株洲装维班组建设汇报-陕西咸阳.ppt

,中国电信株洲分公司,热烈欢迎咸阳电信同行一行莅临株洲分公司视察指导工作,装维班组建设与管理汇报,（一）装维班组建设的思考（二）班组标准化建设的推进（三）班组管理与文化建设（四）装维班组建设的体会,班组是企业基本作业单元，企业的管理制度、安全措施、作业规范，都要通过班组去落实。班组建设需要各级领导重视。班组环境改善是班组建设的基础；文化建设是班组建设的核心；班组长的素质提升是装维班组建设的关键。,关注,外化于形、内化于心固化于制、实化于行,途径,班组标准化建设与文化建设需要同步推进！,（一）装维班组建设的思考,（一）装维班组建设的思考-主要解决的问题,稳定装维队伍,提高管理水平,提高企业效益,提供晨会交流的条件提供班组简易培训场景提供一线装维的办公休息场所,解决员工轮休问题工单的应急调度问题新员工、新技术支撑问题人员离职的顶岗问题装维员工归属感问题,通过装维服务规范化管理，提升客户感知通过装维班组标准化管理，提升装维服务整体水平,较好解决企业利益与员工利益一致的问题：企业薪酬激励资源受限，员工从只关注薪酬，到认同企业的文化。满足装维员工多层次需求：建立“以人文本”的工作氛围。,装维班组建设汇报,（一）装维班组建设的思考（二）班组标准化建设的推进（三）装维“软实力”的打造（四）装维班组建设的体会,（二）班组标准化建设的推进,1、班组设置标准化,（1）装维班组按区域设置，与营销区域中心对应（2）分部下设团队：每个团队由8-10人组成，形成2+N的团队作业模式；（3）郊区分部的装维采取农村代维。,（二）班组标准化建设的推进,2、工作环境标准化（1）,工作区,环境按“七区”进行改造：即：工作区、学习区、休息区、整装区、工器具区、客户接待区、培训区,（二）班组标准化建设的推进,2、工作环境标准化（2）,上墙按“七栏”进行规范，即：阳光栏、承诺栏、班务公开栏、班组文化栏、荣誉栏、质量管理栏、安全生产栏,（二）班组标准化建设的推进,2、工作环境标准化（3）,培训基地按“4”个功能区进行布局：即：杆线实训区、接入网实训区、理论学习和终端操作培训区、服务规范培训区,杆线实训区,服务规范培训区,接入设备与线路实训区,理论学习与终端操作培训区,（二）班组标准化建设的推进,交通工具统一为电信LOGO标识的电动车工作手机统一配备4寸屏安卓系统智能手机服装统一（1套冬装棉袄、2套秋装夹克、3套夏装T恤）每人配备上网本、ADSL测试仪、寻线仪、对线仪、测试猫、工具包等工具仪表,3、个人配置标准化,个人配置“十有”：,（二）班组标准化建设的推进,组织宣贯湖南电信装维服务人员客户端操作手册，纳入新进装维员工的培训内容。全面落实上门服务标准化动作，装维服务要点纳入上墙内容，便于装维人员学习、关注，强化执行。,4、上门服务标准化,“六要素”：及时预约、上门准备、按时履约、规范开通、干净排障、竣工交付,（二）班组标准化建设的推进,5、管控支撑标准化,管控IT化、支撑效率化,（二）班组标准化建设的推进,以强化“支撑”为切入点优化流程：（1）强化对前端的“一点响应支撑”：建立业务开通的一点响应机制，明确公客无资源装机的一点接应部门为网络资源中心，带宽和综合接入业务的一点接应部门为政企支撑中心；升级管控部门为客调中心。（2）强化对装维经理的“一点响应”：一是调整部门职责，将数据设置岗位从网操调整到客调，逐步实现客调对装维的“一点响应、综合支撑”；二是利用客调支撑系统和掌上综调，强化装维的支撑服务。（3）强化对县分公司的“一点接应”：重点解决ITV、FTTH装维、E8-C上线新业务新技术的支撑问题；明确了资源、网操、客调的一点接应工作界面，升级调度为网运部。IT系统支撑：根据省公司统一部署，主要实现了以下目标：（1）宽带端口准确率达到99%，：一是完成了宽带比对系统的上线，二是完成了所有PON、DSLAM设备端口的比对和修改；三是建立了动态管理机制。有效解决资源预警、工程割接、自动配置等问题。（2）“零配置”指标完成了阶段任务：TSAP自动激活率达到了省公司达标要求。（3）用好“掌上综调”系统：目前城区装维经理100%配备了安卓系统的手机，并强化系统各功能模块的应用。,6、工作流程标准化：,流程高效、市县统一、界面清晰,（二）班组标准化建设的推进,市、县工作流程标准化：客调：负责“施调系统工单”的调度和管控，负责装维经理的一点响应，即：装维工单的统一调度和管控，关键环节的质检，人工派单，驳回工单，及客户等原因滞留工单的管控。网络资源中心：负责“SPS系统工单”的管理，即无主干、端口资源的用户沟通，SPS滞留库工单的管控，资源释放与预警，无资源工单新建工程进度的管控客户投诉处理中心：负责工单的回访，投诉工单的管控接入网维护中心：负责客户的沟通和现场工作，即用户预约、上门服务、施工和回单、无配线工单的管理和配线工程进度管控。网络操作维护中心：负责网元故障的信息协同和拦截，所在环节故障处理和回单，及疑难故障的支撑。渠道：执行相关规范，负责用户装机的前台预约，及规范输单。,7、绩效考核标准化（1）,作业模式统一，绩效指标统一；薪酬分配公平，绩效结果运用；,作业模式统一为团队作业（1）2+N团队作业模式：将N个包区划成1个片区(N为6-8个包区)，配置2+N人，即N个装维经理+代班支撑1人+团队长1人,形成包片+包区的（2+N）团队作业模式（2）工单应急调度：目前较好地解决了疑难工单、超量工单的调度，及新员工、新技术的响应支撑。,（二）班组标准化建设的推进,市县统一绩效考核指标：1、绩效指标设置客观：全面承接分解省公司装维精品窗口指标体系，包括工单处理及时率、客户感知指标、扣分（投诉、超长工单、10000管家等）指标三部分。所有指标均能在服保系统取数，投诉、虚假回单逐单扣分。2、部门指标设置统一：客调挂全区装维指标，各接入网、团队、县分公司挂本区域装维指标，网操挂本环节指标。3、装维经理、农村代维人员考核包区装维指标。,7、绩效考核标准化（2）,（二）班组标准化建设的推进,7、绩效考核标准化（3）,（二）班组标准化建设的推进,绩效沟通：按周、按月、按个人、按团队、按分部统计装维指标，对工作业绩较差的员工适时沟通，找出问题，帮助员工提升业绩。薪酬分配透明：1、落实省公司劳务派遣工激励指导意见，装维经理岗位定级从11级起，绩效工资倾斜1.2系数。2、装机按质论价、按单计酬：装机酬金按历时24小时，48小时内、48小时外分别计价；回访不满意的不计价，用户表扬的加倍奖励。3、薪酬分配透明：员工可自行统计计算，按月在“班务公开”栏公布。4、沟通反馈：指标考核、薪酬分配有异议的，一一落实，做到有问必答。绩效结果运用：1、月度绩效与装维明星评比挂钩：按绩效得分高低，按月评选装维明星。2、月度绩效与年度评优评先挂钩：月度绩效得分占年度绩效考评的60%，基本上决定了优秀、良好、称职、不称职的考评；连续6个月评为装维明星的，年度绩效考评可直接评为“优秀”；年度绩效考评“优秀”的，岗位工资按“劳务派遣工17级工资标准”上调一级；年度绩效考评为基本称职的，岗位工资下调一级，不称职的予以淘汰，如天元装维班组2011年绩效考评不称职1人，已辞退。3、月度绩效与优胜劣汰挂钩：月度绩效差且无法提升的，主动劝退，2011年西北接入维护中心就主动劝退员工5人，2012年已劝退了3名员工，2013年劝退2人。,装维班组建设汇报,（一）装维班组建设的思考（二）班组标准化建设推进（三）班组管理与文化建设（四）装维班组建设的体会,晨会主题：提振精神、提升业绩晨会内容：列队集合、工作点评、经验交流、工作宣贯、安全提醒。晨会要求：1、检查“七个一”执行情况，强化安全作业规范；2、以“当日工单当日毕”的标准进行点评；3、利用服保系统和客户投诉案例进行分析点评；4、以团队为单位评价业绩指标，强化团队意识。晨会要点：坚持、准时、高效，每天的8点“雷打不动”，实时考勤，晨会控制在20分钟内。晨会效果：建立了良好的沟通环境，疑难问题得到及时处理。,（三）班组管理与文化建设,1、建立日晨会制度,2、正向激励为主，营造争先创优的工作氛围(1),1、建立装维明星评价制度：评比条件：个人装维指标在95分以上，零投诉（主观原因）、无安全生产事件等。薪酬激励：以部门为单位每月有装维服务明星15人的名额，公司奖励每人每月100元。按月兑现。部门根据评选条件每月产生15名装维明星，在工资发放中兑现。2、建立“偶像专栏”：如采取“明星公榜”、“红星标签”（在个人业绩榜张贴红星）等方式激励先进。3、明星效应：一是员工快速成长：如：石峰班组的李鸿杰，2012年1月才进公司，3个月后工作一直领先，到目前为止连续13个月评为装维明星，今年4月提升为团队长。二是“员工业绩”不断攀升：市公司装维经理月度业绩100分的员工基本保持在30%以上。,（三）班组管理与文化建设,以部门为单位，在装维团队中每月评出一个“天翼先锋团队”。1、评比方式：团队所有员工零投诉、无安全事件，在得分95分以上的团队中产生1个“天翼先锋团队”。2、多种形式激励团队不断创造佳绩：获得先锋团队的，每次奖励团队300元。团队第1次获奖由部门副主任颁奖；连续2个月获奖的由部门主任颁奖；连续3个月获奖的由网运部主任颁奖，同时部门主任请客吃饭，获奖团队所有成员参加。如继续获奖，奖励加重，如有其他团队竞争夺魁，享受同等待遇。,2、正向激励为主，营造争先创优的工作氛围,员工凝聚力、团队活力日益彰显争先创优的工作氛围在装维班组形成气候,（三）班组管理与文化建设,支撑环节给力,加强线路维护,网优改造减压,3、负激励主要针对部分后进员工,（三）班组管理与文化建设,1、对比较难开展的工作保持高频次的日常督促机制，形成氛围压力：利用晨会对当前比较难开展的工作进行每日通报。建立短信平台，在晨会未召开的日子保持情况通报。对好的做法、经验、先进人物及时通过上述两种方式进行表扬。2、恰当的人性化考核，不打击大部分员工。考核标准设置合理对客观因素影响指标的由中心承担。3、考核分类：对劳动态度好，但方法、习惯、接收能力欠佳的员工，以帮扶教育为主，考核实行“人治”对劳动态度欠佳、滑头类型的，实行“法制”严格考核。,支撑环节给力,加强线路维护,网优改造减压,以装维为核心，线维有效开展主动维护：如西北接入维护中心2012年更换电缆23399米，更换分线盒671个，更换交接箱12个。经受了今年雨季恶劣天气的考验，障碍工单数量比2011年月均下降2000个以上。快速响应装维需求。对装维环节的支撑需求，在人员调度、工作安排，均优先保障。,4、开展装维人员满意工程,装维经理对上一环节有考核权。一次有理投诉，直接扣责任部门0.5分，责任人50元。支撑部门内部建立以装维为龙头的评价机制，每月由装维经理测评，直接与支撑环节员工绩效挂钩。,装维驱动网络改造。如2012年在全市完成了169个小区的FTTH建设，减轻了装维压力。开展城区8M能力全面达标专项行动，今年市公司城区安排了95处网络改造和线路整治计划。,增加新技术补贴：ITV装维、EPON维护各补贴100元。月度装维服务明星奖励100元，装维经理人平工资收入由原来1500元，提高到2400元以上。,（三）班组管理与文化建设,建立培训基地：一是搭建了培训基地，二是在每个装维班组搭建简易的培训场景。建立灵活的培训形式：1、集中培训：每2个月组织一次全面的业务培训，重点进行深度培训。2、晨会培训：每隔一天的晨会开展业务短训，重点是知识要点的温习和个人案例体会交流。3、短信答题训练：建立各类业务技能题库，不定时通过短信平台进行互动问答。,5、建立培训机制(1),（三）班组管理与文化建设,5、建立培训机制（2),形成培训制度：1、新技术必培：对城区装维人员进行100%的PON、ITV、FTTH装维的技能培训。2、新员工必培：2011年下半年至今，新进员工都进行了为期一个月的培训，到目前为止，已完成了6批次40名新员工的上岗培训。3、每季度组织业务技能考试，成绩列入年度绩效考评中。,（三）班组管理与文化建设,建“爱心”班组：1、尊重员工：充分听取员工意见，有求必应。2、关爱员工：员工家中有大事互帮互助，如：去年一员工家中失火，立即发动捐款，且有员工无偿提供住房；员工生病住院，部门主任坚持探望慰问，使员工感到“家”的温暖。3、家访员工：主要对2类人员进行家访，对年纪比较轻，工作生活习惯不佳的，通过家访争取父母的帮助；对家庭有矛盾的员工，通过家访争取家属的理解，减轻家庭关系对工作的影响。,如：天元班组的杜云，网格经理上门营销时经常听到客户对他的表扬和感谢；他的一些“想用户之所想”的上门服务做法，多次作为客户服务案例在办公网上发布和表扬,6、打造“爱心、卓越”的班组文化（1）,（三）班组管理与文化建设,6、打造“爱心、卓越”的班组文化（2）,打造“卓越”班组文化1、通过“身份激励”，在先进员工中建立了追求卓越的氛围利用公司每年派遣制员工转正的机制把年度绩效考评为优先作为先决条件，把“装维明星”评比纳入年度绩效考评中，在先进员工中树立追求卓越的氛围。2、通过“末尾淘汰”，消除“中庸文化”，建立“不进则退”的观念。对中后进员工，自认为很难享受到“身份激励”等高端奖励，容易形成潜意识的“中庸观念”，通过对连续月度绩效考评处于后5位的员工末尾淘汰的办法，建立“不进则退”的观念，逐步消灭“南郭先生”通过对根本利益的促动，在班组内部追求卓越工作氛围逐步形成。,（三）班组管理与文化建设,装维班组建设汇报,（一）装维班组建设的思考（二）班组标准化建设的推进（三）装维“软实力”的打造（四）装维班组建设的体会,解决了轮休问题：保证员工每周1天的休息，及员工年休假的及时响应工作环境明显改善：提供了业余休息的空间和环境，装维人员有“家”的感觉,体会之一：“以人为本”在装维一线得到落实,团队意识明显增强：装维人员互帮互学、争先创优的氛围基本形成。节假日服务能力提升：如西北接入维护中心今年春节7天共处理装维工单600多张，人平日处理量7个以上，未出现工单逾限和投诉事件，同时保证了每个装维经理4天的休假。员工、企业双赢。快速响应客户需求：应急工单、批量工单、紧急催单得到及时调度和快速处理。城区装维环节的48小时装机及时率基本达到了100%。,体会之二：装维班组整体战斗力提升,（四）装维班组建设的体会,（四）装维班组建设的体会,未剔除客观原因,休会之三：班组建设助力班组业绩,西北装维指标不断攀升，各项指标稳居第一，24小时故障修复率在98%以上，48小时装机及时率在90%以上，客户感知提升。,员工业绩不断攀升,达到零投诉目标的占九成以上的员工80%的员工业绩考核月月达到了100分，80分以下的员工为0月度装维明星层出不穷,争先创优氛围已经形成,服务质量提升，回访满意度提升投诉率降低，障碍发生率降低有力支撑了前端市场营销工作,装维服务两升两降,市公司装维服务精品窗口评比每月第一全省装维技能比武获三等奖目前天元班组成为全区标杆班组,体会之四：争先创优的氛围越来越浓。,（四）装维班组建设的体会,西北中心业绩,体会之四：争先创优的氛围越来越浓。,（四）装维班组建设的体会,集团公司张继平副总来天元装维班组视察、指导班组建设,体会之四：争先创优的氛围越来越浓。,（四）装维班组建设的体会,省公廖总、褚副总、省运维部多位领导先后来天元装维班组视察、指导班组建设,体会之四：争先创优的氛围越来越浓。,（四）装维班组建设的体会,班长王建国被评为2012年度省级天翼先锋，,员工杜云荣获集团“为民服务创先争优”服务标兵,硬件建设快捷，软件建设长久；班组文化建设是部门负责人的主要课题；班组建设需与时俱进，不断创新；班组执行力是班组文化建设的核心；班组建设需要员工认同和全员参与；,体会之五：班组建设需长期坚持,（四）装维班组建设的体会,班组建设下阶段工作计划,进一步优化薪酬激励机制：着重解决包区按维护量计酬问题，按有效用户数、区域（地理经济、网络质量等因素）系数测算计件单价，真正实现多劳多得，调动装维人员积极性，解决人员不足问题。提升全区装维团队凝聚力:通过激励机制和“争先创优”氛围的营造，不断强化团队意识，在提升个人业绩的基础上，关注团队业绩提升；适当开展团队拓展活动，有效提升团队活力。提高班组长、团队长的带队能力:对班组长、团队长进行培训，提高他们的业务技能、管理能力，实现班组建设持续推进。,班组建设已得到省、市各级领导的关注和重视，统一了标准，注入了文化元素。但班组文化建设既不能一蹴而就、也不能一劳永逸，需要我们一线管理者持之以恒、与时俱进，不断丰富其内涵，营造员工舒心的工作环境，有了员工的满意，才有客户的满意，为企业安全生产、效益提升提供动力源泉。,结束语,谢谢!,感谢咸阳电信同行来我公司传经送宝！,