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理性管理思维流程,第七事业部袁炜2008-04-14,基本内容,1、理性思维的定义2、理性思维流程及其特点3、理性思维工具3.1情景分析3.2原因分析3.3决策制定3.4计划分析,1、理性思维的定义,简单来说，理性思维就是指积极主动、按照流程、有意识有能力地，以转换思维、改善行动和养成习惯为目标的思维。理性思维通常用到四种工具，即情景分析：目前的问题是什么原因分析：为什么会出现这样的问题决策制定：什么是最好的方案？计划分析：我们如何才能保证成功。现代汉语词典：理性1指属于判断、推理等活动的（跟感性相对）：理性认识。2从理智上控制行为的能力：失去理性,2、理性思维流程及其特点,三大目标转换思维变封闭为开放、被动为主动、经验为理性、线段为系统、分散为流程改善行动行胜于言、持续改善养成习惯替代法则（用新习惯代替旧习惯）：双手握的习惯21次法则（间断性重复练习）三大核心积极主动以问题为导向、以事实为基础、以工具为依托流程思维四个“现代化”：主动化、流程化、可视化、可检测有意识、有能力,四个工具情景分析原因分析决策制定计划分析这四大工具的核心思想是：主动管理,情景分析,计划分析,决策制定,原因分析,思考流程图,“四个情感癌症”：“拖延”延缓自己成长的步伐“抱怨”降低双方的智商“推诿”将成长的机会让给了别人“攀比”要有富足心态，他人所得并非我之所失,意识,能力,B,A,D,C,3、理性思维工具,四个工具情景分析、原因分析、决策制定、计划分析按照以下顺序讲解目的核心流程针对问题的复杂程度，我们对工具的使用分为两种阶段基础性部分：通过一些简单的提问进行，用于处理日常的和紧急的问题结构性部分：用于处理复杂的、有重大影响的问题，通常要用到流程工作表,3.1情景分析,目的和作用基础性情景分析明确大的、全局性的问题明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题尽量排除不清晰的地方，将精力集中在重要的事项结构性情景分析明确并细化问题用清晰明确的标准和分析方法将相关问题进行优先顺序的排列确定分析起点,3.1情景分析,“问题”的特征全局性的：整个产线的良率都在下降；有统一的名称：良率太低模糊的标志：那些切割的芯片总是有问题；让人感到焦虑：我非常担心能否完成生产计划基础性部分基础性情景分析就是不断的提问，打破砂锅问到底牛眼分析法,牛眼分析法5W1H：Who：谁发生了问题When：什么时候发生的问题Where：在什么地方发生的What：发生了什么问题Howmuch：问题的程度Which：事物的哪个部位发生了问题,牛眼分析法举例,结构性情景分析分析流程,1、明确问题,2、细化并明确问题,3、进行排序,4、决定分析起点,按照影响、紧急性、趋势或其他标准进行排序,这点是和基础性情景分析不同的地方,确定首先需要解决的问题,情景分析工作表,结构性情景分析如何确定分析起点,同正常或标准情况相比发生了偏差么？原因未知么？我需要知道这个原因么？,需要在这些方案中做出选择么？,有项目、决策或改进方案需要执行么,我需要讲问题进一步细化么？,获取更多的信息数据，并提问：“为什么我有这样的问题”,否,否,否,不确定,这三个答案都为“是”，用原因分析法,答案为“是”，用决策制定法,答案为“是”，用计划分析法,答案为“是”，用情景分析法,3.2原因分析,偏差,标准或期望,想让它改进却没有改进,偏差举例,我们期望生产过程稳定，良率一直保持较高的水平，但实际上良率在下降,我们什么都没做，良率无缘无故上升了,偏差举例,项目导入良率较低，我们采取了某项改善措施，但良率并没有上升的趋势,我们想提高良率我们采取了某项改善措施，但良率并没有上升的趋势,原因分析方法,基础性/结构性原因分析的流程,陈述问题,选择最好的比较对象,找出线索,发现并验证可能原因,陈述问题,描述所观察到的事实,描述比较对象,明确差异,明确相关变化,找出可能原因,验证可能原因,检验：这个是最可能的原因么,否,是,基础性,结构性,原因分析工作表模板,原因分析工具说明,通过牛眼分析法将现象进行分解，详细了解现状，有助于分析原因,原因分析工具说明,针对每一个事实，找到一个比较对象,如何寻找比较对象？*尽量找接近和相似的正常的对象（即参照物）。*如果没有则用分析对象本身发生问题前一段时间的事实来做比较对象*比较对象不能存在同样的问题（即不存在偏差）,差异（不同点）是指所观察到的事实和比较对象之间进行对比的结果，寻找差异是原因分析过程中的关键步骤相关变化是指那些影响流程的特殊的事件（通常是作为线索），它们往往发生在问题出现之前，同那些差异直接联系,原因分析工具说明,寻找比较对象和问题对象之间的差异以及差异背后发生的变化,明确相关的变化,检验,变化1,变化2,变化3,时间,1、最接近偏差出现时发生的变化（不能迟于偏差出现的时间）是最相关的；2、对于整个过程都有影响的变化（不仅限于对问题的特定的/差异的影响）是不相关地，不能作为原因分析的“变化”,原因分析工具说明,列举可能原因,可能原因一般是来自于前面找到的差异和变化中；不要对可能的原因下结论（任何通过线索找到的原因都有可能性）,差异1,差异2,变化1,可能的原因1,变化1,可能的原因2,如何进行检验将列举的可能原因进行排查；我们一般利用已有的10点问题进行提问，通过答案“是/否”来确定哪些原因是可能的。,检验可能的原因,如果可能的原因是真正的原因,它能够解释观察到的事实,而不是比较对象,是，否？,3.3决策制定,决策的几个要素目标标准需要定量定性、信息全面、切忌用现有方案来定标准，否则会产生强烈的个人偏见（案例：广告）决定不等于决策标准的重要性需要进行分类；标准最好采用集体的方案方案方案的寻找途径有：经验、专家、头脑风暴、行业状况风险评估两种方式：概率（P），影响程度（I）决策的标准是决策制定中的核心,决策制定流程,描述决策目的,设定决策标准,找出选择方案,风险评估,描述决策目的,设定决策标准,区分和分析决策标准,为期望要素设定权重,找出和比较选择方案,预测并评估风险,制定平衡性的决策,基础性,制定决策,结构性,一些注意事项,设定决策标准限制条件不要太多，不宜超过3条限制条件可以按照“谁负责谁说了算”来选择限制条件是刚性的，一定要达到期望要素则需要设定一定的权重如何打权重一般采用10分制；确定一个最重要的，打10分，将其它要素与之比较，不建议差距太小1档10分，2档79分，3档56分，4档34分，5档12分如果打分相差比较小，则需要评估风险，来确定最终方案；如果差距很大，则选择得分高的标准是动态的，当我们从某一个被选方案中获得新信息，则可以更新标准,一些注意事项,那些需要评估刚刚符合约束条件期望要素的积分很低对某一备选方案掌握了新的信息风险评估水平分为：L,M,H。,决策制定工作表,3.4计划分析,目的制定重点突出的计划目标和行动措施针对每一步骤设定相应的标准并评估前咋的问题或机遇针对潜在问题和机会的可能性原因，制定预防性措施或促进性措施制定应急性和利用性措施设定并实施快速反应机制，以便我们能在适当的时候采取适当的措施,计划分析的流程,描述计划目标,找出潜在问题,采取预防性措施,制定后备措施,描述计划目标,制定行动计划,选择关键环节,找出并评估潜在问题/机会,找出可能性原因,制定并采取预防性/促进性措施,制定应急性/利用性措施,基础性,结构性,设立预警系统,改进计划,描述计划目标应尽量具体：What,When,Where制定行动计划按照时间排序，一定要有时限和责任人脑力激荡,甘特图,波特图,选择关键的环节时间紧任务复杂/困难；新的和不熟悉的工作内容职责重复/无人负责的对于成本或其他步骤有重大影响的二八法则：20%的关键步骤决定了80%的实施效果明确可能性的原因，我们一般采用鱼骨图等方法进行分析预防不了的措施一定要有应急性措施预警系统是指如何识别即将发生问题或机会之前的“征兆”。我们一般采用过程检测的方式改进计划是指将预防措施中的关键部分更新入行动计划中去。,计划分析工作表：便于自己和下属的自我管理,理性思维工具总结,情景分析目的和作用弄清事实、把握主要事项核心牛眼分析法流程：Page12原因分析目的和作用排除原因，便于检验核心比较的方法流程：Page16,决策制定目的和作用均衡决策、减少个人偏见核心标准流程：Page21计划分析目的和作用落实方案、培养下属的自我管理能力核心预防和应急措施流程：Page26,四个理性思维工具对应的表格模板,
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