工作分析与工作评价-8人员分析.ppt

1,工作分析与工作评价JobAnalysisandJobEvaluation,长存工程学院管理学院,8,主讲人：李丹,2,目录,主讲人：李丹,3,第八讲：人员分析,一、人员分析概述二、人员分析的方法与技术三、人员分析的操作与实践四、本章小结,4,导言：工作分析的综合方法,依据功用划分，工作分析方法有基本方法和非基本方法；依据分析内容，有结构性分析与非结构性分析方法；依据对象，有人员分析、人员分析与方法分析；依据基本方法划分，有观察法、写实法与调查法等。,前几章介绍工作分析的常用的基本方法和基本工具；本章开始介绍工作分析的综合方法；工作分析的综合方法：建立在工作分析基本方法与工具之上的较为复杂的方法；综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析（即：“工作任务”和“完成工作任务的人的行为”）、对工作的动态分析（即：“人员行为与工作任务的匹配后的运作方式”）三个层面来揭示。即人员分析、人员分析和（工作）方法分析。,5,综合方法,6,任务分析：侧重于工作内容结构人员分析：侧重于工作要求方法分析：侧重于工作方法的揭示,Hr-pku,7,作业：查阅资料提交一篇关于HAYS工作分析方法的综述性论文。完成时间：11月10日,8,学习重点：,（一）掌握人员分析的方法与步骤；（二）掌握人员分析的基本内容；（三）了解：,人员分析在管理实践中的具体应用,9,一、人员分析概述,（一）基本概念：1、人员特征:是指与人员有关的能力、技能、知识、平行及其他个人属性。2、特质：一般是指个性维度与范围，具体表现为个体稳定的行为特征。3、KSAO：知识、技能、能力和其他个性特征的英文缩写，它是指与工作有关的个人特征。,10,4、人员分析：对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描述。5、测验：是根据特定的个性特征区分个体时所采用的工具、过程或方法，如测量表、试卷、访谈、面试、求职登记表等。6、工作分析者：了解工作者和工作情景要素的专家。这些专家可以是高级人员也可以是工作人员。,11,（一）基本概念,1、人员特征什么是“人员特征”？与人员分析有关的能力、技能、知识、品行与其它个人属性。2、特质一般指个人的维度和范围，具体表现为个体稳定的行为特征。在对人员进行描述时，还可以泛指身体和其他属性。3、KSAO知识、技能、能力和其他个性特征的英文缩写，它是泛指与工作有关的个人特征。4、人员分析：对工作人员与工作有关的个性特征进行分析和描述。5、测验：6、工作分析者：,12,（二）人员分析的内容,个人特征的两个系列与工作绩效的关系示意图,潜能能力知识资格,工作-人员匹配,工作绩效,个性兴趣价值观态度动机工作经历个人特征,13,概念分析,潜能能力技能知识：资格：个性：兴趣：价值观态度：动机：,14,16个基本个性特质,16个基本个性特质,1、内向的2、乏智的3、冲动的4、顺从的5、焦虑的6、随便的7、胆怯的8、理性的9、坦率的10、实用的11、直率的12、自信的13、保守的14、依赖性的15、纵容的16、轻松的,外露的智慧的情绪稳定的支配的欢快的谨慎的冒险的感性的多疑的幻想的精明的忧郁的开放的自强的自律的紧张的,15,兴趣、价值观与态度,兴趣、价值观与态度,兴趣是特定的活动倾向。与兴趣有关的一些表述：我喜欢集邮。价值观反映的是生活目标和生活方式的倾向。与价值观有关的表述：我认为，为他人服务要比谋取个人利益重要。态度是对诸如自然现象及政治、经济、文化、习俗等社会现象的感受与认识。大学里的社团组织的存在利大于弊。,16,动机与工作活动的关系分析,动机与工作活动的关系分析示意图：,期望,努力,活动,勤奋的工作,成果1的价值,成果2的价值,成果3的价值,动力,17,（三）人员分析在人力资源管理中的应用,1、人员分析是HRM的一个基本工具。1916年，R.J.布克（R.J.Bucker）发表文章专门论述人员分析工作的必要性。2、人员分析在HRM中的应用：,技能细目,申请表制定、测验确定,职位相关性、职业素质,工作评价、合同拟定,咨询建议、工作指导,培训需求分析,18,（四）人员分析流程的基本概念,人员分析方法按照出发点分类：1、职位定位；2、工作者定位；两者区别（下图所示）,19,图示：人员分析的步骤,职位定位和工作者定位的区别：,职位定位,对工作者的要求,人员分析,人员分析,人员分析,人员分析,人员分析,职位描述,KSAO表列/运用分析工具,工作因素,行为细目（PAQ）,工作者定位,素质要求表列或运用分析工具,工作因素,特质细目（ARS）,现场情景,工作要素,要素的量化,转化与重转化,20,人员分析步骤,职位定位步骤：概念：步骤：工作者定位步骤：概念：步骤：,21,二、人员分析的方法与技术,（一）DOL系统（二）职能分析系统（三）医疗人员分析系统（四）职位分析问卷（PAQ)（五）能力分析量表(ARS)（六）关键事件分析技术（七）工作要素分析方法,22,（一）DOL系统,1、简介：DOL是美国劳工部的简称，DOL系统是美国劳工部开发和使用的一个职位定向系统，它把人员分析的内容以工作描述的形式表现出来。标准的工作描述中包含了三个工作因素：即工作概况、工作任务、工作等级量化。工作描述要对各相关因素进行叙述性的说明，在此基础上提炼出六种个人特性，即教育与培训、才能、气质、兴趣、身体要求和环境条件，以此达到人员分析的目的。,23,（一）DOL系统,2、DOL系统提出的六项个人特征：（1）教育与培训：学历教育（GED)有三个变量：推理、数学、语言。职业培训(SVP)：指特定的工作情景下作业资格（SVP）的平均数。分为九个水平。（2）才能：指工作者具有一定的从事或学习从事某项任务的能力。（3）气质：指与不同工作环境和要求相适应的个体特征。（4）兴趣：指个体对某种类型的工作活动或经验选择的内在倾向，它同时具有排斥与之相反的活动或经验的倾向性（5）身体要求：指工作对工作者的身体要求及工作者必备的身体能力要求。（6）环境条件：,24,3、评价：（1）优点：基础系统；易于理解和使用；对其他方法的帮助（2）缺陷：量表粗糙；量化工作的不足。,25,（二）职能分析系统,1、简介：2、该系统的贡献：（1）普通教育量表；（2）个人技能分类方法：适应技能：职业技能；特殊技能；,26,（三）医疗人员分析系统（HSMS）,1、定义：2、方法、程序与结果：（1）任务中的所有要素（2）项目的量化（3）确定任务量化的最高量值3、评价：（1）优点：为HSMS人员分析奠定了基础；平等就业（2）缺陷：技能需求界定上的不足；很大程度上和医疗保健相关。,27,（四）职位分析问卷（PAQ）,1、简介：PAQ是一个用于工作者定位的工作分析系统。它包含一个与人员分析直接相关的信息体系，这个信息体系源于职位分析问卷本身，它是有六组共187个工作元素组成的。每组元素所描述的都是与工作相关的工作者行为。此外职位分析问卷的开发者还收集了68种与工作有关的人员特征，并与职位分析中的187个元素一一对应。,28,职位分析问卷美国普渡大学（PurdueUniversity）的研究员曾经研究出一套数量化的工作描述法。这就是“职位分析问卷”（PAQ）它有187个问题，共分为六个部分：资料投入（即指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）。用脑过程（即如何去推理、决策、计划及处理资料）。工作产出（即员工该完成哪些体能活动，使用哪些工具器材）。与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）。工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）。其他工作特征（其他有关工作的活动、条件与特征）。,29,PAQ职位分析问卷（部分）1.资料投入1.1工作资料来源：（请与下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次）1.1.1肉眼可及工作资料来源：1.书面资料（书、报告、笔记、短文、工作指令等）。2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片、电视图片等）。4.铸模及有关的工具（摸板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源；但不包括上面第三项所得到的资料）。5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。,符号使用范围：NA不适用1不常2偶尔3适中4相当频繁5大量应用,30,6.侧度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测试资料，但并不含第5项所示的器具）。7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时所用的机械性器具）。8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例如面团、经车床加工的元件、裁切过的线，待加鞋底的鞋）。9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、配售、选品的原料，亦可充作资料来源之一。包括存储中的原料项或置于配售管道的货品等）。10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到自然征象皆可充为资料来源）。11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等）。,PAQ职位分析问卷（部分）,31,2、总体思路：（1）制定调查分析问卷（2）特征筛选；（3）工作元素在相关等级上的划分；（4）计算各个特征等级的平均值或中位数，分析特征分布情况；（5）使用问卷分析工作；（6）计算工作综合特征结构。,32,3、特征筛选：（1）职业名称大辞典68种人员的特征举例（2）41种智能特质，27种兴趣和气质因素4、量化过程：等级划分（0-5级）量化的过程即确定被筛选出来的特征与职位分析问卷中元素的相关程度。通用的方法参考总体思路的第三、第四步。,33,5、结果处理：书中P1766、评价：（1）优点：工作元素覆盖了与工作有关的众多的工作行为，其体系中的等级量表具有广泛行和系统性。PAQ的元素及其对应的人员特征表为工作提供了一种简便的操作方法。（2）缺陷：篇幅过长，解释复杂，其元素和特征有一定的局限。在内容上规定过死，缺乏灵活性，因此不适用于所有的工作情景。,34,（五）能力分析量表（ARS）,1、定义研究对象是比工作技能更复杂的能力。能力：是指与人们完成各式各样的任务所进行的活动直接相关的综合素质，它是根据个体一定的持续反应中所推断出的个体综合素质。能力的发展索道学习与遗传因素的影响。技能：是相应某一特定任务或一类人物活动中所表现的专业水平。能力分析量表提出了一份人员能力表和一系列确定人员能力需要的方法。37种-4类能力：智能、体能、心理动能、对感知的处理能力,35,2、过程与结果：方法一：使用量表（P178)；方法二：使用流程图(P178)。3、评价：优点：覆盖面比较广，设计先进。缺陷：能力量表内涵丰富但并不完备，特别是忽视了管理者在复杂决策中的能力,36,两种能力的量化示意图：PAQ问卷示例,37,（六）关键事件分析技术(CIT),1、关键事件的定义：关键事件的早期开拓者认为，所谓事件是可以观察到的行为，人在实际操作时从行为本身完全可以推断和预测出对应的人员特征。关键事件则是相对某个目的和问题来选择的，这样可以使得观察更为清晰，对行为结果的解释也更为直接。2、分析过程：（1）关键事件的编制：原因、效果、影响、是否职员行为引起；（2）转化为用个人特征条目来描写的行为类别或行为维度（3）考虑分析目的，分析结果。,38,关键事件法又称关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT）。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。,39,基本原则,关键事件法是由美国学者福莱诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：第一，观察；第二，书面记录员工所做的事情；第三，有关工作成败的关键性的事实。,40,其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。,41,方法步骤,42,下面将介绍的STAR法，是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法；由于STAR英文翻译后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录的一个事件也要从四个方面来写：第一个S是SITUATION情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。第二个T是TARGET目标。他为什么要做这件事。第三个A是ACTION行动。他当时采取什么行动。第四个R是RESULT结果。他采取这个行动获得了什么结果。连起这四个角就叫STAR。关键事件法是指调查人员、本岗位员工或与本岗位有关的员工，将劳动过程中的关键事件加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究、对员工绩效进行考核的方法。这里的关键事件是指在劳动过程中，给员工造成显著影响的事件，通常关键事件对工作的结果有决定性的影响，关键事件基本决定了工作的成功与失败、赢利与亏损、高效与低效。,43,运用关键事件分析法的步骤：,（1）识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大的影响。（2）识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1，导致该关键事件发生的前提条件是什么？2，导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3，关键事件的发生过程和背景是什么？4，员工在关键事件中的行为表现是什么？5，关键事件发生后的结果如何？6，员工控制和把握关键事件的能力如何？（3）将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。采用关键事件分析法，应注意：关键事件应具有岗位代表性。关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。对关键事件的调查次数不宜太少。,44,优点：,关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。,45,缺点：,一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。三是不可单独作为考核工具。必须跟其他方法搭配着使用，效果才会更好。,46,3、评价：优点：反映实际情况；真是基础。缺陷：某些行为可能被忽视；报告会歪曲；经常明显的主观性。弥补方法：采用第二次转换，交叉验证。,47,（七）工作要素分析方法（JEM）,1、概念：美国人事管理局-联邦政府职员遴选编制测验题。2、工作要素：知识、技能、能力、愿望、兴趣、个人特征等。3、基本步骤：（1）小组成员讨论对工作成功影响最大的要素；（2）等级评定；（3）评定求职者；（4）使用测评量表。,48,工作要素分析方法（JEM）,3、要素的等级划分：（1）工作要素调查表（2）分类：几乎不可接受的要素优良要素可导致损失的要素现实要素,49,4、每一个类别是按照三个等级来转换的，得分代码是：=2,=1,O=0.5、结果：使用的工具：FORTRAN软件计算，或计算器计算。6、评价：JEM优点：操作方法具有客观性。JEM缺点：过分依赖工作分析者来总结素质。在这个系统中未提及任何工作描述的法则。,50,工作要素法（JEM）,51,内容,JEM概述JEM操作过程与关键控制点JEM的应用小结,52,JEM概述,JEM的背景知识,JEM的主要内容,53,JEM的背景知识,JEM（JobElementMethod）开放式人员导向的工作分析方法由美国人事管理事务处的E.S普里默夫（Primoff）开发由主题专家组（Subject-Matter,SEMs）对工作的要素进行分析。工作要素包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性等,54,JEM的背景知识,JEM要素的常规分类知识如：专业知识的掌握程度、外语水平、知识面的宽窄；技能如：计算机运用能力、驾驶技术、叉车操作技术；能力如：口头表达能力、判断能力、管理能力等；工作习惯如：对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间不规律；个性特点自信、主动性、独立性、外向、内向等。注：只对工作完成有重要影响的要素才纳入考虑,55,JEM的主要内容,收集工作要素并进行整理分类一级要素（维度）、二级要素（子维度）分析工作要素的特征是任职者必须具备的？能够区分出优秀员工？是差员工缺乏的和优秀员工具备的？,56,JEM的主要目的,是任职者必须具备的？-任职资格能够区分出优秀员工？-人员选拔是差员工缺乏的和优秀员工具备的？-培训开发,57,JEM的主要步骤,收集工作要素,整理工作要素,评价工作要素,按需确定工作要素,58,JEM的要素收集,主题专家组成员头脑风暴法,59,要素收集,德尔菲法,60,工作要素的整理,基本相同的进行整合内涵相近的放在一个类别中（二级维度）在小类别中形成更高的类别（一级维度）形成工作类属清单,61,工作要素的整理,工作要素清单,62,工作要素的整理,工作要素类属清单,63,工作要素的评估,评估小组：主题专家组（6人左右）培训评估小组评估的方面评估最低要求评估优秀员工的要求评估问题或麻烦出现的可能性评估实际可行性,64,评估最低要求,该项要素对勉强可接受的员工而言：都具备一些具备几乎无人具备e.g.职位：薪酬主管要素一：薪酬设计与调研知识要素二：人力资源管理总体规划能力,65,评估优秀员工的要求,该项要素对挑选优秀的员工而言：非常重要有价值没有区分性e.g.职位：公司门卫要素一：服饰整洁要素二：能记住重要领导,66,评估问题或麻烦出现的可能性,该项要素如果不被考虑：带来很大的麻烦带来一些麻烦无影响e.g.职位：大学科研型教师要素一：教学能力要素二：科研能力,67,评估实际可行性,实际中，如果提出该项要求，我们可以：填充所有职位填充一些职位无法填充e.g.职位：国内二流大学科研型教师要素一：发表ssci论文的能力要素二：发表CSSCI论文的能力,68,工作要素评估指标,指标与计分评估最低要求（B，Barelyaccepted）评估优秀员工的要求(S，Superiorworkers)评估问题或麻烦出现的可能性(T，Troublelikely)评估实际可行性(P，Practicaltoexpectintheapplicants)=2分，=1分，=0分主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分x100,69,指标的组合,指标与计分评估最低要求（B）；评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)；评估实际可行性(P)组合成的新指标：S-B-P:优秀员工与非优秀员工的区分价值IT=SP+T一般能力要求的区分价值TV=IT+S-B-P总体的区分价值,70,指标的组合,指标与计分IT=SP+T一般能力要求的区分主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分x100TV=IT+S-B-P总体区分价值主题专家组计分：实际的总分，按所有要素进行排序，以最高分取150分，其他按照比例折算。e.g.原始分：1208060折算分：15010075,71,指标的组合,指标与计分评估最低要求（B）；评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)；评估实际可行性(P)组合成的新指标：TR=S-T+SP-B培训要素P是P的反面:P=2,P=0;P=1,P=1;P=0,P=2,72,指标的计分表,73,按需确定工作要素,对工作维度进行重新分类一级维度：要求TV=100(E)二级维度：要求IT=50(S)或者(RS)B=75,P=75,T=50(SC);(S),评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),74,按需确定工作要素,对工作维度进行重新分类.最低要求要素：SC或（RS)B=75,P=75,T=50(SC);(S),评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),75,按需确定工作要素,选拔性最低要求要素：RSB=75,P=75,T=50(SC);(S)IT=50(S),评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),76,按需确定工作要素,培训要素：TSTR=75TR=S+T+SP-B,评估最低要求（B）评估优秀员工的要求(S)评估问题或麻烦出现的可能性(T)评估实际可行性(P),77,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第一步：头脑风暴法收集工作要素；第二步：小组陈述要素清单；第三步：各小组汇总；第四步：形成工作要素清单；第五步：形成工作要素类属清单；,78,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第六步：按如下进行评价该项要素对勉强可接受的司机而言：都具备一些具备几乎无人具备=2分，=1分，=0分,79,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第七步：按如下进行评价该项要素对挑选优秀的司机而言：非常重要有价值没有区分性=2分，=1分，=0分,80,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第八步：按如下进行评价该项司机的要素如果不被考虑：带来很大的麻烦带来一些麻烦无影响=2分，=1分，=0分,81,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第九步：按如下进行评价实际中，如果提出该项要求，我们可以：填充所有司机职位填充一些司机职位无法填充司机职位=2分，=1分，=0分,82,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第十步：各小组汇总分数第十一步：计算B值第十二步：计算S值第十三步：计算T值第十四步：计算P值,83,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第十五步：计算IT值第十六步：计算TV值第十七步：确定新的工作分析维度第十八步：确定新的工作分析子维度,84,JEM的应用,职位：北京市政府办公厅的司机第十九步：确定最低要素要求第二十步：确定选拔性的最低要素要求第二十一步：确定培训要素,85,JEM的应用,招聘广告一：湖南常德市政府办公室拟公开招聘小车驾驶员3名。一、基本条件1、男性，高中(中专)以上文化程度，年龄30周岁以下(1977年5月1日以后出生)，身高1.65-1.75米；2、具有A、B驾驶证，5年以上实际驾龄，无交通安全事故纪录；3、身体健康(参照国家公务员体检标准)。二、选拔程序资格审查合格的应聘人员参加由市政府办组织的考试。考试分为专业考试和面试。专业考试内容为驾驶员专业基本理论知识、交通法规知识和操作常识。专业考试委托有资质的专业机构组织。理论考试为闭卷。专业考试前6名进入面试。专业考试和面试成绩前5名列为考察对象。根据考试和考察情况由办党组确定拟聘用人选。,86,JEM的应用,招聘广告二：北京市某政府机关为局领导招聘司机一名要求：男，北京户口，年龄30岁以下，驾驶技术熟练，熟悉北京路况，两年以上驾龄，为人忠厚，纪律性强，身高172以上，高中以上学历，党团员优先考虑。待遇1000元左右，上三险，8：30-5：00正常上下班不加班，按法定节假日休息，单位管早中两餐，标准16元/天。每年一次外出集体休假。,87,小结,JEM的优缺点优点缺点,88,小结,JEM的优缺点优点开放程度高，适应性强；标准化程度高；对人员选拔与培训的应用效果好,89,小结,JEM的优缺点缺点对主题专家组的依赖性高，有很大程度的主观性，初始要素太多。评分过程复杂，需要强有力的控制,90,管理人员职务描述问卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，简称MPDQ）是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。,91,管理人员职务描述问卷的产生背景,最早的MPDQ产生于1974年，初衷是为某公司（ControlData）描述、比较和评价管理职位。经过广泛的测试和深入的修改，MPDQ作为工作评价的项目在该公司全面展开实施。接着，作为工作评价工具，MPDQ被用于三家在财富杂志中排名前100位的企业中。在1984年，经过10年的发展和应用，MPDQ终于趋于成熟，形成了最终的模式。,92,管理人员职务描述问卷的产生背景,管理人员在组织中的特殊地位使得专门针对管理人员的工作分析系统具有很高的价值。为了确保组织拥有高素质的管理人才，组织需要工作分析明确各类管理人员的工作内容以及各类管理工作之间的相同点和不同点。研究者们认为传统的工作分析系统难以抓住管理工作的实质，因此需要有一种与管理工作特点相对应的方法来更准确地分析管理岗位，管理人员职务分析问卷就是在这种情况下产生的。,93,管理人员职务描述问卷梗概,MPDQ是一种结构化的工作分析问卷，分析对象是管理职位和督导职位，由任职人员自己完成通过各种回答形式，MPDQ能够提供关于管理职位的多种信息，如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求及上下级之间的汇报关系等等。MPDQ的分析结果将形成多种报告形式以应用到工作比较、工作评价、管理人员开发、绩效评价、甄选/晋升以及工作设计等人力资源管理职能中去。,94,管理人员职务描述问卷的设计原则,（1）题目要有区分度，能体现管理职位的等级差异（2）要容易区分哪些是工作评价要素、哪些是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些用于描述知识、技能和能力（KSAO）等（3）要能从各方面全面的对管理工作进行分析（4）要形成一种易于任职者理解和完成的问卷模式（5）要有助于准确评价管理人员的工作内容,95,96,97,98,一般信息部分：这部分收集的是被分析工作的一般信息。比如：任职者的姓名、头衔和该工作的职能范围。同时，这部分还收集关于该工作的人力资源管理职责和财务职责以及其它主要职责的信息，另外还包括管理人员下属的数量和类型、管理人员每年能支配的财政预算等。,99,决策部分：这部分包括两个要素：决策背景与决策活动。决策背景描述与决策相关的背景因素，反映决策的复杂程度，可为工作评价提供依据；决策活动反映整个决策过程中涉及的行为，可为工作描述和工作评价提供信息。,100,计划与组织部分：这部分描述制定战略计划和执行计划的活动。行政部分：这部分评估管理者的文件处理、写作、记录、公文管理等活动。控制部分：这部分内容包括跟踪、控制和分析项目运作、财务预算、产品生产和其他商业活动,101,督导部分：这部分描述的是与监督、指导下属相关的活动和行为。咨询与创新部分：这部分包括的内容属于技术性专家的行为，比如律师、工业心理学家等的行为通常属于这一部分。联系部分：包括两个矩阵：内部联系矩阵和外部联系矩阵。收集的信息包括联系对象和联系目的。,102,协作部分：这部分描述当存在内部联系时的行为，在矩阵式组织和团队作业为主的组织中多存在这种合作行为。表现力部分：这部分描述的行为通常发生在营销活动、谈判活动和广告宣传活动中。,103,监控商业指标部分：包括监控财务指标、经济指标、市场指标的行为，多为高级经理人的职责。综合评定部分：这部分根据上述部分将管理活动分为10种职能，要求问卷填写者估计这10种职能分别占整个工作时间的多大比重以及它们的重要程度。,104,知识技能和能力部分：这部分要求问卷填写者判定为高效完成工作所需要达到的知识、技能和能力的熟练程度，包括对种素质范围的评定。本部分还要求问卷填写者回答他们是否希望接受培训，接受哪一方面的培训。组织层级结构图部分：这部分给出了一般性的组织层级结构图，让问卷填写者填写他们的下属、同级、直接上级和上级的上级分别是什么职位。这部分的信息有助于薪酬专家快速确定某任职者在组织中的位置。,105,评论部分：问卷的最后一部分要求问卷填写人员反馈对问卷的看法。他们首先要回答的问题是估计自己的工作有多大比例的内容被本问卷涵盖；其次，问卷设计了5个问题，让问卷填写人员评定问卷总体、问卷题目以及问卷模式的质量和使用的难易程度等；然后，问卷填写者还要回答他们花费了多少时间来完成问卷；最后，问卷填写者需要回答是否有重要的活动本问卷没有涉及，如果有，需要说明是什么活动，这个问卷将有助于收集到其它的重要信息，而且为MPDQ将来的发展与修改提供依据。,106,关于问卷的评价尺度,MPDQ所用的评价尺度是5分评定。针对每个问题所描述的活动，问卷填写者需要评定该活动相对于该工作所包含的所有其它项目的重要程度以及发生频率。评价等级的描述如下：,107,“0”该活动与本工作完全无关；“1”该活动只占本工作的一小部分且重要程度不高；“2”该活动属于本工作的一般重要部分；“3”该活动是本工作的重要组成部分；“4”该活动是本工作的关键部分或者说至关重要的部分；,108,对于“计划与组织”部分，不仅用到了“重要性”的评价尺度，还用到了关于“决策权限”的评价尺度。这类评价尺度的等级描述如下：“0”不适用：我不参与这项活动的决策；“1”为决策提供一般性服务：我记录和分析各种候选方案和它们带来的可能后果；“2”有建议权：我要向我的主管提出建议或提供制定决策需要的各种基本信息；“3”共同决策权：我和其他人共同决策，并且不需要经过直接主管的审核；“4”独立决策权：我有权独立做出决策，并且不需要经过直接主管的审核。,109,“综合评定”部分将管理工作分为10个职能范围，并要求问卷填写者：（1）明确每种职能所占用的时间比重（2）评定每种职能的重要程度在确定时间比例时，要提醒填写者注意时间比例的总和是100%。重要程度的评定要求填写者指出每种职能相对整个工作的重要性，所用尺度如下：“0”不是本工作的职能“1”不太重要“2”一般重要“3”重要“4”很重要“5”至关重要,110,管理工作维度,开发MPDQ的原始目的是要利用它辅助实现人力资源管理的多种职能，比如实现工作评价、绩效评估等。为了达到这个目的，需要把MPDQ收集而来的工作描述性信息进行转化，以满足不同的人力资源管理需求。经过大量的调查研究，MPDQ实现了这样的目标，从三种有关管理职位的因子出发对工作进行分析，即管理工作因子、管理绩效因子和工作评价因子。在MPDQ形成的最终分析报告中将对这三种因子进行说明和评定。,111,管理工作因子,管理工作因子是一组描述工作内容的因子，用来反映不同职位工作内容的相同点和不同点。它包括：1、决策（decisionmaking）评定各种信息和各候选方案；2、计划与组织（planningandorganizing）制定长期和短期计划，包括制定长期目标和战略规划以及制定短期计划和日程安排，比如计划产品或服务的设计、发展、生产和销售等。,112,3、行政（administering）准备和保管档案和文件、监控规章制度和政策的执行、获取和传递信息4、控制(controlling)控制和调整人力、财力和物力的分配，调拨材料、机器和服务，建立成本控制体系5、咨询和创新(consultingandinnovating)应用高级技术解决疑难问题，为决策者提供关键信息和咨询，开发新产品和开拓新市场，密切关注技术前沿动态,113,6、协作（coordinating）与其它团体合作实现组织目标，在不能实施直接控制的情况下能团结他人、整合力量，协商组织资源的使用，需要时能操纵矛盾与分歧。7、表现力（representing）与个人或团体沟通交流，如客户、供应商、政府和社区代表、股东和求职者，促销组织的产品和服务，谈判并签订合同。8、监控商业指标（monitoringbusinessindicators）监控关键的商业指标，比如净收入、销售额、国际商业和经济趋势、竞争者的产品线和服务。,114,管理工作要素通常为薪酬管理人员和招聘人员所用，使他们能很快的从总体上把握工作的内容，同时也为管理者从整体上理解自己职位与其它职位的不同点提供方便。,115,管理绩效因子,管理绩效因子是，为了帮助对管理工作的绩效进行评价而选取的工作要素，也就是说，从这些方面对管理工作的绩效进行评价有助于发展和提高管理业绩。管理绩效因子强调的是那些能辨别管理工作开展得有效还是无效的要素。,116,1、工作管理管理工作执行情况和资源使用情况，监控和处理各种信息，确保产品和服务的按时完成。2、商业计划为达到目标，制定并实施计划与战略。3、解决问题/制定决策分析技术上或商业上的问题与需求，制定决策，选择适当的方案或进行创新。,117,4、沟通高效、全面和准确地进行沟通，正确地分享或交换信息。5、客户/公众关系代表组织与客户、预期客户及其它公共群体发生往来。6、人力资源开发通过有效的工作分配、指导、培训和绩效评价开发下属员工的潜能。,118,7、人力资源管理监督和管理下属员工，提供指导和领导8、组织支持有归属感，能得到其它管理者的支持共同实现个人的、团队的和组织的目标9、专业知识具备实现既定绩效目标所需要的技术知识,119,这9个绩效因子主要有两种用途：（1）帮助上级主管评价和指导管理者的绩效；（2）帮助上级主管和培训专家明确对管理者的培训需求。,120,工作评价因子,工作评价因子是用来评价管理类工作相对价值的维度，即用来衡量某一管理工作（职位）相对其它工作（职位）而言对组织的贡献度有多大。薪酬专家们应用它们来确定职位或工作的等级，并最终确定它们的报酬水平。,121,1、制定决策制定决策的权限有多大，考虑决策的性质、影响范围、复杂程度以及需要付出的努力程度。2、解决问题的能力为解决所出现的问题需要投入的分析与创造性思考属于哪种等级，考虑问题的性质、所涉及的范围以及解决方案所需要的创造性。3、组织影响力对组织的影响范围有多大，包括职位对实现组织目标、对开发或销售产品（服务）、对制定战略或执行计划、对制定政策或工作流程、对实现销售收入、利润或其他业绩指标的重要程度。,122,4、人力资源管理职能监督指导职能的大小，可以通过下属员工的等级和数量，以及所提供指导的复杂程度来衡量。5、知识、经验和技能职位所需要的用来解决关键性组织问题的知识、经验和技能的程度，以及在多大程度上需要将这些知识、经验和技能应用于解决实际问题。6、联系内部联系与外部联系的范围和程度，可以从联系对象、联系目的以及联系的频率等方面进行考虑。,123,MPDQ分析报告,利用MPDQ问卷对工作进行分析，最终可以形成多份分析报告，其中最主要的报告包括：管理职位描述管理职位价值报告管理职位任职资格报告,124,管理职位描述,根据任职者对MPDQ的填写，概括总结出被分析管理职位的工作内容，从而形成MPDQ的第一份工作分析报告管理职位描述，也就是说，通过研究多位同一岗位任职者对MPDQ的回答，得到该岗位工作内容的描述。,125,管理职位描述报告通常包括五个部分，分别说明该职位的：（1）财务管理和人力资源管理职责；（2）根据重要程度排序的职位活动；（3）内部与外部联系；（4）决策的性质；（5）所需要的知识、技能和能力的熟练程度。,126,管理职位描述（部分）,姓名：*公司名称：SM员工编号：222直接上级姓名：*职务名称：*管理者直接上级职务：*管理者管理级别：督导级（supervisor）完成时间：16/11/2010,127,128,129,管理职位描述可以应用于多个方面，比如，可以让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；可以为招聘甄选人员提供关于职位的信息，从而提高甄选的质量；另外薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致等等。,130,管理职位价值报告,反映被分析职位在各工作维度以及工作评价因子上的得分。该报告最基本的应用就是提供给薪酬分析人员进行职位价值的比较。任职者在工作维度上的得分将被用来和参照组的得分相比较，参照组由分析人员确定，通常是同一职位名称下的多名任职者。工作维度的得分为工作评价提供了职位的背景资料，因为薪酬分析人员在进行工作评价时通常都希望能了解工作的背景及其基本职责。,131,管理职位价值报告最基本的用途就是为薪酬管理人员进行工作评价提供依据，另外，它所包含的管理工作因子能被用来为职业生涯规划专家分析不同管理职位之间的内在联系，从而帮助进行职业生涯的设计。,132,管理职位价值报告（例）,姓名：*公司名称：SM员工编号：222直接上级姓名：*职务名称：*管理者直接上级职务：*管理者管理级别：督导级（supervisor）完成时间：16/11/2010,133,管理职位任职资格报告,反映了对被分析职位而言，每个绩效因子的重要程度，即反映哪些因子是影响该职位绩效高低的重要因素，哪些因子对该职位的绩效高低没有影响。另外，该报告还反映该职位对MPDQ所包含知识、技术和能力（KSAs）的需求程度。,134,小结,135,MPDQ的优点体现在：,适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据。为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指标奠定了基础。,136,MPDQ的缺点体现在：,由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作。成本较高，投入较大。,137,三、人员分析的操作与实践,人员分析结果的表述人员分析中KSAO的选取KSAO级别的确定工作分析者的遴选质量鉴定,138,（一）人员分析结果的表述,基本才能与特殊要求成文体例1、句子用某项才能结尾；2、保证描述中包含所需才能的特定类型与水平；3、现实所描述的才能和所从事工作之间的关系；4、描述中所强调的，应该是所期望的最基本的特征，而不是对特征的演绎；5、需要特别提出某些要求时，要注明对这方面提出要求的权威部门。,139,（二）人员分析中的KSAO选取,把任务和工作因素联系起来；分析其对工作的重要性；考虑市场人员供求情况；有区分性。,140,（三）KSAO级别的确定,如何要应聘者满足工作要求，应考虑的几点：1、事业阶梯与机会；2、提拔策略；3、单位内部工作的变动程度。,141,（四）工作分析者的遴选,对所分析的工作岗位具有丰富的经验；专家；不带偏见；有弱势和少数人的代表；具有一定的理论水平；必须要有学历要求；客观公正是必须的。,142,（五）质量鉴定,要求工作分析者再次评分，并比较两次人员分析的结果；把工作分析者按照种族、性别等潜在偏见倾向进行分类，并比较它们的分析结果；让另外一组工作分析者再次对指定工作与个人特征的相关型与前一组进行讨论；人员分析的结果最终要形成人员分析文件：（1）工作因素一览表，挑选工作要素；（2）制定个人特征一览表；（3）工作分析者个人材料的汇总报告；（4）统计结果报告，包括测评检验方面的材料。,143,四、小结,关键知识点:人员分析人员特征DOL系统PAQ能力分析量表关键事件人员分析的7种方法和技术:,