一体化战略

一体化 一体化战略 一体化战略是指企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 根据物流的 方向 使企业不断地向深度和广度发展的一种战略 一体化战略是企业一个非 常重要的成长战略 它有利于深化专业分工协作 提高资源的深度利用和综合 利用效率 包括纵向一体化战略 Vertical integration strategy 和横向一 体化战略 Horizontal integration strategy 而纵向一体化战略又分为前 向一体化 forward integration 和后向一体化 backward integration 也就是将经营领域向深度发展的战略 纵向一体化又叫垂直一体化 指企业将生产与原料供应 或者生产与产品销售 联合在一起的战略形式 是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种 发展战略 是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端 的一种战略体系 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工 或者资源进行综合 利用 或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原 材料或半成品 纵向一体化的战略动因 是为加强核心企业对原材料供应 产品制造 分 销和销售全过程的控制 使企业能在市场竞争中掌握主动 从而达到增加各个 业务活动阶段的利润 纵向一体化是企业经常选择的战略体系 但是任何战略都不可避免存在风险和 不足 纵向一体化的初衷 是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回 报 并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈 从而促 进不断改进产品和降低成本 来取得竞争优势的一种方法 但并不是所有的领域都适合纵向一体化 纵向一体化必须依据企业的实际和竞 争环境来确定其是否适合在此时 在此行业开展这种战略 我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系 这本身就说明 这种 基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系 反而更加适合于在超市中销售 那么它的前向一体化 销售渠道与终端 并不能够直接铺设到全国各个地域 纵向一体化的优势在于 1 实现范围经济 降低经营成本 提高生产效率 减少生产步骤 带来经济性 采取这种战略后 企业将外部市场活动内部化可以获得内部控制和协调的经济 性 信息的经济性 信息流通速度更快 更准确把握市场需求 信息的获得很 关键 节约交易成本的经济性 稳定关系的经济性提高企业的整体效率 2 有助于开拓技术 在某些情况下 纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游 经营相关技术的机会 这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要 如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系 就可以了解零部件是如 何进行装配的技术信息 3 确保供给和需求 纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供 应 或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道 也就是说 纵向一体化 能减少上下游企业随意中止交易的不确定性 当然 值得注意的是 在交易的 过程中 内部转让价格必须与市场接轨 4 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 如果一个企业在于它的供应商或顾客做 生意时 供应商和顾客有较强的价格谈判能力 且他的投资收益超过了资本的 机会成本 机会成本 为了得到某种东西所必需放弃的东西 那么 即使以 他不会带来其他的益处 企业也值得去做 因为一体化削弱了对手的价格谈判 能力 这不仅会降低采购成本 后向一体化 或者提高价格 前向一体化 还可以通过减少谈判的投入而提高效益 5 提高企业的差异化能力 纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一 系列额外价值 来改进本企业区别于其他企业的差异化能力 核心能力的保持 例如云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟 对周围各县的烟农进行扶 持 使他们专为该烟厂提供高质量的烟草 葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是 一种一体化的例证 同样 有些企业在销售自己技术复杂的产品时 一汽 也需要拥有自己的销售网点 以便提供标准的售后服务 6 提高该行业的进入和移动壁垒 企业实行一体化战略 特别是纵向一体化战 略 可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中 从而使行业的新进 入者望而却步 防止竞争对手进入本企业的经营领域 企业通过实施一体化战 略 不仅保护了自己原有的经营范围 而且扩大了经营业务 同时还限制了所 在行业的竞争程度 使企业的定价有了更大的自主权 从而获得较大的利润 7 进入高回报产业 企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润 这意味着 他们经营的领域属于十分值得进入的产业 在这种情况下 企业通过纵向一体 化 可以提高其总资产回报率 并可以制定更有竞争力的价格 8 防止被排斥 如果竞争者们是纵向一体化企业 一体化就具有防御的意义 因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零 售机会 因此 为了防御的目的 企业应该实施纵向一体化战略 否则面临着 被排斥的处境 纵向一体化战略的局限性在于 1 较高的全面退出障碍 会带来风险 纵向一体化的企业在行业中的投资往往 较多 提高退出壁垒 从而增加商业风险 行业低迷时该怎么办 有时甚至 还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方 由于在所投资的设施耗尽以 前放弃这些投资成本很大 所以 纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一 体化企业要慢一些 2 代价昂贵 纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源 而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵 产生这种 情况的原因有很多 例如 纵向一体化可能切断来自供应商及客户的技术流动 如果企业不实施一体化 供应商经常愿意在研究 工程等方面积极支持企业 再如 纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售 上游单位的经营激 励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱 反过来在从一体化企业内部某 个单位购买产品时 企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价 因此 内部交易会减弱员工降低成本 改进技术的积极性 3 存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题 不利于平衡 纵向一体化有 一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题 价值链上各个活动最有效的生 产运作规模可能不大一样 这就使得完全一体化很不容易达到 对于某项活动 来说 如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话 差值部分就需要从外部 购买 如果内部能力过剩 就必须为过剩部分寻找顾客 如果生产了副产品 就必须进行处理 4 由于需要不同的技能和管理能力 加大了管理难度 实行一体化战略后 企 业的管理层次与管理幅度都大大加大 企业管理所需的生产 营销 服务等各 种职能都更加复杂 尤其是企业文化的融合 这些都是对企业管理者的管理素 质和管理技巧提出了很高要求 5 延长了时间 加长企业的经营灵活性 企业选择纵向一体化会导致产品设计 方面的局限性 对厂房和原材料来源的巨额投资 常常妨碍新产品设计或材料 品种的完善 延长企业将新产品推向市场的时间 如果一家企业必须经常改变 产品的设计和模具以适应购买者的偏好 他们通常发现后向一体化 即进入零 配件的生产领域是一件负担很重 因为这样做必须经常改模和重新改进设计 必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化 从外部购买零配件通常比自己 制造便宜一些 简单一些 使企业能够更加灵活 快捷地调节自己的产品以满 足购买者的需求偏好 世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生 产线 但他们还是认为 从质量和成本和设计灵活性的角度来讲 从专业制造 商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益 6 弱化激励效应 纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售 也就是说把原本是市场交易内化为内部交易 上游企业的经营激励可能会因为 是在内部销售而不是在市场上竞争而有所减弱 下游企业同样也会由于在从企 业另一个单位买产品 从而不会想从外部购买时那样激烈的讨价还价 因此 纵向一体化可能会减弱激励效应 从而降低企业运做的效率 横向一体化战略也叫水平一体化战略 是指为了扩大生产规模 降低成本 巩 固企业的市场地位 提高企业竞争优势 增强企业实力而与同行业企业进行联 合的一种战略 实质是资本在同一产业和部门内的集中 目的是实现扩大规模 降低产品成本 巩固市场地位 国际化经营是横向一体化的一种形式 横向一体化战略适用准则 1 规模的扩大可以提供很大的竞争优势时 2 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才 3 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 以上准则不是绝对的 应灵活运用 观察研究现实中的战略案例 有助于有效 运用相关战略 前向一体化战略在许多行业均有应用 比如 IT 行业 家电行业 汽车行业 渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量 加强对渠道的控制 建立自己掌控的营销系统 成为许多企业成功的重要因素 横向一体化的战略利益 1 获取规模经济 横向一体化战略通过收购企业达到规模扩张 可以获得 充分的规模经济 从而大大降低成本 取得竞争优势 同时 通过收购往往可 以获取被收购企业的技术专利 品牌等无形资产 2 减少竞争对手 通过实施横向一体化战略 可以减少对手的数量 降低 产业内企业间相互竞争的程度 为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境 3 扩张生产能力 横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式 通过合并 或联合 可以迅速提高企业的生产能力与规模 与企业自身的内部扩张想比较 这种扩张形式更为迅速 简单 横向一体化的战略成本 1 管理协调问题 收购一家公司 往往由于母公司在历史背景 人员组成 业务风格 企业文化和管理体制等反面存在较大差异 因此每个公司的个发面 协调工作非常困难 2 政府法规限制 横向一体化容易造成产业内垄断的结构 因此各国法律 都对此作出了限制 3 经营业务仍局限于自有范围 纵向一体化战略与横向一体化战略的对比表 项目 战略利益 战略成本 纵向一体化 实现范围经济 带来经济性 较高的全面退出障碍 会带来风险 有助于开拓技术 代价昂贵 确保供给和需求 存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题 不利于平衡 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 由于需要不同的技能和管理能力 加大了 管理难度 提高企业的差异化能力 延长了时间 加长企业的经营灵活性 提高该行业的进入和移动壁垒 弱化激励效应 进入高回报产业 防止被排斥 横向一体化 获取规模经济 管理协调问题 减少竞争对手 政府法规限制 扩张生产能力 经营业务仍局限于自有范围 一个失败案例的启示 无疑的是成功的一体化战略可以为企业带来持续的竞争优势 彩电业最大的赢家 TCL 为此作出了有力的证明 TCL 已经悄然跃居国内彩电业 老大之位 分析它的成功我们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络 国内缺乏一个系统性的流通体系 这是国外品牌进入国内市场所面临的最大 障碍 而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步 技术与规模都不 是我们的优势 TCL 唯有在销售终端上寻求突破 TCL 总裁李东生如是说 而 市场也如是说 事情的确是发展成这样 在不掌握核心技术的彩电业 与跨国 公司相比规模不可能会是自己的优势 企业只有在前向一体化上控制销售渠道 才是明智的选择 TCL 从 1992 年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前向 一体化战略部署 一体化战略的最终是 TCL 对销售渠道和零售终端的控制 这 种区别于其他厂商的竞争优势正是使 TCL 能在彩电业脱颖而出的重要原因之一 实施纵向一体化战略可以为企业带来成功 但并不意味着任何一个企业都能分 享到一体化的胜果 事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本 一 体化可以被理解为企业多元化经营的一种 企业进入一个新的行业 在管理和 协调上都会遇到各种难以预料的困难 而 TCL 的成功也并非是每个企业都可以 模仿的 其销售网络的成功并非一朝一夕之功 其相关的多元化经营使销售网 络具有的广度经济效应 从而生产的各种产品可以为销售网络分担成本 即使 是如此 TCL 每年的销售网络运营费用也近十亿元 纵向一体化的成本问题将企 业战略选择推到了尴尬的位置上 不管愿意与否 经营成本是一体化必须面对 的一个问题 我们将视企业上下游厂商的供求关系来为企业作出战略定位 成本的问题也必 须摆到相同的位置给予考虑 纵向一体化的最终目的是使企业形成持续的竞争 优势 这一点不能被遗忘 格力董事长朱江洪 TCL 收购汤姆逊绝对是个灾难 2005 11 11 10 21 55 格力电器董事长朱江洪面对全国记者语出惊人 TCL 收购汤姆逊是个灾难 此番言论是在有记者提出格力在国外设厂的策略时朱江洪脱口而出的 朱江洪表示 在国外设厂主要目的是赚钱不是亏钱 格力不会在美或者欧 洲等发达地区设厂 因为作为家电这个劳动密集型行业在那些地方设厂 根本 赚不来钱 有些企业还在美国建厂 人家都到中国来建厂了 你还逆流而 上 能赚到钱吗 董明珠紧接着也对格力 6 年前在巴西建厂作了说明 那地方天气很热 适 合空调业发展 而且工人工资也不高 平均水平比珠海可能还要低一点 但她还表示 国外设厂也是条艰辛的路 格力去年在巴西的厂子仅盈利 2600 万元左右 阿谦说话 上周我们曾说到 TCL 三季报显示其亏损已经达到 11 39 亿元 已经 快赶上亏损 13 亿元的科龙了 其中大拉后腿的就是其彩电合资公司 TTE 朱江 洪所说的 灾难 公司 手机合资公司 TCL 阿尔卡特 TA 和控股子公司 TCL 移 动 前天 北京 现代商报 又有报道称 TCL 集团很有可能要重新调整战 略部署 李东生正在考虑中止与阿尔卡特的合作 看来 所谓收购 合并这 些事情并不一定都是好的 蔡谦 公司简介 TCL 集团股份有限公司 原称 TCL 集团有限公司 是根据 中华人民共 和国公司法 以下简称 公司法 于 1997 年 7 月 17 日在中华人民共和国 以 下简称 中国 注册成立的有限责任公司 经广东省人民政府粤办函 2002 94 号文 粤府函 2002 134 号文及广东省经济贸易委员会粤经贸函 2002 112 号文 和粤经贸函 2002 184 号文批准 本公司在原 TCL 集团有限公司基础上 整体 变更为股份有限公司 注册资本人民币 1 591 935 20 0 元 本公司已于 2002 年 4 月 19 日经广东省工商行政管理局核准注册 注册号为 4400001009990 经 中国证券监督管理委员会 2004 年 1 月 2 日签发的证监发行字 2004 1 号文批复 本公司获准于 2004 年 1 月 7 日向社会公开发行 590 000 000 股及向 TC L 通讯 设备股份有限公司 以下简称 TCL 通讯股份 全体流通股股东换股发行 404 395 944 股人民币普通股股票 A 股 并于 2004 年 1 月 30 日于深圳证券交 易所挂牌上市 向社会公开发行部分采用全部上网定价发行方式 每股面值 1 元 每股发行价为人民币 4 26 元 共募集资金人民币 2 513 400 0 00 元 此 次发行结束后 本公司注册资本增加至人民币 2 586 331 144 元 并于 2004 年 7 月 16 日经广东省工商行政管理局核准换取注册号为企股粤总字第 003362 号的企业法人营业执照 截至 2006 年 12 月 31 日止 本公司累计发行股本总数 为 2 586 331 144 股 经营范围 研究 开发 生产 销售电子产品及通讯设备 五金 交电 VCD DVD 视 盘机 家庭影院系统 电子计算机及配件 电池 建筑材料 普通机械 电子 计算机技术服务 货运仓储 影视器材维修 在合法取得的土地上进行房地产 开发 经营进出口贸易 国家禁止进出口的商品和技术除外 TCL 收购汤姆逊 2004 年 TCL 和汤姆逊合资组建了 TTE 公司 这是目前为止全球最大的彩电企业 该公司昨天在深圳正式挂牌运营 这是中国企业第一次实行跨国并购 而且规 模又这么大 单从规模就有业内人士说 它标志着中国企业第一次圆了世界梦 合资组建 彩电航母 年初就开始运作了 今年 1 月 28 日 TCL 和汤姆逊 在法国巴黎签署协议 光组建 TTE 的管理团队就花了半年时间 新公司净资产 规模约 4 3 亿欧元 TCL 旗下 TCL 国际控股和汤姆逊公司分别持有 67 和 33 的 股份 全球市场侧重不同品牌 TTE 公司的 CEO 赵忠尧告诉记者 TTE 在全球有 5 个赢利中心 5 个研发中 心和 10 个生产基地 员工总数 29000 人 在亚洲地区销售 TCL 彩电品牌 在欧 洲以汤姆逊品牌为主 北美市场则主打 CRA 品牌 赵忠尧的 胃口 不小 在 18 个月之内 TTE 要在欧洲和北美的彩电业务 全面赢利 三年之内 TTE 的彩电将达到年销售 3000 万台 2003 年 TCL 和汤姆 逊的年销售数量为 1850 万台 对此 赵忠尧坦言 压力是巨大的 就在 TTE 成立的同时 100 名经理人也在深圳总部集合 为了参加培训 TTE 董 事长李东生向记者透露 这 100 人一半来自 TCL 另一半来自汤姆逊 在 TTE 的团队名单中 首席运营官赵淇松的背景显得与众不同 赵淇松在 加入 TTE 前是 LG 和飞利浦合资显示器公司的代理首席运营官 TTE 成立之后将 面临着业务以及文化等众多的整合问题 李东生相信 赵淇松有国际合资公司 整合的丰富经验 所以赵应该是轻车熟路 熊市和新公司成立无关 在连续 5 个交易日下跌之后 TCL 集团股票更是在周一跌停 对于股票连 续下跌问题 李东生认为 外界猜测在 TTE 成立的时候集团股票下跌是对合资 公司前景不看好 这种猜测没有道理 TCL 和汤姆逊合资的具体事项早就已经 公告了 因此他相信合资公司成立肯定和股票的变动扯不上关系 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年 6 月 30 日 主营业务收入 22 116 510 000 000 28 254 258 408 000 40 282 232 711 000 51 675 606 107 000 46 967 485 000 000 18 429 781 000 000 主营业务利润 5 007 290 000 000 5 368 730 818 000 7 388 531 848 000 7 716 393 609 000 6 954 209 000 000 2 806 644 000 000 净利润 424 640 000 000 570 576 574 000 245 205 122 000 320 243 017 000 1 839 859 000 000 45 093 000 000 每股收益 0 27 0 3584 0 0948 0 1238 0 7471 0 0174 流动比率 1 34 1 3295 1 3998 1 0692 0 9864 1 0278 速动比率 0 78 0 9033 0 9985 0 7548 0 6853 0 7468 资产负债率 69 6312 67 395 68 6053 74 2927 78 7447 74 962 净资产收益率 22 35 25 21 4 49 6 52 60 1169 1 44 市盈率