论经济增加值指标在央企监管考核中的应用

论经济增加值指标在央企监管考核中的应用 摘要：2010年修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，进一步完善了对中央企业经营业绩考核的指标体系，使用经济增加值(Economic Value Added，EVA)指标来使创造价值成为考核央企负责人的重要指标。本文对国有企业运用EVA评价指标的的试点情况进行了回顾，分析了这一考核指标的优缺点，对目前运用EVA的现状和存在的一些问题进行分析，对新的EVA评价指标体系的推广应用提出建议。 关键词：经济增加值(EVA)；国有企业；业绩评价 中图分类号：F279.21文献标识码：A文章编号：10077685(2011)03010303 2009年12月28日，国务院国有资产监督管理委员会第84次委主任办公会议第二次修订了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，对中央企业经营业绩考核使用经济增加值(EconomicValue Added，EVA)指标，创造价值成为考核央企负责人的重要指标。 一、我国国有企业实施EVA价值管理的历程 由于我国资本市场发展的时间比较短，不够成熟，国有企业受政府决策影响较大，公司治理结构不健全等因素，EVA的引进、吸收、传播和实施过程比较缓慢，其历程可以简单概括为三个阶段。 (一)理论传播阶段 20世纪90年代末，我国资本市场高速发展并且广受关注，业绩考核、绩效评价、股票期权等激励理论逐渐被接受和引用。随着现代企业制度的建立，我国国有企业股份制改革也有了阶段性的成就，这带来了激励机制建设的新课题。以此为契机EVA激励理论开始被一些国外咨询机构带人中国。从2001年开始，国内的一些大企业开始逐步理解并接受了EVA价值管理理念，并在企业内部高层管理者中开展相关内容的培训。 (二)试点推行、实践创新阶段 EVA在中国的引用，最初在实践中主要应用于两个领域：投资分析和上市公司内部管理。思腾思特公司于2000年计算了中国证券市场EVA和MVA(市场附加值)的相关性，结果表明，中国的上市市值很大程度上背离了基本面所支持的公司内在价值，这对当时的资本市场和上市企业来说还是一个难以接受的评价。之后一些投资机构开始聘请思腾思特公司提供咨询服务，以EVA分析评价结果来指导公司的投资决策，并取得了一些积极的成效，如青岛啤酒公司、东风汽车公司和中国建设银行等公司都用EVA对公司的内部财务管理流程进行了改革和优化。但2002年银广厦事件给EVA在中国的应用带来了沉重打击，并间接导致思腾思特公司于2003年短暂离开中国。之后的几年中，国有企业开始了对EVA的中国化，比较典型的企业有：青岛啤酒、TCL集团、宝钢集团、中化国际、上海轻工控股集团。这些企业不再单纯关注于财务系统的改革，而是将整个EVA管理体系特别是激励体系与本企业的实际相结合，创造性的提出了适合本企业实际情况的EVA激励方案。 (三)政府介入全面推动实施阶段 2004年国资委成立，在总结部分企业实施EVA价值管理经验和教训的基础上，开始积极探讨对其监管的中央国有企业实施经济增加值考核试点的方案及可行性。国资委在2006年12月修改颁布的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法中规定，凡使用经济增加值指标且经济增加值比上一年有改善和提高的企业给予奖励，鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核。2008年1月，在中央企业经营业绩考核工作会议上，国资委领导指出，经济增加值是业绩考核的主攻方向，到2010年第三个任期，中央企业要全面开展经济增加值考核。 二、EVA业绩评价指标体系在国有企业应用的必要性 (一)是我国企业融入国际市场的需要 我国加入WTO后，对外开放的步伐进一步加大，企业将进入国际市场，这就需要与国际接轨的业绩评价方法和管理体系。EVA企业管理系统在全球范围内的广泛应用和在许多著名公司提高业绩的事实，使EVA的科学性、有效性得到充分证明。因此，应用EVA对我国企业进行业绩评价和财务管理可增强我国企业与国际市场企业的可比性，使我国企业更快融入国际市场。 (二)是加快我国资本市场发展完善的需要 我国资本市场是一个发展中的市场，从长期发展来看，需要一个象EVA这样公正、有效的业绩评价体系乃至管理体系来规范和引导企业的运行和发展。反过来，企业的规范发展又促进资本市场的完善。 (三)是提高我国国企资源管理效率，改善经营业绩的需要 企业若想获得更多的社会资源，就必须加强管理，提高经济效益，满足投资者的预期，从而促使社会资源得以合理有效的配置。只要关注一下中国上市公司的业绩，就更能感觉到应用EVA的必要性。2000年，中国1000多家上市公司中大约有44EVA为负，这表明，盈利不足以弥补资源投入的经济成本。对于中国这样一个连续多年保持快速增长的经济体来说，如何提高企业资源管理效率，是管理者必须面对的更为严峻的挑战。 (四)是我国国企建立良好信用的需要 市场经济必须建立良好的信用秩序。实行EVA机制的企业可以从内部提高企业的信誉度。在EVA机制下，经营者对激励的态度已经理顺，双方互相放心从而加强了信任关系；也说明企业的绩效可信，证明企业在良好的运行中。 三、EVA在我国国有企业应用中存在的问题及几点建议 (一)EVA在我国应用中存在的问题 1经营理念落后。EVA与基于会计利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本(机会成本)也计入资本成本，使其能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。但目前许多国有企业的经营者还没有这样的理念，甚至认为股本融资是“没有成本的”。争取财政投资、扩大企业规模成了国企经营者最重要的经营目标，却不管这些项目是不是真的能够获得足够的回报。 2资本市场仍不够成熟。资本市场的不成熟是制约EVA在我国推广和普及的重要因素，它制约了资本成本计量的准确性。资本成本是EVA计量的一个关键因素。众所周知，对于债务成本，我国的信贷政策一直偏向于国有企业，所以国有企业的债务融资成本一般比非国有企业低，这就造成了用EVA评价的不公平性。 3缺乏专业计划指导和公共监督。在国外，EVA薪酬激励方案的实施离不开众多机构与媒体的参与。而我国由于在EVA的理念和实施方面还处于起步阶段，缺乏这方面的专业机构和管理人才，这势必会影响EVA薪酬计划现阶段在我国的推广和实施。 4我国部分国企治理结构不合理。国企治理结构往往是以国有产权为主导的治理结构。股东会的决策权主要集中在国有股东，小股东几乎不能影响董事会成员的选举和更换，因而产生了 主要代表大股东利益的董事会。企业一般只存在形式上的董事会聘任和解聘经理人，高层经理人员基本上来源于内部，而从外部招聘的情况较少的局面。由于经理阶层不是通过市场产生，而是经行政或行政干预产生的因而经理人员更注重在其任期内公司的业绩。 (二)推动EVA在我国企业业绩评价中应用的对策 1理论认识方面的改进措施。首先，从高层领导开始，自上而下提高对EVA考核体系的认识。国有企业的高层领导应认识到提高EVA是一个长期的过程，必须坚定推行EVA的决心，提高EVA不是靠个人的力量能够达到的，要充分调动员工的积极性。把EVA指标作为公司所有报告、规划和决策的核心，使广大员工从根本上把EVA作为工作的重要目标，从这一目标中产生工作的凝聚力。其次，企业文化和行为作出相应转变。因为EVA与目前过度投资的国企文化大不相同，要想全面发挥EVA的功效，将EVA理念深入人心就必须使它贯穿企业内部的各个层次，渗透于企业文化的各个角落，与企业的文化相融合。再次，企业管理者必须认识到EVA的提高也是一个渐进、长期的过程，为防止浅尝辄止，应从高层开始，自上而下地推进，一步一步清除旧制度，并从理念灌输、方案设计、培训、试点实施到全面推广，稳步推进，直到最后成功实施。对于国有企业EVA的实施，国有资产管理机构应结合企业具体情况和实际需要，统一制定原则和实施规范，并选择部分企业先行试点，在试点成功的基础上积极推进，稳步实施。最后，根据中国国情选择制定适当的加权平均资本成本率。5.5的资本成本率相对较低，即使不考虑多元化集团以及国有控股的影响，该比率也比实际资本成本率低25个百分点。如果将这一影响考虑进去，资本成本率应该在5.5的基础上上浮13个百分点。 2国有企业完善EVA价值管理的具体步骤。第一，准备阶段的工作。实施EVA的第一步就是要在管理层及董事会成员中普及EVA知识，自上而下宣传与培训EVA相关知识，避免EVA管理流于形式。其次，分析集团及下属公司目前的战略管理及绩效评价现状。再次，收集和整理集团及下属公司的财务数据及会计政策，并对现有的财务结果和会计科目、会计政策进行检查分析，从中发现那些对公司价值造成扭曲的会计制度，以及评估价值扭曲程度的大小。最后，确定经济增加值调整项目和资本成本率。第二，设计与制定EVA业绩考核体系。设计与制定EVA业绩考核体系的第一步就是收集、整理和分析下属公司对现有考核方案的意见，专题讨论和设计下属公司的经济增加值指标及其他关键指标和权重，并与集团及下属公司管理层就初步考核方案和与人事激励分配挂钩的原则进行深入讨论和沟通。分析原有人事激励分配方案的实施条件、激励方式、员工的认可度、存在的缺陷以及和企业人力资源管理规划与战略管理的契合程度等方面的内容，明确下一步改进的方向和目标。结合企业实际，分析提出本企业EVA激励体系的内容和方式，并认真贯彻执行。最后，根据集团及下属公司的反馈对初步方案进行修改，确定最终考核方案和与从事激励分配挂钩的原则。第三，实施效果评价和实时监控体系。EVA价值管理实施效果评价与改善在EVA实施过程中应及时进行跟踪监控，对实施效果进行评价、分析，及时总结经验，并修正相关EVA的方案与实施办法，推动EVA体系的持续改进，达到最大程度地提升企业价值的目的。 (责任编辑：晓轩)