内外环境改进和提高战略运行效果，为战略调整提供依据。包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整两项内容。对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方法。6、请简述在波士顿矩阵处在“明星”位置上的经营单位所具有的特点及相应应该采取的战略。答案要点：明星位置的战略经营单位自己的竞争力不错，同时行业也处在高增长情况，因此适合采取的战略多为发展型战略。7、分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。答：成本领先战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降），如果企业产品的市场占有率很低，则大量生产毫无意义；而不大量生产也就不能使产品成本降低。为实现产品成本领先的目的，企业内部需要具备下列应用条件：（1）设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。（2）在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。这些措施短期内可能会造成初期的投产亏损，但长远目标是提高市场占有率，获取更好的利润。（3）低成本给企业带来高额边际收益。企业为了保持低成本地位，可以将这种高额边际收益再投到新装备和现代化设施上。这种再投资方式是维持低成本地位的先决条件，以此形成低成本、高市场占有率、高收益和更新装备的良性循环，如图7-1所示。（4）企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。（5）低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。（6）建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表要做到详细化和经常化。（7）企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下的实施最有效的控制。这一战略的风险包括:（1）生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源。（2）行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以便低的成本起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。（3）由于采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而使它们丧失了预见产品的市场变化的能力。企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要。这是成本领先战略的最危险之处。（4）受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本价格优势，从而不能与采用其它竞争战略的企业相竞争。差异化战略的应用条件：企业要奉行差异性战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排它性与高市场占有率是不融和的。实施差异化战略，企业需具备下列条件：A.具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。B.企业具有以其产品质量或技术领先的声望。C.企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自成一体。D.很强的市场营销能力。E.研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性。F.企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。差异化战略的风险：实施差异化战略的风险，主要表现在下列几方面：A.实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高。因为它要增加设计和研究费用，选用高档原材料等。如果采取差异化战略的产品成本与追求成本领先战略的竞争者的产品成本差大，可能会使得购买者宁愿牺牲差异化产品的性能、质量、服务和形象，而去追求降低采购成本。B.购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求。C.随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，削弱产品的优势。而这时如果企业不能推出新的差异化，那么由于价格较高而处于劣势，产品差异化优势又不明显，企业就要处于非常困难的境地。集中化战略也可呈现多种形式。虽然成本领先战略和差异化战略二者是在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。因此，企业既可以通过差异化战略来满足一特定目标的需要，又可通过低成本战略服务于这个目标。尽管集中化战略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在较窄的市场目标范围内来取得低成本或差异化的。集中化战略也有相当大的风险，主要表现在:其一，由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。其二，竞争者打入了企业特定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。其三，产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略企业的成本优势得以削弱。五、论述题1、以我国的某一个行业（如钢铁行业，手机行业，家电行业）为对象，分析一下其内部竞争结构。答题要点:按照波特的五力模型，分别从顾客，供应商，替代品，潜在进入者和现有竞争的角度进行分析。要结合行业的实际。答:据前瞻产业研究院资料显示1、二元化市场结构造成供给相对过剩 我国农村地区的经济发展水平远远落后于城市，而且城乡收入差距还有日益扩大的趋势，这在客观上造成了中国市场特有的二元化市场结构。一方面城市市场主要家电产品容量普遍接近饱和，另一方面广大农村地区却始终保持着较低的家电保有水平，家电产品的边际需求也长期得不到提高。在农民购买力严重不足的条件制约下，家电生产企业只能将精力集中于竞争已非常激烈的城市市场，结果便造成了城市市场供给相对过剩的现象，价格大战、概念炒作、囤积居奇等现象成了家电行业特有的风景。 从家电产品的保有水平来看，我国家电行业未来的主战场毫无疑问在农村地区，农村市场蕴含的巨大潜力足以使家电行业再获得一次高速成长的机会。但基于农民收入在短期内仍无法迅速提升的现实，预计今后相当长的一段时间内我国家电市场仍将维持已有的二元化市场格局，品牌竞争也有进一步加剧的趋势。 2、家电生产企业经营状况出现明显分化 在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。 事实上，家电业从1998年开始就出现了行业萎缩的现象。而到了2000年，则更有厦华、厦新等一大批亏损企业浮出水面。在行业整体不景气的同时，我们也注意到还有一批企业仍在实现着发展，海尔、美的便是其中的代表。海尔依靠其多元化产品组合、国际化营销思路和完善的售后服务体系在激烈的市场竞争中赢得了主动，实现了业绩稳步增长、规模不断扩大的目标，在不太景气的家电行业中成为了一个醒目的亮点。美的则凭借其先进的管理模式和卓越的管理团队以及不断丰富的产品组合，一举在白色家电和小家电领域取得了巨大的成功，成为了家电行业内最具发展潜力的企业之一。 家电企业目前面临的困难只是暂时的，如果能够及早进行有力的兼并重组并加大产品开发的力度，家电行业仍是一个非常有希望的行业。3、家电销售渠道和价格决定机制发生了根本变化伴随着生产厂家间的激烈竞争，家电销售网络也在迅速发生着变化，家电销售网络中传统的百货商场数量逐渐减少，家电专卖和超级市场则异军突起。 调查数据表明，目前家电专卖店在全部家电销售网点中所占比例高达65，在数量上已经成为了家电经销网点的绝对主体。家电专卖店发展如此迅速，许多业内人士也颇感震惊。在家电专卖店迅速扩张的同时，企业的销售分公司和超级市场也获得了较快的发展，而作为传统家电经销主力的百货商场数量比例却在不断缩减，有的百货商场甚至已经放弃了家电经营。调研数据还表明，目前多数家电经销网点经营状况平平，能维持正常经营的网点只占到总数的七成左右，原因是近几年来家电销售的利润率不断降低，特别是经营彩电、影碟机等价格竞争较激烈的品种的销售网点，基本上处在薄利经营的境况中。 另一方面，随着国美、苏宁、三联等为代表的家电零售巨头的崛起，家电产品的价格决定机制也随之发生了深刻的变化。在家电零售商销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格已不再由制造商自己说了算了，在零售商规模普遍较大的中心城市，家电产品的价格决定机制已经开始由制造商单独制定向制造商和销售商协议制定转变。而且可以预见，随着网上销售、会员直销等先进销售方式的逐步开展，家电产品的价格决定机制仍将不断改变。4、来自国际品牌的压力不断增大 在家电行业大举扩张的时期，国产品牌以价格和营销为武器，曾经一度把洋品牌逼到了市场一隅，彩电、冰箱、洗衣机等主要家电产品国产品牌市场份额长期保持在85以上的较高水平，国内家电企业一度几乎可以不用考虑来自国际品牌的威胁。2、请用SOWT矩阵为你所熟悉的某个企业进行战略设计。答题要点：要把企业外部的机会和风险分析清楚，要把企业内部的优势和劣势分析清楚，综合起来进行战略设计。S（优势）O（劣势）W（机会）T（威胁）答：对“百威”啤酒的SWOT分析优势：S1、品牌优势：在产品日益同质化的时代，产品的物理属性已经相差无几，唯有品牌给人 以心理暗示，满足消费者的情感和精神寄托。百威啤酒是在美国及世界最畅销、销量最多，全球销量第一的啤酒，长久以来被誉为是啤酒之王。在60年代激烈的啤酒市场竞争中，百威每次居首位，目前仍居于啤酒业的霸主地位。始终如一的卓越品质是百威的标志，无论在世界任何地方酿制的百威啤酒都能保证同样清澈、清醇、清爽的绝佳口感。该公司2006年第一季度销售额与盈余双增长。2006年第一季度合并净销售额增长5.4%，每股盈余（不计2005年发生的一笔一次性收益）增长4.9%。国内啤酒销量创下该公司历史上第一季度最好成绩。2006年第一季度全球安海斯-布希啤酒销量增长5.4%，达到3040万桶。全球啤酒销量是（美国）国内销量与国际销量之和。2、统一的品质：为了确保品质的统一，百威啤酒的总部安海斯布希公司要求其旗下的12家美国本土的酿酒厂、2家海外百威生产厂以及国外12家合作生产厂家严格遵循精密的生产工序，从最初挑选上好的全天然原料到最后的品味测试，百威共有240道保质工序。百威称，事实上，他们公司的质量标准属于全球业内最为严格的质量标准之一，同时，在生产过程中始终严格遵循中国法律。3、在中国高端的定位：和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50，“虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。 4、百威啤酒成为国际啤酒赞助商： 2006世界杯足球赛拉开战幕，本次杯赛的全球指定啤酒赞助商百威啤酒日前正式揭晓其在中国地区的世界杯营销大计，公司将从包装、广告、零售点三管齐下铺开市场推广。据了解，目前百威已在全国各地推出世界杯限量版355ml和500ml罐装，该包装设计以红白两色为基调，印有球迷心目中神圣的大力神杯，金光熠熠，夺人眼球，以飨广大的球迷和百威爱好者。 同时，以世界杯为主题的百威电视广告也正在荧屏热播，持续点燃消费者心中对足球的热情。为了给球迷创造更多看球、评球，畅饮、欢庆的场所，百威对一些酒吧，餐厅等零售点进行了特别设计的世界杯创意布置，并有各种回馈消费者的促销活动同时进行。劣势：W1、在美国PK米勒米勒啤酒一直是美国淡啤市场上的老二，20多年来，米勒淡啤的市场份额一直停留在20%左右，甚至在继续下探。米勒一直采取在定价和酒吧促销上全面紧盯市场领导者的营销战略，虽然这是处于市场追随者地位的品牌惯用的老伎俩，但是用在米勒淡啤上却颇为奏效。2004年，百威的淡啤广告口号是“啤酒之王”（King of Beers），米勒马上针对这个广告口号称，“嗨，这是美国，米勒淡啤是啤酒总统（President of Beers）。”百威马上予以反击，却正中了米勒啤酒的下怀。2004年米勒淡啤的销量增加10.5%，而百威淡啤的销量只增长了3.7%.上个月，西北航空公司终止了与百威淡啤的合约，而从055月份起，它的所有航班上将为顾客供应米勒淡啤，这让米勒在夏季销售旺季到来之前打了个漂亮的胜仗。2、在中国变幻莫测和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式的发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想的更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。所以当重大的营销机遇到来时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业却难见踪影。这个时候，跨国企业的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的费用支持。相比之下，国内的企业虽然普遍管理经营相对粗放，但在决策上的“拍脑门”和扁平化的决策系统却可以帮助企业可以快速抓住机遇。4、差异化不明显啤酒品牌之间差异化不明显也是导致消费者对啤酒兴趣下降的主要原因。百威、米勒、Coors这三大啤酒品牌在口味、包装和广告上同质化特别严重。机会：O1、体育营销：百威是体育营销方面的全球领导者。除了 FIFA 世界杯之外，百威还是英格兰足球超级联赛 、美国职业足球大联盟 和美国奥林匹克和国家足球队官方赞助商。该“啤酒之王”还赞助了从棒球和篮球到赛车和拳击的各类体育赛事。2、对哈啤的收购：今年该公司将在全国力推哈尔滨啤酒，希望让这个中国历史最悠久的啤酒品牌影响到各个城市。在市场初步投放以来，哈尔滨啤酒已在消费者中获得了良好反响。 据安海斯布希公司公关人员介绍，2006年，安海斯布希公司将自己在中国市场销售的啤酒品牌扩容到10个以上，其中包括哈啤旗下的“1900”和“冰纯”两个产品。3、对中国有信心：近年来，尽管啤酒生产成本不断上升，来自葡萄酒和洋酒的竞争也日趋激烈，安海斯布希公司的管理层仍然对中国啤酒市场的增长潜力充满信心。随着2006年FIFA世界杯足球赛和2008年北京奥运会的临近，百威将继续借助体育赛事赞助这一重要平台。截至目前，其2006年中国营销战略已初见成效：春节后的三周内，百威的销售量较去年同期增加了12%。威胁T1、竞争者分析： (1)业内竞争：安海斯布希公司、南非啤酒集团是世界最强大的两个品牌在美国，百威公司为应对SAB的米勒淡啤挑战，在酒吧发放了3000万美元的促销样品。在中国，百威是高端的霸主，但是在中断、低端面临无休止的挑战。(2)、替代品：其实，AB和SAB的最大敌人来自烈性酒。据广告时代分析，啤酒的品牌形象总是和蓝领工人挂上钩，而对于年轻消费者来说，他们更倾向于消费奢侈品牌。摩根士丹利针对2127岁的年轻人做了一次“我最喜欢的饮料”调查，结果显示，40%的受访者表示伏特加等烈性酒是他们的最爱。20多岁的年轻人认为，烈性酒在“品牌形象”、“口味”和“成熟世故”等方面都要优于啤酒。这种想法在年轻白领中更加普遍。特别是近年来，葡萄酒和烈性酒品牌在开发新口味、独特的酒瓶设计、产品植入式广告等营销手段上大胆创新，让品牌变得更加有吸引力。“欲望都市”等热门剧宣扬的鸡尾酒都市生活方式，更是对于葡萄酒和烈性酒的流行起到了推波助澜的作用。3、请对你熟悉的一个行业（如汽车行业，家电行业，航空行业）为对象，分析一下其内部竞争结构。答题要点：用到波特的五力模型，分别从顾客，供应商，替代品，潜在进入者和现有竞争的角度进行分析。答：轿车行业竞争结构分析我们将轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。1.潜在进入者的威胁轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：(1)规模经济。轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大。一般认为单个企业整车产量在40万60万辆、零部件100万200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。(2)技术优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。(3)资本壁垒。轿车是一个资本密集程度很高的行业，一般整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。(4)进入遏制。目前中国轿车企业普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期，由于汽车整车数量较多，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。(5)行政限制。我国政府对于轿车实施了严格的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒;二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车;汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平;适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。2.替代品的威胁在乘用车中，主要有轿车、SUV、MPV。MPV即多用途汽车，集轿车、旅行车和厢式货车的功能于一身，而SUV皮卡车具有轿车和货车的双重功能。2007年我国SUV全年销售增长近60%;而MPV也同比增长23%。这两种乘用车作为轿车的替代品有一定的竞争力，但是目前中国对于这种车的生产能力还不强。3.供应商的讨价还价能力在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供货商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力;在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。4.购买者的讨价还价能力购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万10万元的富裕型家庭占6%，1万3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。11