《企业内部控制流程手册》

1 目 录 第 1 章 企业内部控制流程 组织架构 5 1 1 组织架构设计与运行 6 1 1 1 组织架构设计流程 6 1 1 2 组织架构调整流程 8 第 2 章 企业内部控制流程 发展战略 10 2 2 企业发展战略实施 11 2 2 1 企业发展战略实施流程 11 2 2 2 企业发展战略调整流程 13 第 3 章 企业内部控制流程 人力资源 15 3 2 人力资源的使用与退出 16 3 2 1 绩效考核流程 16 3 2 3 员工离职流程 18 第 4 章 企业内部控制流程 社会责任 20 4 2 企业产品质量控制 21 4 2 1 产品质量检验流程 21 4 4 促进就业与员工权益保护 23 4 4 2 员工职业健康监护流程 23 第 5 章 企业内部控制流程 企业文化 25 5 1 企业文化建设 26 5 1 1 企业文化建设流程 26 5 1 2 企业文化宣传流程 28 第 6 章 企业内部控制流程 资金活动 30 6 1 筹资业务控制 31 6 1 3 筹资决策管理流程 31 6 1 4 筹资方案审批流程 33 6 2 投资业务控制 35 6 2 3 投资评价管理流程 35 6 2 4 投资执行管理流程 37 第 7 章 企业内部控制流程 采购业务 39 7 2 采购与验收控制 40 7 2 1 采购业务招标流程 40 7 2 2 供应商的评选流程 42 7 3 采购付款控制 44 7 3 1 付款审批业务流程 44 7 3 2 预付账款管控流程 46 第 8 章 企业内部控制流程 资产管理 48 8 1 存货管理 49 8 1 1 存货采购请购流程 49 8 1 3 外购存货验收流程 51 8 2 固定资产管理 53 8 2 2 固定资产请购流程 53 8 2 5 固定资产大修流程 55 第 9 章 企业内部控制流程 销售业务 57 2 9 1 销售审批与定价控制 58 9 1 2 销售合同审批流程 58 9 1 3 销售定价业务流程 60 9 2 销售发货与收款控制 62 9 2 3 销售收款业务流程 62 9 2 4 赊销业务管控流程 64 第 10 章 企业内部控制流程 研究与开发 66 10 1 立项与研究控制 67 10 1 1 研发项目立项管理流程 67 10 1 2 研发项目评估论证流程 69 10 2 开发与保护控制 71 10 2 1 研发成果开发流程 71 10 2 2 新品试制管理流程 73 第 11 章 企业内部控制流程 工程项目 75 11 1 工程立项控制 76 11 1 1 工程项目业务流程 76 11 1 2 工程项目审批流程 79 11 5 工程验收控制 81 11 5 3 工程竣工验收流程 81 11 5 4 工程项目后评估流程 83 第 12 章 企业内部控制流程 担保业务 85 12 1 调查评估与审批控制 86 12 1 1 担保业务综合管理流程 86 12 1 2 担保业务风险评估流程 89 12 1 3 担保业务审核批准流程 91 12 2 担保执行与监控 93 12 2 1 担保项目跟踪监督流程 93 12 2 2 担保项目信息披露流程 95 第 13 章 企业内部控制流程 业务外包 97 13 1 承包方选择控制 98 13 1 1 核心业务外包申请流程 98 13 1 4 承包方资质审查流程 100 13 2 业务外包实施控制 102 13 2 3 外包业务索赔申请流程 102 13 2 4 承包商履约能力评估流程 104 第 14 章 企业内部控制流程 财务报告 106 14 1 财务报告编制控制 107 14 1 1 年度财务报告方案编制流程 107 14 1 7 母子公司 合并财务报表 编制流程 109 14 1 8 合并会计报表编制范围变更流程 111 14 2 财务报告对外提供控制 113 14 2 1 会计师事务所评选审核流程 113 14 2 2 会计师事务所 初步审计意见 审批流程 115 第 15 章 企业内部控制流程 全面预算 117 3 15 2 预算执行控制 118 15 2 1 预算执行报告流程 118 15 2 2 预算调整审批流程 120 15 3 预算考核控制 122 15 3 1 预算执行分析流程 122 15 3 2 预算执行考核流程 124 第 16 章 企业内部控制流程 合同管理 126 16 2 合同订立控制 127 16 2 1 合同签定流程 127 16 2 2 合同登记流程 129 16 3 合同履行控制 131 16 3 1 合同变更解除流程 131 16 3 2 合同纠纷处理流程 133 第 17 章 企业内部控制流程 内部信息传递 135 17 1 内部报告形成控制 136 17 1 1 内部报告形成流程 136 17 1 2 内部报告审核流程 138 17 2 内部报告使用控制 140 17 2 1 内部报告使用流程 140 17 2 2 内部报告保管流程 142 第 18 章 企业内部控制流程 信息系统 144 18 1 信息系统开发控制 145 18 1 3 信息系统自行开发流程 145 18 1 4 信息系统开发招标流程 147 18 2 信息系统运行与维护控制 149 18 2 2 信息化会计档案的管理流程 149 18 2 3 会计信息管理人 员操作流程 151 4 第 1 章 企业内部控制流程 组织架构 5 1 1 组织架构设计与运行 1 1 1 组织架构设计流程 1 组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 总经理 战略委员会 人力资源部 相关部门 阶 段 D1 D2 D3 开始 审核 如果没有明确的战略 发展规划 企业所有 的经营活动就没有明 确的方向和目标 如果企业内部各层级 各职能部门关系界定 不清晰 就容易出现 管理混乱 相互推诿 扯皮的现象 如果 组织架构图 业务流程图 岗 位说明书 等文件编 制混乱 就会影响企 业的运作效率 分析主导 业务流程 结束 参与 制定企业 战略发展规划 1 审批 确定企业 主导业务 确定管理层 次和管理幅 度 并与领 导层沟通 确认 以主导流程为 基础 确定职 能部门及其相 互协作关系 确定具体 岗位及人员编 制 2 3 4 编制 组织架构 图 业务流程 图 岗位说明 书 5 审核审批 6 2 组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 战 略 委 员 会 在 制 定 企 业 发 展 战 略 时 要 考 虑 内 外 部 环 境 对 企 业 发 展 战 略 的 影 响 与 制 约 企 业 发 展 战 略 规 划 和 目 标 应 经 过 企 业 总 经 理 和 董 事 会 的 集 体 讨 论 审 核 和 审 批 D2 2 每一个部门 每一位管理者都要有合理的管理幅度 管理幅度太大 可能导致管理人 员无暇顾及一些重要事务 管理幅度太小 可能导致管理者不能完全发挥作用 所以 人力资源部在设计组织结构的时候 要确定合理 恰当的管理幅度 3 人力资源部应当按照科学 精简 高效 透明 制衡的原则 综合考虑企业性质 发 展战略 文化理念和管理要求等因素 合理设置内部职能机构 明确各机构 各部门 的职能和权限 形成各司其职 各负其责 相互制约 相互协调的工作关系 避免职 能交叉 缺失或权责过于集中 4 人力资源部应当对各机构 各部门的职能进行科学合理的分解 确定具体岗位的名称 职责和工作要求等 明确各个岗位的权限和相互关系 在确保实现企业战略目标的前 提下 力求部门数量最少 人员编制最精 以达到节省沟通成本 缩短业务流程 提 高运营效率的目的 阶 段 控 制 D3 5 组织架构图 业务流程图 和 岗位说明书 等文件资料应按照统一的规范编写 应建 规范 组织架构设计规范 岗位说明书编写规范 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 中华人民共和国公司法 文件资料 组织架构图 业务流程图 岗位说明书 责任部门 及责任人 战略委员会 人力资源部 相关部门 总经理 副总经理 人力资源总监 7 1 1 2 组织架构调整流程 1 组织架构调整流程与风险控制图 组织架构调整流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 总经理 总经办 人力资源部 相关部门 阶 段 D1 D2 D3 开始 审核审批 如果现有组织架构存 在缺陷 就会影响组 织的运行效率 如果组织架构调整方 案不符合企业自身特 点及实际情况 就会 影响企业运作效率 如果新的 组织架构 图 业务流程图 岗位说明书 等文 件编制混乱 就会影 响企业经营活动的顺 利开展 如果新的组 织架构运行得不到企 业内部员工的积极支 持 也会影响企业经 营目标的实现 组织架构运行 效果评估 结束 参与 征求相关人员 的建议 提出建议 提出建议 发布 组织架 构调整方案 组织架构调整 及人员任命 审批 审核 新的组织架构 运行效果分析 参与评估 1 2 5 编制 组织架构 调整方案 3 编制 组织架构 图 业务流程 图 岗位职责 说明书 4 8 2 组织架构调整流程控制表 组织架构调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估 组织架构运 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现 是否与企 业内部主导业务流程相符 是否满足企业内部高效管理的要求 D2 2 组织架构在调整之前应广泛征求董事 监事 高级管理人员和其他员工的意见 3 企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理 确保其 符合现代企业制度要求 企业设置内部机构 应当重点关注内部机构设置的合理性和 运行的高效性等 一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时 应及时解决 企业 组织架构调整方案 应按规定权限和程序进行决策审批 阶 段 控 制 D3 4 组织架构图 业务流程图 和 岗位说明书 等文件资料应按照统一的规范编写 5 新的组织架构运行时 应及时查找运行中存在的问题和缺陷 以便进一步改进和优化 应建 规范 组织架构设计规范 岗位说明书编写规范 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 中华人民共和国公司法 文件资料 组织架构图 业务流程图 岗位说明书 责任部门 及责任人 人力资源部 相关部门 总经理 人力资源部经理 相关部门负责人 9 第 2 章 企业内部控制流程 发展战略 10 2 2 企业发展战略实施 2 2 1 企业发展战略实施流程 1 企业发展战略实施流程与风险控制图 企业发展战略实施流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 总经理 战略委员会 战略管理部 相关部门 阶 段 D1 D2 D3 开始 审批 审核 如果企业发展战略得 不到有效宣传 就很 难有效实施 如果企业发展战略实 施不到位 就有可能 导致企业盲目发展 难以形成竞争优势 丧失发展机遇和动力 如果企业发展战略因 主观原因频繁变动 就有可能导致资源浪 费 甚至危及企业的 生存和持续发展 结束 分解落实企业 发展战略 做好企业发展 战略宣传工作 做好企业 软硬件 配套建设 分解落实 年度计划 及目标 对企业发展 战略实施情 况进行监控 监督相关部门 根据企业发展 战略开展工作 积极配合 1 2 4 5 根据企业发 展战略制订 年度工作 计划 3 11 2 企业发展战略实施流程控制表 企业发展战略实施流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 企业应当重视发展战略的宣传工作 通过内部各层级会议和教育培训等有效方式 将 发展战略及其分解落实情况传递给内部各管理层级人员和全体员工 2 企业实施发展战略需要从企业文化 组织架构 人力资源管理制度和信息系统四个软 硬件方面进行配套建设 同时需要完善发展战略管理制度 确保发展战略有效实施 D2 3 各相关部门应当根据企业发展战略制订 年度工作计划 编制全面预算 并报总经 理审核 董事会审批 4 企业各相关部门应将年度计划和目标逐层分解 形成具体的任务目标和要求 实现战 略规划的可操作性 阶 段 控 制 D3 5 战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控 定期收集和分析相关信息 对于明 显偏离发展战略的情况 应当及时报告 应建 规范 战略委员会工作规范 发展战略管理制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 企业内部控制基本规范 中华人民共和国公司法 文件资料 年度工作计划 责任部门 及责任人 董事会 战略委员会 战略管理部 相关部门 董事会成员 总经理 战略委员会成员 战略管理部经理 12 2 2 2 企业发展战略调整流程 1 企业发展战略调整流程与风险控制图 企业发展战略调整流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 股东大会 董事会 总经理 战略委员会 战略管理部 相关部门 阶 段 D1 D2 D3 开始 审核 如果企业的发展战略 不能适应外在宏观环 境的变化 企业的各 项经营活动也会受到 影响 如果企业的 发展战 略调整方案 脱离环 境的变化和企业自身 情况 就有可能导致 企业盲目发展 难以 形成竞争优势 丧失 发展机遇和动力 如 果 调 整 后 的 企 业 发 展 战 略 方 案 得 不 到 有 效 的 贯 彻 执 行 最 终 会 损 害 企 业 的 自 身 利 益 审批 实施企业 发展战略 结束 评估企业 发展战略 实施情况 分析企业战 略环境变化 研究 讨论 企业 发展 战略调整方 案 审批 发布调整后 的企业发展 战略文件 执行调整 后的企业 发展战略 1 3 5 2 提出 发展 战略调整 建议 提交 发展 战略调整 方案 4 13 2 企业发展战略调整流程控制表 企业发展战略调整流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 在企业发展战略的执行过程中 战略管理部应客观评估战略执行情况与战略目标之间 的差异 如果企业发展战略不能为企业带来预期的经济效益 就要重新考虑这种战略 的可行性 2 战略管理部定期考察外部环境 判断经济形势 产业政策 技术进步 行业状况以及 不可抗力等因素发生重大变化时 企业发展战略是否需要作出调整 D2 3 战略委员会在研究讨论企业 发展战略调整方案 时 应对新的发展目标和战略规划 进行可行性研究和科学论证 必要时 战略委员会可借助中介机构和外部专家的力量 咨询专业意见 4 战略委员会应提交 发展战略调整方案 报董事会审核 股东大会审批 审批通过 后方可下发执行 阶 段 控 制 D3 5 各相关部门应积极执行调整后的企业发展战略 战略管理部对其执行情况进行跟踪监 督 战略委员会对其实施情况进行动态监控 应建 规范 战略委员会工作规范 发展战略管理制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 企业内部控制基本规范 中华人民共和国公司法 文件资料 发展战略调整建议 发展战略调整方案 责任部门 及责任人 股东大会 董事会 战略委员会 战略管理部 相关部门 董事会成员 总经理 战略委员会成员 战略管理部经理 14 第 3 章 企业内部控制流程 人力资源 15 3 2 人力资源的使用与退出 3 2 1 绩效考核流程 1 绩效考核流程与风险控制图 绩效考核流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 人力资源总监 人力资源部经理 相关部门 阶 段 D1 D2 D3 绩效考核政策和 考核标准制定不 合理 可能导致 企业员工绩效考 核不能做到公平 公正 结束 绩效考核报告没 有经过严格审核 和审批 可能导 致绩效考核结果 不权威 得不到 员工的广泛认同 开始 审批 审核 制定绩效考核政策 和绩效考核标准 上报工作计划 审批 根据各部门工作计 划制订 绩效考核 计划 审核 将 绩效考核计划 下发至各部门 按照计划进行 绩效考核 上报绩效考核结果组织人员进行 整理 汇总 编制 绩效考核 报告 审批 公布绩效考核结果 绩效考核过程不 合理 可能导致 企业员工工资分 配不合理 会同各部门进行评 估和沟通 对绩效 考核结果进行修订 1 2 3 4 5 6 7 8 相关资料存档 16 2 绩效考核流程控制表 绩效考核流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 人力资源总监制定适合企业发展战略的绩效考核政策和考核标准 2 由职能部门上报工作计划 3 人力资源部经理根据各部门工作计划制定订 绩效考核计划 D2 4 人力资源部经理将审批后的 绩效考核计划 发放至各部门 5 各部门按照 绩效考核计划 实施绩效考核 6 各部门将绩效考核结果上报后 人力资源部经理会同各部门进行评估和沟通 对考核 结果进行修订 阶 段 控 制 D3 7 人力资源部经理编制 绩效考核报告 8 绩效考核报告 审批通过后公布绩效考核结果 应建 规范 绩效考核管理制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 文件资料 绩效考核报告 责任部门 及责任人 人力资源部 总经理 人力资源总监 人力资源部经理 17 3 2 3 员工离职流程 1 员工离职流程与风险控制图 员工离职流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 财务部 人力资源部 员工所在部门 经理 主管 员工 阶 段 D1 D2 员工离职审批不 规范 不合理 可能导致企业员 工频繁流动 不 利于管理 结束 员工离职过程管 理不规范 不合 理 可能导致交 接工作混乱 员 工离职后工作不 能正常开展 影 响企业生产经营 开始 因故辞职 填写 离职 申请表 审核审批 部门主管及以上级别 其他款项交割 事务移交 交接移交 下发 离职 通知单 合同关系处理 工资结算发放工资 正式离职 1 2 3 4 5 18 2 员工离职流程控制表 员工离职流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 员工因故辞职应填写 离职申请表 内容包括入职时间 职位 离职原因等 2 离职申请表 经过审批后由人力资源部下发 离职通知单 阶 段 控 制 D2 3 离职员工应在本部门进行工作交接和事务交接 4 人力资源部进行合同关系处理 5 人力资源部结算工资 应扣除员工拖欠未付的借款和罚金以及赔偿金 应建 规范 员工管理制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 文件资料 离职申请表 离职通知单 责任部门 及责任人 人力资源部 财务部 总经理 人力资源部经理 财务部经理 19 第 4 章 企业内部控制流程 社会责任 20 4 2 企业产品质量控制 4 2 1 产品质量检验流程 1 产品质量检验流程与风险控制图 产品质量检验流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 技术总监 质量管理部 各生产单位 阶 段 D1 D2 D3 审核 如果没有规范的产品 质量检验标准和操作 规范 企业生产的产 品质量就得不到有效 保障 如果对产品质量检验 的每个环节把关不严 产品质量就会受到影 响 企业形象和消费 者利益也会受到损害 如果不对产品存在的 质量缺陷和问题进行 反思总结 产品的质 量就得不到有效改善 最终将不利于企业的 长远发展 制定质量检验标准 结束 1 审批 原材料检验 在制品检验 产成品检验 开始 进行生产 审核审批 执行质量检验标准 配合工作 修订质量检验标准 及操作规范 3 4 5 制定 质量检验 操作规范 2 编写 年度质检 总结报告 6 21 2 产品质量检验流程控制表 产品质量检验流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 质量管理部会同相关部门及专业人员参考国家标准 行业标准 国外标准 客户需求 及本身制造能力等 严格制定产品质量检验标准 并报技术总监审核 总经理审批 2 质量管理部应制定 质量检验操作规范 对原材料 在制品 产成品的检查项目 质量标准 检验频率 检验方法及使用仪器设备等进行详细说明 D2 3 原材料购入时 仓库管理部门应依据相关规定办理收料 并通知质量管理部人员进行 检验 质量管理部检验人员应依照原材料质量标准及检验规范的规定完成检验 对不 符合质检要求的原材料进行相应的退换货处理 4 质量管理部检验人员对制造过程的在制品均应依照在制品质量标准及检验规范实施质 量检验 以提早发现问题并迅速处理 确保在制品质量 5 质量管理部检验人员应依照产成品质量标准及检验规范实施质量检验 以提早发现问 题并迅速处理 以确保产成品质量 阶 段 控 制 D3 6 质量管理部应每年提交 年度质检总结报告 对本年度产品质量检验的标准 规范 及执行情况进行总结 并提出产品质量检验标准及检验规范的修订意见 应建 规范 产品质量管理制度 产品质量检验操作规范 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 中华人民共和国产品质量法 文件资料 产品质量操作规范 年度质检总结报告 责任部门 及责任人 质量管理部 相关部门 总经理 技术总监 质量管理部经理 22 4 4 促进就业与员工权益保护 4 4 2 员工职业健康监护流程 1 员工职业健康监护流程与风险控制图 员工职业健康监护流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 人力资源部 行政部 相关部门 员工 阶 段 D1 D2 D3 开始 审批 如果企业不规范员工 职业健康监护管理工 作 不仅可能侵害员 工的身心健康 还可 能引发职业病纠纷与 赔偿 如果企业不重视职业 环境卫生监督管理工 作 不重视员工职业 病防范和诊断 不仅 会损害员工的健康权 益 也不利于维护企 业的良好形象和声誉 建立 员工职 业健康监护制 度 结束 1 参与培训 组织开展 定期体检 建立 员工 健康档案 开展职业安全 与健康培训 发放职业安全 防护用具 配合工作 安排职业病 诊断与处理 定期体检 职业病 就诊 妥善保存员工 职业健康监护 档案资料 2 3 5 6 7 监督检查职业 环境与卫生 4 23 2 员工职业健康监护流程控制表 员工职业健康监护流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 企业应根据 中华人民共和国职业病防治法 和 职业健康监护技术规范 等相关文 件 制定员工职业健康监护制度 加强员工的职业健康保护 2 企业人力资源部应组织相关部门开展职业安全与健康培训 宣传职业健康保护相关知 识 不断加强员工的职业危害防范意识 3 对于接触职业病危害因素的员工 行政部应定期发放相关防护用具 并做好登记工作 以利于后续追踪查询 企业应确保分发的防护用品在有效期限内 阶 段 控 制 D2 4 企业行政部应不定期对作业场所环境卫生标准进行监督检查 对于不符合标准的相关 单位提出批评和建议 对员工宿舍环境及餐饮标准进行监督管理 定期处理生活垃圾 5 企业人力资源部应定期组织接触职业病危害因素的员工进行职业健康检查 接受职业 健康检查的员工应当视同正常出勤 6 企业人力资源部应对员工职业健康监护档案资料进行分类整理 并妥善保存 7 对于疑似职业病的员工应安排就诊或医学观察 对经确诊为职业病的人员应按相关规 定及标准的要求提供治疗康复转岗等待遇 应建 规范 员工职业健康监护制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 中华人民共和国劳动者权益保护法 中华人民共和国劳动合同法 中华人民共和国职业病防治法 职业健康监护技术规范 文件资料 员工职业健康监护档案资料 责任部门 及责任人 行政部 人力资源部 相关部门 总经理 行政部经理 人力资源部经理 相关部门负责人 24 第 5 章 企业内部控制流程 企业文化 25 5 1 企业文化建设 5 1 1 企业文化建设流程 1 企业文化建设流程与风险控制图 企业文化建设流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 人力资源部 企业文化建设小组 相关部门 阶 段 D1 D2 D3 审核 如果企业文化定位脱 离企业的发展战略 则企业文化就不能为 企业提供长久的发展 动力 如果企业的核心价值 观得不到员工的真心 认同 企业就可能缺 乏凝聚力和竞争力 如果企业文化得不到 有效的传播和推广 则企业文化就形同虚 设 不能为企业发展 带来深远影响 结束 组建企业文化 建设小组 根据企业发展战 略定位企业文化 分析诊断 企业文化现状 研讨企业精神与 文化理念 提炼企业 核心价值观 参与研讨 参与研讨 构建企业文化 框架体系 1 2 3 建立企业形象 识别系统 传播推广 企业文化 4 5 践行企业 文化 开始 26 2 企业文化建设流程控制表 企业文化建设流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 企业要获得长久稳定的发展 就必须根据自身的发展战略定位企业文化 让员工明确 企业的战略目标 经营方针 管理规范等 自觉地把自我价值与企业价值 个人命运 与企业命运紧密地联系在一起 2 企业文化建设小组通过研究企业文化的发展沿袭 对企业文化现状进行诊断分析 总 结存在的问题 从而更好地构建具有自身特色 有利于企业长远发展的新的企业文化 体系 D2 3 企业应当根据发展战略和实际情况总结优良传统 挖掘文化底蕴 提炼积极向上 诚 实守信 开拓创新的核心价值 以确定文化建设的目标和内容 形成企业文化规范 使其成为员工行为守则的重要组成部分 4 企业文化建设小组通过建立企业形象识别系统 将企业的核心价值观延伸到企业的软 硬件设施及器物层面 使企业精神通过耳濡目染融入到员工的日常工作和生活中 阶 段 控 制 D3 5 企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通 加强企业文化的宣传贯彻 确保全 体员工共同遵守 企业应当加强对员工的文化教育和熏陶 全面提升员工的文化修养 和内在素质 应建 规范 企业文化建设制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 企业内部控制基本规范 文件资料 企业文化现状诊断报告 企业文化建设方案 责任部门 及责任人 人力资源部 企业文化建设小组 相关部门 总经理 人力资源部经理 企业文化建设小组组长 相关部门负责人 27 5 1 2 企业文化宣传流程 1 企业文化宣传流程与风险控制图 企业文化宣传流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 人力资源部 相关部门 外部单位 大众 阶 段 D1 D2 D3 审批 企业文化宣传目标不 明确 会导致宣传活 动的盲目性 从而浪 费宣传人力 财力和 物力 如果对企业文化宣传 方案审核不严格 就 有可能导致宣传活动 失败 甚至产生负面 社会影响 如果缺乏对企业文化 宣传效果的调研 分 析和评估 就不能总 结和发现问题 不利 于企业文化的传播和 推广 明确企业文化 宣传目标 1 开始 成立企业文化 宣传小组 审批 准备企业文化 宣传资料 实施企业文化 宣传活动 评估企业文化 宣传效果 审批 结束 积极参与 协助工作 监督 参与活动 监督反馈 4 制订 年度企 业文化宣传计 划 2 拟订 企业文 化 宣传方案 3 撰写 企业文 化 宣传评估报告 5 28 2 企业文化宣传流程控制表 企业文化宣传流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 企业文化宣传的目标应紧紧围绕企业的核心价值观 根据企业发展战略和自身特点 宣传企业的优良传统和文化底蕴 向员工和社会大众传播积极向上的企业文化 2 年度企业文化宣传计划 应根据企业文化的宣传目标制订 并考虑企业可以承受的 人力 财力和物力成本 D2 3 企业文化宣传方案 应包括宣传的时间 场所 宣传人员 宣传方式 宣传资料等 方案应具有可操作性 4 企业文化宣传活动开展过程中应综合运用各种手段 调动企业内部员工和社会大众的 参与热情 并注意维持大型活动现场的秩序 做好意外事故的防范工作 阶 段 控 制 D3 5 企业文化宣传小组应对宣传活动的效果进行总结分析 并撰写 企业文化宣传评估报 告 提出活动改进的建议 提交总经理审批 应建 规范 企业文化宣传管理规定 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 企业内部控制基本规范 文件资料 年度企业文化宣传计划 企业文化宣传方案 企业文化宣传评估报告 责任部门 及责任人 人力资源部 企业文化宣传小组 相关部门 总经理 人力资源部经理 企业文化宣传小组组长 相关部门负责人 29 第 6 章 企业内部控制流程 资金活动 30 6 1 筹资业务控制 6 1 3 筹资决策管理流程 1 筹资决策管理流程与风险控制图 筹资决策管理流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 财务总监 财务部经理 筹资主管 筹资专员 阶 段 D1 D2 D3 开始 筹资计划 没有依 据上期预算的完成情 况编制 可能导致筹 资决策失误 进而造 成企业负债过多 财 务风险增大 筹资分析报告 未 经适当审批或超越授 权审批 可能造成企 业经济负担 筹资活动的效益未与 筹资人员的绩效挂钩 可能导致筹资决策责 任追究时无法落实到 具体的部门及人员 编制 筹资计划 提供账务 处理凭证 编制 筹资 分析报告 提出筹资业 务管理建议 审核 筹资考核 2 5 4 3 1 结束 审核 审核审核 审批 准 审批 准 审核 审核审批 准 执行 筹资 计划 31 2 筹资决策管理流程控制表 筹资决策管理流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 财务部筹资主管每年根据企业下年度的利润预算 投资计划及有关资金安排 预测公 司的自由资金和长短期融资规模 编制 筹资计划 按规定权限报批后执行 D2 2 筹资专员将相关凭证提交财务部人员进行账务处理 3 筹资与投资主管根据企业资金状况和金融业务市场的变化 编制 筹资分析报告 4 筹资主管提出筹资业务管理建议 报送财务部经理 财务总监审核和总经理 审批 阶 段 控 制 D3 5 筹资与投资主管负责对筹资活动的执行进行考核 提出考核建议并进行考评 应建 规范 筹资决策流程管理制度 筹资决策责任追究制度 筹资方案制定办法 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 企业会计准则 基本准则 文件资料 筹资计划 筹资分析报告 责任部门 及责任人 财务部 总经理 财务总监 财务部经理 筹资主管 筹资专员 32 6 1 4 筹资方案审批流程 1 筹资方案审批流程与风险控制图 筹资方案审批流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事会 总经理 财务总监 筹资主管 政府主管部门 相关部门 阶 段 D1 D2 D3 如果筹资方案 的选择没有考 虑企业的经营 需要 就有可 能使得筹资结 构安排不合理 筹资收益小于 筹资成本 造 成企业到期无 法偿还利息 筹资没有考虑 筹资成本和风 险评估等因素 可能因重大差 错 舞弊 欺 诈而导致损失 筹资决策失误 可能造成企业 资金不足 资 金冗余或债务 结构不合理 开始 未 通 过 审核并选择 最优方案 通 过 审批 选择筹资 对象 结束 组织进行 初步分析 筹资成本和 风险评估 编制 筹资方案 可行性报告 配合 4 6 7 协调 审批确定筹资 方案 审核 2 5 未 通 过 通 过 3 8 审批 编写两种 以上 筹资 方案 1 组织评估 小组 33 2 筹资方案审批流程控制表 筹资方案审批流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 筹资人员编写两种以上的 筹资方案 并报财务总监审核 2 财务总监审核并选择最优方案 将选出的最优方案报总经理审批 如果无法从中选出 最优方案 则将 筹资方案 返回筹资人员修改 3 筹资方案 经总经理审批后 由财务总监组织评估小组对 筹资方案 进行评估 D2 4 评估小组综合考虑筹资成本和风险评估等因素 编制 筹资方案风险评估报告 并 对 筹资方案 进行比较分析 5 评估小组对 筹资方案 中的筹资成本和风险进行评估 相关部门进行协调 阶 段 控 制 D3 6 财务总监编制 筹资方案可行性报告 并报总经理审核 董事会审批 相关部门予 以配合 7 筹资方案可行性报告 得到董事会审批后 财务总监确定最终的筹资方案 并报政 府主管部门进行审批 8 筹资主管根据通过的 筹资方案 开展筹资工作 选择筹资对象 应建 规范 筹资方案制定办法 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 企业会计准则 基本准则 文件资料 筹资方案 筹资方案可行性报告 筹资方案风险评估报告 责任部门 及责任人 财务部 政府主管部门 相关部门 总经理 财务总监 筹资主管 34 6 2 投资业务控制 6 2 3 投资评价管理流程 1 投资评价管理流程与风险控制图 投资评价管理流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 董事长 董事会 投资评价委员会 总经理 投资部 阶 段 D1 D2 投资项目考察不 详细 投资实际 回报与预期差别 的原因分析不彻 底 可能影响企 业以后的投资决 策 造成资金损 失 投资项目评价报 告的审核 审批 不规范 不严密 可能影响以后的 投资决策 同时 造成奖惩措施不 公平 开始 投资 阶段 完 成 组织相关人 员 进行投资评价 结束 编制 投资项 目评价报告 修改 投资项目评价报告 审核提出建议与意见 考察投入成本 和投资收益率 与预期的差别 分析 查找原因 1 3 考察被投资项 目目前状况与 投资预期的差别 审核审议 审批 根据评价报告 实施奖惩措施 2 4 35 2 投资评价管理流程控制表 投资评价管理流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 由投资部人员考察投入成本和投资收益率与预期的差别 分析差别产生的原因 2 由投资部人员考察被投资项目目前状况与投资预期的差别 分析差别产生的原因 阶 段 控 制 D2 3 由投资评价委员会对 投资项目评价报告 提出意见和建议 包括奖惩措施的运用等 4 由总经理根据修改和审批后的 投资项目评价报告 实施具体的奖惩措施 应建 规范 投资评估管理规范 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 文件资料 投资项目评估报告 责任部门 及责任人 董事会 投资评价委员会 投资部 董事长 总经理 36 6 2 4 投资执行管理流程 1 投资执行管理流程与风险控制图 投资执行管理流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 财务总监 财务部 投资部 阶 段 D1 D2 D3 投资实施方案 制定不合理 可 能导致企业资金 支出和人员配置 不符合实际需要 造成人 财 物 的浪费和损失 异常情况处理不 当或处理不及时 可能耽误解决问 题的最佳时机 从而导致企业财 产和资产的浪费 与损失 开始 结束 审核 根据投资类型制定 相应的业务实施方案 审批 对投资项目派驻人员 进行跟踪管理 定期组织相关人员 进行投资质量分析 定期与被投资企业 核对投资账目 1 2 3 出现异常情况 及时上报 召集相关人员 商议解决方案 编制 应急预案 审批 对投资收益进行核算 以股票形式对被 投资企业发放股利 进行账务处理 及时 更新账面股份数量 按照 应急预案 处理和解决问题 7 4 投资项目执行缺 乏有效的管理 可能因不能保障 投资安全和投资 收益而导致损失 5 6 37 2 投资执行管理流程控制表 投资执行管理流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 由投资部相关人员根据 投资协议 的内容制定具体的 投资实施方案 应明确出 资时间 金额 出资方式及责任人员等内容 2 企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事 监事 财务负责人或其他 管理人员 D2 3 投资部定期组织相关人员进行投资质量分析 发现异常情况应当及时向有关部门和人 员报告 并采取相应措施 4 会计按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算 5 对于被投资单位以股票形式发放的股利 财务主管应及时更新账面股份数量 阶 段 控 制 D3 6 投资部人员发现异常情况应及时上报 由财务总监组织相关人员商议解决方案 7 投资部人员按照 应急预案 处理和解决问题 应建 规范 投资管理制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 文件资料 投资项目应急预案 责任部门 及责任人 投资部 财务部 总经理 财务总监 财务主管 会计 38 第 7 章 企业内部控制流程 采购业务 39 7 2 采购与验收控制 7 2 1 采购业务招标流程 1 采购业务招标流程与风险控制图 采购业务招标流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 需求部门 采购部经理 采购部 供应商 阶 段 D1 D2 D3 开始 审核 结束 采购招标违反国 家法律法规 可 能使企业遭受外 部处罚 经济损 失和信誉损失 采购招标过程违 反法律法规和企 业规章制度 可 能使企业受到有 关部门处罚 从 而造成资产损失 采购招标评审不 规范 可能导致 企业选择不合格 供应商 签定的 合同不符合国家 相关法律法规 可能给企业带来 不必要的损失 准备招标文件 1 审批 3 索取资格 审查文件 采购预算 编制招标书 2 发布招标广告 填报资格 审查文件 采购预算 进行资格审查 确定 合格供应商 发售标书 购买标书 填报标书接收标书 初步评审组织论证 选取 最终中标者 宣布 中标单位 签定合同 签定合同 提供相关资料 参与论证 4 5 6 7 8 9 40 2 采购业务招标流程控制表 采购业务招标流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 对需要进行招标的采购业务 采购部准备招标文件 编制 采购招标书 报采购部 经理审核 2 采购部发布招标广告 说明招标方式 招标项目的名称 用途 规格 质量要求及数 量或规模 履行合同期限与地点 投标保证金 投标截止时间及投标书投递地点 开 标的时间与地点 对投标单位的资质要求以及其他必要的内容 D2 3 采购部收到供应商的资格审查文件后 对供应商资质 信誉等方面进行审查 4 采购部通过审查供应商各方面指标 确定合格的供应商 5 采购部向合格的供应商发售标书 供应商填写完毕后递交到采购部 阶 段 控 制 D3 6 采购部对供应商的投标书进行初步审核 剔除明显不符合要求的供应商 7 采购部经理组织需求部门 技术部门 财务部门等相关人员或专家对筛选通过的投标 书进行论证 选出最终的中标者 8 最终中标者经总经理签字确认后 由采购部相关人员宣布中标单位 9 采购部经理代表招标方签定 采购合同 应建 规范 采购管理制度 采购招标管理规定 相 关 规 范 参照 规范 中华人民共和国招标投标法 中华人民共和国合同法 文件资料 采购合同 采购招标书 合格供应商名单 中标单位通知书 责任部门 及责任人 采购部 请购部门 总经理 采购部经理 采购主管 采购专员 41 7 2 2 供应商的评选流程 1 供应商的评选流程与风险控制图 供应商的评选流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 采购部经理 采购部 相关部门 供应商 阶 段 D1 D2 D3 开始 结束 供应商调查表 设计不标准 不 合理 可能导致 漏选优秀的供应 商 比质比价采购制 度不完善 可能 造成候选供应商 不符合企业要求 现场评审过程不 规范 可能导致 企业选择不合格 的供应商 收集供应商信息 发放 回收调查表 提出候选名单 编写 现场评审报告 配合 确定 供应商名单 组织现场评审 参与评审 进行比质比价 采购物资分类 审核 现场评审 是 审核 审核审批 否 1 参与 2 3 4 5 6 资料存档 42 2 供应商的评选流程控制表 供应商的评选流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 采购部通过不同途径 面谈 调查问卷等 收集供应商信息 主要包括供应商信誉 供货能力等方面的信息 D2 2 采购部和使用部门依据收集到的供应商信息 参照企业 比质比价采购制度 等相关 文件 对供应商进行比质比价 3 采购部根据比质比价结果 参照 供应商选定标准 提出 候选供应商名单 报采 购部经理审核 阶 段 控 制 D3 4 采购部通过采购物资的分类 根据实际需要判断是否需要组织现场评审 需要进行现 场评审的供应商 采购部组织现场评审 请购部门 生产部门 财务部门 仓储部门 以及质检部门等相关部门参与 对无需现场评审的供应商 可直接提出供应商的等级 排序名单 5 现场评审后 采购部汇总评价结果 确定供应商的等级排序名单 报采购部经理审核 6 采购部根据采购部经理的审核结果确定 供应商名单 并报采购部经理审核 总经 理审批 应建 规范 采购管理制度 供应商选定标准 供应商评价制度 比质比价采购制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 文件资料 供应商名单 供应商调查表 现场评审报告 责任部门 及责任人 采购部 财务部 生产部 仓储部 总经理 采购部经理 采购主管 采购专员 43 7 3 采购付款控制 7 3 1 付款审批业务流程 1 付款审批业务流程与风险控制图 付款审批业务流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 采购总监 财务部 采购部经理 采购专员 阶 段 D1 D2 开始 结束 付款方式不恰当 执行有偏差 可能 导致企业资金损失 或信用受损 付款申请单据不充 分 不完整 相关 审批权限模糊 可 能导致企业资产损 失 资源浪费或发 生舞弊行为 审批 填写 付款 申请单 和 应付账款表 汇总采购 订单 合 同 审核付款条件 采购发票等相 关凭证 审核审批 安排付款 事宜 发出付款 通知 通知供应商 结款 权限外 1 2 审核 通过 4 3 未通过 通过 未通过 44 2 付款审批业务流程控制表 付款审批业务流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 采购专员定期汇总采购合同及采购订单 办理付款事项 2 采购专员对采购合同约定的付款条件以及采购发票 结算凭证 检验报告 计量报告 和验收证明等相关凭证的真实性 完整性 合法性及合规性进行严格审核 并核对合 同执行情况 汇总应付账款 阶 段 控 制 D2 3 采购专员填写 付款申请单 和 应付账款表 提交采购部经理审核 确保数字准 确无误 4 财务部出纳依据采购合同相关协议 发票等对付款申请进行复核后 提交采购总监和 总经理根据权限进行审批 办理付款 应建 规范 采购管理制度 付款审批权限规定 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 文件资料 付款申请单 采购合同 采购订单 应付账款表 责任部门 及责任人 采购部 财务部 总经理 采购总监 采购部经理 采购专员 出纳 45 7 3 2 预付账款管控流程 1 预付账款管控流程与风险控制图 预付账款管控流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 财务部 采购部经理 采购专员 供应商 阶 段 D1 D2 D3 开始 结束 预付款期限 金额 不合理 可能导致 企业呆坏账增加 付款形式审批权限 不明确 可能造成 企业资金周转困难 预付账款过程不规 范 可能导致企业 资金损失或发生舞 弊行为 填写 预付 款申请单 确定预付款 采购形式 审核 付款 收款备货 出具发票 1 3 4 协商审核审批 签定 采购 合同 签定 合同 下达采购 订单 审核审核审批 交货 通知安排收货 验收入库 安排支付余 款 付款 审核审核审批 通知供应商 查收货款 确认收款 开具发票 索取 发票 进行账 务处理 2 5 6 7 预付款金额过高 可能导致企业财产 损失 通知供应商 查收货款 46 2 预付账款管控流程控制表 预付账款管控流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 采购专员与选定的供应商就采购方式 付款方式 采购项目 货品价格等进行协商 谈判 双方达成一致意见后 确定采购付款方式为预付款 交采购部经理和财务部审 核 总经理审批后签定 采购合同 2 采购专员根据企业生产 经营的实际需求发出采购订单 详细说明采购货品的数量 质量 技术指标要求 价格和交货日期等内容 D2 3 采购专员依据采购订单计算预付款数额 填写 预付款申请单 交采购部经理 财 务部审核 总经理审批 4 财务部出纳按照相应程序将货款划入供应商账户 保存好汇款或付款凭证 同时告知 采购专员 阶 段 控 制 D3 5 经验收确定货品不存在质量等问题后 采购专员根据合同规定安排支付剩余货款 填 写 应付账款单 上报采购部经理 财务部审核 总经理审批 6 经总经理审批后 财务部按照相应程序付款 并保存付款凭证 由采购专员通知供应 商查收货款并索取发票 7 财务部会计接到发票进行会计记录 做账 同时保存相关凭证 应建 规范 采购管理制度 预付款和定金授权批准制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 中华人民共和国合同法 文件资料 采购合同 采购订单 应付账款单 预付款申请单 责任部门 及责任人 采购部 财务部 总经理 采购部经理 采购专员 出纳 会计 47 第 8 章 企业内部控制流程 资产管理 48 8 1 存货管理 8 1 1 存货采购请购流程 1 存货采购请购流程与风险控制图 存货采购请购流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 财务部 采购部 仓储部经理 仓储部统计员 阶段 D1 D2 开始 存货采购申请 未经适当授权 审批或越权审 批 可能因重 大差错 舞弊 欺诈而导致资 产损失 请购依据不充 分 采购批量 采购时点不合 理 可能导致 企业资源浪费 或发生舞弊行 为 结束 4 组织执行 提出采购申请 审核 计划外 审核 32 制订 采购计划 与 采购预算 审核 1 填写 存货采购 申请单 计划内 审核 审批 审批 进行采购 审核审批 5 49 2 存货采购请购流程控制表 存货采购请购流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 采购部应当根据仓储计划 资金筹措计划 生产计划 销售计划等制订 采购计划 对存货采购制定 采购预算 合理确定材料 在产品 产成品等存货的比例 2 仓储部经理应组织仓储部统计员严格执行 采购预算 3 仓储统计员应逐日根据各种材料的采购间隔期和当日材料的库存量分析确定应采购材 料的日期和数量 或者通过计算机管理系统重新预测材料需要量 以及重新计算安全 存货水平和经济采购批量 据此提出存货采购申请 阶 段 控 制 D2 4 仓储统计员根据生产实际情况以及仓储情况填写 存货采购申请单 计划内 存货 采购申请单 由须仓储部经理审核 采购部经理审批后采购 计划外 存货采购申请 单 须由仓储部经理审核签字确认后 交采购部和财务部审核 总经理审批后采购 5 采购部按照企业相关规定及时进行存货采购 应建 规范 存货采购管理制度 存货采购申请管理制度 相 关 规 范 参照 规范 企业内部控制应用指引 文件资料 存货采购申请单 责任部门 及责任人 采购部 财务部 仓储部 总经理 仓储部经理 仓储部统计员 50 8 1 3 外购存货验收流程 1 外购存货验收流程与风险控制图 外购存货验收流程与风险控制 不相容责任部门 责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 采购部经理 采购专员 相关部门 供应商 阶段 D1 D2 D3 开始 验收程序不规 范 可能导致 资产账实不符 和资产损失 审核程序不规 范 不正确 可能导致企业 资产损失或资 源浪费 存货验收问题 处理不当 可 能影响企业的 正常生产 结束 4 按时发货 单据与 货物相符 接收货物 是 否 检验货物 质量 办理入库手续 交货期与 订单交货 期一致 是 是 否 货物 数量准确 是否 存在 问题提出解决方案 审批 联系供应商 权限外 权限内 否 审批 进行退换货 是 1 2 3 5 51 2 外购存货验收流程控制表 外购存货验收流程控制 控制事项 详细描述及说明 D1 1 采购专员接到货物后 按照 采购订单 上的内容与供应商提供的货物一一核对 核 对完毕后清点货物数量 无误后通知质检部进行质量检验 D2 2 质检部根据 存货验收管理制度 参照货物的实际特点 进行质量检验 3 货物存在质量问题的 质检部出具 质量检验报告 提交采购专员处理 采购专员 根据企业规定及货物的实际情况提出具体的解决方案 提交采购部经理和总经理审批 采购专员在清点核对货物时发现问题 应提出具体解决方案 报采购部经理和总经理