工程项目管理理论基础.ppt

1工程项目管理理论基础,工程项目生命期工程项目利害相关者系统论项目管理过程组项目管理知识体系,1/34,1.1项目的生命期ProjectLifecycle,Concept项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。,项目生命周期Vs项目生命期？,2/34,1）项目生命期通常规定：项目的各个阶段应当从事何种技术工作。例如，建筑师的工作应放在项目的哪个阶段完成。项目各阶段可交付成果应何时生成，以及如何审查、核实和确认。项目各阶段由哪些人员参与。例如，并行工程要求实施人员参与制定要求说明书和设计。如何控制和批准项目各个阶段。,项目生命期的意义,1.1项目的生命期,3/34,2）项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。例如，当某个组织发现一个可以考虑和利用的机会时，它通常会责成有关人员进行可行性研究，以决定该项目是否值得立项。项目生命期的定义有助于项目经理弄清是否应将该项可行性研究视为项目的第一个阶段，或者将其当做一个单独的项目。3）项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过渡行动应包括在项目范围之内，哪些则不应包括在内。这样，就可以用项目生命期的定义把项目和项目实施组织持续的日常运作业务联系在一起。,1.1项目的生命期,4/34,工程项目的生命期,1.1项目的生命期,5/34,1.1项目的生命期,6/34,工程项目基本建设程序,1.1项目的生命期,7/34,项目生命期的特征1）项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定。,1.1项目的生命期,8/34,2）人力投入和费用，开始时低，随之增高，在项目接近收尾时迅速下降。,1.1项目的生命期,9/34,3）项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续绩效，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。,1.1项目的生命期,4）项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的绩效，这种影响逐步减弱。造成这种现象的主要原因是随着项目的绩效，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。,10/34,1）每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成为标志。2）任何具体的项目，由于规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等方面的原因，阶段可以进一步划分为子阶段。3）项目阶段的结束通常以对完成的工作与可交付成果的审查为标志，目的是确定是否验收，是否仍然需要增加工作，或者是否考虑结束这一阶段。4）阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。,项目阶段的特征,1.1项目的生命期,11/34,产品与项目生命期,产品生命期开始于经营计划，经过构思，到产品，再到日常经营和产品退出市场。项目生命期经历创造这一产品的一系列阶段。,1.1项目的生命期,12/34,1.2工程项目利害关系者,13/34,指项目参与方自身组织内相关的利害关系者。主要可分为两层：(1)项目团队内部利害关系者，体现为项目管理团队内部成员的关系；(2)项目企业内利害关系者，体现为项目管理团队与企业领导层、职能部门及其个人的利害关系。,组织关系利害关系者,1.2工程项目利害关系者,14/34,指积极参与项目，与项目有合法合同关系的个人和组织。主要有：(1)参与建设工程项目的主体，包括工程出资方、建设方、监理方、施工方、设计方、供货方、分包方、检测方等，一般都是由各类合同联系在一起，具体的合同关系可能会随着采用项目管理模式的不同而有所区别；(2)投入了实物资本、人力资本或财务资本而承担了一定风险，并且与项目有合同关系的个人和组织，如银行、保险、咨询方以及其他相关个人及组织。,项目合同关系利害关系者,1.2工程项目利害关系者,15/34,指对项目施加影响，或者其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的非企业组织内部也非项目合同关系的个人和组织。主要有：(1)维护公众利益的强制性机构及所属的个人，如政府；(2)虽然不与项目发生直接交易关系，但在客观上会对项目的运作经营产生影响或受到项目的影响，项目因此对其承担一定社会责任的利益主体，如客户、社区居民、社会团体、媒体、团队家庭成员及整个社会等。,外部利害关系者,1.2工程项目利害关系者,16/34,对利害关系者进行积极管理，可促使项目沿预期轨道行进，而不会因未解决的利害关系问题而脱轨。同时可提高团队成员协同工作的能力，并限制对项目产生的任何干扰。,1.2工程项目利害关系者,17/34,系统：任何相互依存的集或群暂时的互动部分。系统论：将所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统观点看问题。系统论基本要求：全局观念，系统地观察问题，解决问题，做全面的整体的计划和安排，减少系统失误。追求项目整体目标的最优化，强调项目的总目标和总体效益。强调集成化管理，这要求项目管理有更高层次的系统性。,1.3系统论,概念,18/34,工程项目管理系统,1.3系统论,19/34,（1）环境系统工程项目产生于上层系统和环境的需求，他们决定着项目的存在价值。项目的实施过程又是项目与环境之间互相作用的过程。环境是风险产生的根源。（2）目标系统目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统，具有如下特点：项目目标系统有自身的结构完整性目标的均衡性动态性,1.3系统论,20/34,（3）对象系统工程项目的目标最终是通过工程的监视和运行实现的。对象系统是项目的可交付成果，是项目的对象。其基本要求有：空间布置合理，各功能面和专业工程系统结构合理，没有冗余，协调一致。必须是一个均衡的、简约的，能够安全、稳定、经济、高效率运行的整体，达到预期的设计效果、运行费用低、资源消耗省。各功能面、各专业工程系统投资比例合理，质量均衡和设计寿命匹配。,1.3系统论,21/34,（4）行为系统工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必须的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。其本要求有：包括实现项目目标系统必须的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中。保证项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源，保持现场秩序。保证各阶段、各分部和各专业工程活动之间良好的协调。,1.3系统论,22/34,（5）组织系统项目组织是由项目的行为主体构成的系统。由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位可能有几个、几十个甚至成百上千个，常见的有业主、承包商、设计单位、简历单位、分包商、供应商等。他们之间通过行政的或合同的关系连接并组成一个庞大的组织体系，为了实现共同的项目目标承担着各自的任务。,1.3系统论,23/34,1.4项目管理过程组Processes,项目启动过程（ProjectInitiating）确定并核准项目或项目阶段。,项目中被提出的问题或机会是什么？项目的目的是什么？为实现这一目的，有哪些目标是必要的？如何确认项目是否成功？是否存在可能影响项目成功的假设、风险、障碍？,24/34,项目规划过程（ProjectPlanning）建立WBS（工作分解结构），确认项目流程、项目详细计划，评审、批准计划。,内容：行动指南（将要做什么、如何去做、由谁来做、在何时做、将在什么地方做、将需要什么资源）。提出项目完成和成功必须满足哪些标准。,1.4项目管理过程组Processes,必要性：降低不确定性。提高效率。帮助更好地理解项目的目的和目标。,25/34,项目执行过程（ProjectExecuting）组织和协调人力资源和其他资源，激励团队完成工作计划。,组织好项目管理人员确定完成计划规定工作所需资源（5M）根据进度计划安排工人完成他们各自的任务安排活动的开始与结束时间。,1.4项目管理过程组Processes,26/34,项目监控过程（ProjectMonitoringandControlling）制订项目工作标准、监督、纠偏等。,1.4项目管理过程组Processes,27/34,项目收尾过程（ProjectClosing）:完成项目移交。,1.4项目管理过程组Processes,是否按要求者所要求的那样？是否按项目经理要求的那样？项目班子是否按计划完成项目的？获得了哪些有助于今后项目的信息？项目管理效益、项目班子的合作？,28/34,项目管理过程组与“PDCA”循环,1.4项目管理过程组Processes,29/34,项目管理九大知识领域KnowledgeAreasofPM,(1)项目范围管理（ProjectScopeManagement）对一个项目从立项到结束所涉及范围进行的管理和控制；(2)项目时间管理（ProjectTimeManagement）进度管理或工期管理；(3)项目成本管理（ProjectCostManagement）项目结算、项目预算编制和控制等活动；(4)项目质量管理（ProjectQualityManagement）(5)项目人力资源管理(ProjectHumanResourceManagement)对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作；,1.5项目管理知识体系,30/34,(6)项目沟通管理（ProjectCommunicationManagement）项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管理，项目团体有关思想感情等活动的管理；(7)项目风险管理（ProjectRiskManagement）项目风险识别、评价与控制等过程；(8)项目采购管理（ProjectProcurementManagement）项目组织从外部寻求和采购资源的过程，如招标；(9)项目集成管理（ProjectIntegrationManagement）项目管理的全局性工作。,1.5项目管理知识体系,31/34,32/34,项目团队需要的专业知识领域,1.5项目管理知识体系,33/34,项目经理的成长,1.5项目管理知识体系,34/34,不同管理层所需要的管理技巧,技术技能:熟悉和精通特定专业领域知识的能力。人际技能:处理人际关系的能力。概念技能:对抽象和复杂情形概念化的能力。,1.5项目管理知识体系,35/34,TheEnd.ThankYou!,建筑工程项目管理,建筑工程系,