企业采购成本控制策略分析

.目录摘要1关键词1一、绪论1（一）研究背景1（二）研究目的1二、采购成本控制及其影响因素分析2（一）采购成本控制的内涵及理论基础2（二）采购成本控制的战略意义3（三）影响采购成本的因素分析4三、科普柯公司采购成本管理与现状5（一）科普柯公司行业背景和公司概况5（二）科普柯公司采购成本管理现状5（三）科普柯公司采购成本管理存在的问题6四、科普柯公司采购成本管理改善策略分析7（一）采购成本管理流程改善7（二）完善供应商管理体系9（三）建立和完善采购制度，提高采购效率10（四）推行JIT采购，降低库存水平11（五）加强采购成本管理的信息系统建设13五、结束语14参考文献15企业采购成本控制策略分析以科普柯为例摘要：在经济全球化的今天，采购成本已成为企业成本控制中的主体和核心部分，成为每个企业关注的焦点。文章从采购成本控制策略的相关概念界定和理论分析入手，分析了机械制造业采购成本控制的现状。论文以科普柯公司的采购成本管理体系为研究对象，从采购成本管理角度出发论述科普柯公司采购成本管理与现状。分析科普柯公司采购成本管理存在的问题，进而从科普柯公司的采购成本管理流程、完善供应商管理体系、建立和完善采购制度、JIT采购、采购信息化建设方面提出具体的改善意见，使科普柯公司能够提高采购成本管理水平、降低采购成本、提高对外竞争的能力。关键词：采购；采购成本控制；供应商管理；科普柯公司；成本控制策略一、绪论（一）研究背景改革开放以来，科学技术迅速发展，互联网的快速发展极大地拉近了人与人之间的时空距离。信息技术、网络技术的普及和应用为全球范围内的商品采购和流动提供了有力保证，促进了各国的贸易发展，使全球经济形成一体化。经济全球化的形成促使技术变革的速度大大加快，人们的需求也随着技术进步和时代发展变得日益多样化。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。在技术无差别的情况下，如何满足客户在交期、成本、产品个性化等方面的要求，关系到企业竞争的成败。（二）研究目的企业在面临日益激烈的竞争、产品生产周期逐渐地缩短、消费者的产品需求多样化以及产品技术层次不断提升的压力下，如果无法有效的开源，那么节流就成为企业应对变局的有效方法之一。尤其是在总成本中采购成本比重逐渐增加的情况下，降低采购成本就是采购人员向企业提供附加值的最直接方式。那么我们该怎样降低成本，保证资金链的正常运行呢？在此情况下我想对于原材料的采购成本研究不但有必要而且又会很有成效，这些成效将决定着企业的生存与发展。所以本文对科普柯公司的采购管理体系进行研究，意义就在于如何帮助企业走出困境，如何将采购成本控制系统化。二、采购成本控制及其影响因素分析（一）采购成本控制的内涵及理论基础1.采购成本控制的内涵采购成本控制是指对采购成本形成过程中的各种因素，进行严格计算、调节和监督，及时发现和寻找采购成本不合理的地方，并采取有效措施进行控制，使实际采购成本控制在最合理的范围之内。12.采购成本控制的理论基础（1）采购及采购管理的基本含义采购是企业为维持自身生产经营活动的需要，而向供应商购买商品或服务的一种行为。2就企业的运作而言，采购是企业的一种经常性行为，企业经营活动所需要的物资或服务绝大部分都是通过采购获得的。采购管理是企业对采购这一行为所进行的一系列管理活动。3对于企业而言，采购是企业开展经营运作的起始点，采购管理是企业管理活动的最初点。（2）采购在企业生产及供应链中的重要地位企业都要进行成本控制，而采购则是发生成本的最大领域。显然，采购成本直接影响着产品的最终定价和企业的利润。因此，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，且有利于企业在市场竞争中赢得优势。随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，使采购从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。在供应链中，采购使供应链上各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低供应链的运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。4（3）采购的原则企业在采购过程中应遵循“5R”原则，既围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”五个基本要素来开展采购工作。适当的价格就是采购人员既要熟悉行业的情况，又要了解最新行情，多方面搜集情报，获取尽可能多的报价单，通过比较和分析确定适当的价格。合适的质量质量是企业立足的根本。若物料质量达不到要求，导致产品质量下降，引起客户退货，就有可能使企业蒙受严重的经济损失。因此，合适的质量相当重要。恰当的时机如果供应商没有将物料按约定时间送达，往往会引起企业内部混乱。若物料提前送达，又会造成库存过多，增加企业经营成本。因此，合理确定采购时机相当关键。合适的数量通常采购数量大，就可以获得数量折扣。但是量过大就会积压采购资金，数量太少又要频繁订货来保证生产。因此，合理确定采购数量相当关键。恰当的地点企业在建厂之初就会考虑周边的配套情况，近距离的供应商沟通方便，处理事务快捷，也可以降低采购物流成本。因此，企业倾向于选择近距离的厂商作为合作伙伴。（二）采购成本控制的战略意义1.实施采购成本控制的重要性机械制造业是国家的支柱产业，因金融危机的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下。根据经济部关于制造业经营实况调查分析发现，在制造业中有高达63.5的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临的最大困难。因此，企业在面临国内外日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压力下，企业有效的开源，节流则成为企业应变局势的有效方法之一。尤其是在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则成为企业实现附加值的最直接方式。52.采购成本控制对企业的影响采购成本控制对企业发展起到举足轻重的作用，6主要作用有：（1）控制采购成本可以提高公司的经济效益，有利于提高成本管理工作的效率。（2）控制采购成本可以提高公司的竞争能力，使其走上制度化和法制化的轨道。（3）控制采购成本可以完善企业的内部经营机制，提高公司的经营管理水平。（4）控制采购成本可以提高成本核算水平和信息的准确性。3.确定先进的采购实践标准一流的惯例和衡量标准的建立可以使企业朝着优秀供应管理的方向来确定自己的进步，有利于提高自身对经营绩效的贡献。（三）影响采购成本的因素分析1.采购成本的基本构成采购成本是指在采购过程中所发生的全部费用。7 采购成本由多方面构成，主要由材料成本、订购成本、维持成本、缺料成本等构成。2.影响采购成本的因素影响采购成本的因素很多，有内部因素，外部因素和意外因素三个方面。8(1)内部因素跨部门协作和沟通采购业务涉及计划、设计、质保和销售等部门。由于需求预测不准、设计部门未进行价值工程分析、质量部门对质量标准过于苛刻，都会导致采购成本的增加。年需求量与年采购额年需求量与年采购额各为多少，关系到与供应商议价时，能否得到较好的议价优势。产品的生命周期采购量与产品的生命周期有着直接的关系，产品有导入期、成长期到稳定期。采购量会逐渐增大，直到萎缩期出现，采购量才会逐渐减小。 (2)外部因素市场供需状况市场供需情况是影响采购成本的最直接因素。资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。供货商生产技术、质量水平一般供应商的生产技术先进、产品品质优秀，产品销售价格就高。采购企业与供货商的合作关系在经济全球化的背景下，供求双方通过建立长期双赢的合作伙伴关系，来降低供应链成本，实现降低采购成本的目的。反之，则很难从供应商处实现降低采购成本的目的。 (3)意外因素自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。三、科普柯公司采购成本管理与现状（一）科普柯公司行业背景和公司概况科普柯是一家在压缩机、建筑与采矿设备、动力工具和装配系等统领域占据全球领先地位的工业集团，创建于1873年，总部位于瑞典的斯德哥尔摩，业务范围遍及全球180多个国家和地区，在全世界建有40多家工厂和50多个分支机构，现有39800多名员工。产品包括：移动式和固定式压缩机、离心式压缩机、矿山开采设备、气动马达、混凝土设备等各种相关的设备。9其中，转子和叶轮是压缩机产品里需要的关键部件，它是压缩机的心脏。21世纪前，转子和叶轮生产大多数都是欧美的天下，国内品牌寥寥无几。而如今众多国内公司已经发展壮大，品牌知名度很高。如无锡透平叶片厂作为研发和制造叶片的国内厂商，经过10多年的发展已经成为这个行业位居前列的知名企业。因此，国内厂商的发展给在华的外资企业带来了绝对的竞争压力。（二）科普柯公司采购成本管理现状科普柯公司的采购工作由两个部门负责，一个是生产制造中心下的采购部，负责生产物料、辅料的下单、跟单和品质异常处理等工作。另一个是供应链管理部负责供应商的开发、管理和所有物料价格的控制工作，以及处理供应商的对账和付款申请等工作。其中供应商管理组负责管理供应商和物料采购价格的确定；成本核算组负责对供应商价格的再次审核和成本分析；样品组负责所有新产品物料的跟单工作；采购文员负责对账、付款申请以及协助供应链经理和总监开展工作。公司的采购通过上述窗口对外和供应商进行业务往来。科普柯公司现有从事采购职能工作的采购人员20名。科普柯公司使用ERP系统对企业的生产经营活动进行管理，ERP系统集成了财务、采购、仓储、生产计划等众多管理功能。ERP系统通过模块权限化的管理，使用人员只能进行和自己工作相关的模块操作。企业管理人员可即时查看系统生成的报表，监控企业的生产经营活动。公司内部还建有OA办公系统，实行无纸化办公。采购的价格审核、订单审核、供应商审核申请等所有有关采购工作的审批都能在OA系统中予以完成。10（三）科普柯公司采购成本管理存在的问题1.采购管理流程和制度存在不合理性，采购工作效率低下，如下所述：11(1)采购职能部门设置不合理，造成部门工作不协调，严重影响采购工作效率。(2)采购人员分工不合理，造成工作量的不同，影响部门内部团结。(3)采购审批制度繁琐，造成工作效率低下。(4)采购接口众多，造成采购工作效率低下。2.对供应商的管理缺乏科学性、系统性和有效性，体现在：(1)公司对供应商的资质评审不严谨、不细致、不科学。(2)没有实行科学有效的年度评审制度，且没有供应商激励机制。(3)对客户指定供应商不能进行有效的管理，经常出现不配合的问题发生。(4)订单发放不够科学。(5)双方的高层管理者未进行有效地沟通，未建立战略合作伙伴关系。3.采购的效率低，具体表述有如下几点：（1）采供双方未建立战略合作伙伴关系（2）采购工作缺乏计划性，需要经常处理计划以外的采购申请（3）采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理（4）信息没有共享（5）双重检查过度的实施造成了采购流程复杂且周期冗长，导致效率低下。4. 库存高，导致库存成本增加一般来说，库存费用主要包括以下几四个方面：(1)空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。如占用场地。(2)资金成本：库存资源本身是有价值的，占用了资金，使这部分资金闲置。(3)库存服务成本：保险和税收。(4)库存风险成本：在存储过程中，物品会发生变质和陈旧。与产品变质、短少、破损或报废相关的费用就是库存风险成本。在这四项费用中，对于科普柯公司来说空间成本、资金成本和库存风险成本所占的比重较大。具体分析如下：空间成本：由于科普柯公司的产品主要集中在铸件壳体、转子、圆柱体等关键零部件上，这些部件体积和质量都比较大，对科普柯公司的仓储空间提出了较高的要求。资金成本：库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。库存风险成本：科普柯公司库存的原料中有很大一部分为金属外观件，由于严重的氧化腐蚀以及划伤也无法遮盖，因此这些部件往往需要送到供应商处重新进行处理。5. 采购信息化平台建设不够完善，制约了采购部门按照供应链思想对采购成本进行管理的建设构想。12四、科普柯公司采购成本管理改善策略分析（一）采购成本管理流程改善采购流程是企业采购部门运作的基础。其制定的是否合理对于企业采购部门的运作效率会产生很大的影响。13下面就科普柯公司采购流程中不合理部分给出优化措施。1.采购部门设置及人员安排优化措施科普柯公司的采购工作主要是由制造中心下的采购部和供应链管理部两个部门来完成的。当初这样设置的目的是为了采购分权，相互制约，减少采购人为因素对成本控制的不利影响。但是实际中看，由于两个部门分属不同的一级部门，从而造成两个部门工作中相互推诿，影响采购信息快速有效传递，不利于发挥采购整体效应，必须加以变革。应将两个部门合为一个一级部门内，但是相互间的工作职责不发生任何改变，使之能相互很好的配合，减少部门间的工作推诿，同时也便于出现问题时部门内部的协调。对于两个部门内各自人员分工的设置，继续沿用科普柯公司原有两个部门的人员分工情况。只是在分工时需要注意供应商在采购人员工作中的交集问题，采购人员间互通信息，以获得一定的价格优势。对于，因为物料种类问题而造成工作量不同的问题，要采用内部协调的方式，达到资源优化。一个团队就要有这样的团队合作意识。2.对采购工作效率提升的优化工作效率的高低不在于工作量干的多少，而在于实实在在的所取得的成效大小，是否能够按时保质保量的完成公司赋予的工作职责。目前影响科普柯公司采购工作效率的主要问题是公司采购审批制度和采购工作中寻求其他部门支持时的接口寻找问题。为了提高工作效率，应该采取如下优化措施：（1）对所有降价的、价格上涨的物料价格审核单和单张采购订单金额分别给予区分并确定相应的审批领导。（2）对于涉及客供料和客户指定供应商的订单，不必再由销售部门签字确认价格，只需要事前将客户每次的报价签字后提供给供应链管理部备档并输入ERP系统内即可。科普柯公司内部的采购接口问题是个历史问题，特别是研发部门和销售部门。当初公司按照产品不同来划分研发工程师职责是为了考虑有针对性的对客户进行服务，便于设计方案的优化，但是没有过多的考虑内部接口繁杂问题。现在可以考虑将研发人员和销售人员对应的产品编号做成项目联系人清单，每月更新一次，并放到公司OA办公自动化系统中，便于供应商管理组的采购工程师查找，缩短在这上面查询的时间，增加采购效率，将更多的工作重心转到采购成本控制上和供应商关系管理中。（二）完善供应商管理体系1.完善供应商评价管理必须提供符合公司总体质量要求的产品或服务选择的供应商必须和企业的发展相适应，产品的质量必须达到科普柯公司的要求。确保供应商能够提供最及时、最便利的交货现代企业对于产品交货速度的要求越来越高，供应商必须能够满足科普柯公司这方面的要求，以利于科普柯公司对外的竞争需要。能够在不影响产品质量的前提下提供低成本的产品科普柯公司对成本的关注度非常高，成本决定着科普柯公司对外获取订单的能力，因此，供应商是否能够提供低成本的原材料对于科普柯公司来说至关重要。达到优胜劣汰的作用供应商必须保持一定的竞争能力，这样才能使科普柯公司能够控制好供应商，达到企业利益最大化的目的。在对供应商进行考核时必须严格按照公司既有的考核指标进行考核改变以前的只是单纯走过场，凭感觉来判断供应商好坏的方式,使供应商评价体系能够有效的运作。2.完善供应商关系管理(1)供应商的科学分类按照科普柯公司供应商供应的物料可将其分为四类：瓶颈供应商、战略供应商、一般供应商、杠杆供应商。下面就这四种供应商的划分做一个介绍：瓶颈供应商此类供应商在科普柯公司使用量不是很大、采购成本较低，但是采购风险较高，生产中又必不可少。而且，物料供应商不容易寻找，即使找到也会因为工艺或技术达不到使用要求而不能使用，同时由于采购量不大，现有的供应商很难给予很好的配合。对于这类物料的供应商应该首先寻求工艺上和技术上的改变，用其它的物料予以代替以消除采购困难的情况，避免被供应商要挟而不利于成本管理的控制。因此，科普柯公司必须和此类供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以吸引该类型供应商的重视，以改变此类物料对科普柯公司采购成本管理带来的不利影响。战略供应商科普柯公司在此类供应商的采购数量和金额都非常大，对于企业的成本控制至关重要。这类物料的市场资源比较少，通常为大型企业或国际化大公司，可替换的资源非常有限，随时会面临涨价的风险，所以，采购风险非常高。这类供应商控制好了，能够帮助企业获得较大的竞争优势。对于这类型的供应商科普柯公司应该与之建立战略合作伙伴关系，综合利用双方的资源协同生产经营，以获得长期稳定的供货。杠杆供应商此类供应商的物料成本不高，物料属于市场成熟的原材料，提供的供应商选择面很广，各供应商的质量和品牌差异不大，材料可以相互替换，市场货源充足，可以很容易购买到，所以，采购风险相对较低。科普柯公司同该类型供应商维持基于持续交易关系为主的竞争合作关系即可。一般供应商此类供应商的物料成本低、用量不大、占用资金量小、市场上容易购买、采购风险低，对供应商的依赖度不高。科普柯公司同该类型供应商维持一般交易关系即可。3.建立供应商违约风险管理供应商违约风险是指在采购过程中由于供应商的问题给采购方带来损失的可能性。科普柯公司应该从以下几个方面加强采购违约风险管理：由法务部门和采购部门重新制定采购合同订立中和履行中的风险规避条款，使之能够最大限度的保护公司的利益不受损害。必须同所有供应商签订合作协议和质量保证协议，否则不予采购。对于出现问题后的事后补救措施要明确清楚。（三）建立和完善采购制度，提高采购效率。具体优化措施如下所述：1.建立完善的采购制度，即能规范企业的采购活动，提高效率，又能有效防止采购人员的不良行为。首先，规定物料采购的申请人、授权人、采购人员的权限。企业需要采购的主要部件、原材料等在成本中占有较大比例的物资采购供应商选择和价格谈判权归于总部，以发挥大规模、成批量采购的优势。其次，物资采购的流程中，规定相关部门的责任与关系。各种材料采购的方式、报价、价格审批等都应有较为明显的规定。2.建立完善的采购监督机制，目的是能够对企业的采购环节的运行及采购决策的程序形成跨部门、跨岗位的监督作用。为了避免灰色采购行为的出现，企业应对采购操作行为，采购信息和验收保管机构实行分设制度，即市场采购权、价格控制权、质量验收和保管权相分离，签订合同，支付货款和验收入库相分离。3.建立完善的采购激励机制，即建立一个有效的采购成本业绩评价系统，形成一定的激励机制。只有当行为者达到目标后，才可获得相应的奖励，才有可能调动行为者的积极性，才能有效地实现组织采购成本控制的目标。企业对采购成本控制实行激励机制，可以在保证物资质量的前提下，促使业务人员自觉的坚持比价采购，动态优化采购渠道，经过询价和比价后再确定采购单位。4.建立完善的采购约束机制，约束机制是供应链环境下采购成本控制的保证，采购环节的约束机制体现在时间，质量等许多方面，比如在时间方面要对供应部门提出采购计划的时间，在质量方面应对物资质量检查结果等方面数据内部网公布，通过这些约束机制，保证采购组织有效运行。5.建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有供应商基本信息外，还应有付款条款、交货条款、期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入。如有必要到供应商生产地考核，企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 14-15（四）推行JIT采购、降低库存水平JIT（即时制）采购是一种直接面向客户需求的先进采购模式。16基本思想是：在恰当的时间、地点、以恰当的数量提供给企业恰当的物资。是为消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，核心内容是供应商的选择和质量控制。其主要优点有：1.有利于暴露生产过程中隐藏的问题JIT采购认为过高的库存增加了库存成本，掩盖了许多生产上、管理上的矛盾，严重影响了企业的生产效率。JIT采购是一种较为理想的物资采购模式，它设置了一个“零库存、零缺陷”的最高标准和极限目标。利用“降低原材料和外购件的库存暴露物资采购问题采取措施解决降低原材料和外购件的库存”的改进途径，从解决深层次上的问题来提高生产效率。2.消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率JIT采购大大精简了采购作业流程，省掉了订货、收货、装卸、质检等不增加产品价值的活动，消除了过量生产、停工待料、库存等浪费现象，极大的提高了工作效率。3.提高采购物资的质量，减少逆向物流实施JIT采购要求持续的高质量物资供应，这使得原材料和外购件的质量提高了23倍，质量成本减少26%63%，而且能够从根源上使商品回流最小化。4.大幅度减少原材料和外购件的库存据测试，JIT采购可以使原材料和外购件的库存成本降低40%85%，这有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。5.有利于降低原材料和外购件的采购价格由于供应商和制造商的密切合作以及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费，就使购买的原材料和外购件的价格得以降低。6.使企业真正实现柔性生产JIT采购使企业实现了需要什么物资就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少，从而使原材料和外购件库存降低到最低水平。这使得实行JIT采购的企业能够适应市场需求变化，具有真正的柔性。（五）加强采购成本管理的信息系统建设信息技术是采购管理、同供应商信息交流的基础。企业信息系统分为内部和外部信息系统。ERP系统属于内部信息系统。因此，科普柯公司需要建设的是外部信息系统。171.招标管理信息系统概述(1)招标管理信息系统的概念招标管理信息系统是一个以人为主导，利用计算机软硬件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以实现招标信息的全面管理、系统管理、规划管理和科学管理为目的的集成化的人机系统。(2)招标管理系统建立的意义随着科普柯公司的发展，承接的订单量越来越大，采购量也不断加大，伴随出现的采购成本管理遇到的难题也越来越多。对科普柯公司而言，为了建立科学的管理，为了更好的降低成本，有些物料采用招标的方式是非常好的选择。以前的招投标管理都是采取手工招标的方式，发布招标信息的方式局限性大，招标信息的成本也比较高，而且供应商在招标现场知道竞争对手后，就可以迅速判断出对手的报价范围。因此，这样做不仅费时费力，而且往往在招标会上得不到好的招标结果。而招标管理系统正是建立在计算机和互联网技术上的一种网络招标报价方式，符合科普柯公司发展的需求。(3)招标管理信息系统的优点实现信息快速处理利用计算机惊人的计算速度及信息存贮、分类、检索信息的能力，较传统的手工计算方法效率提高了几十倍。提供的数据准确性强计算机的计算是非常精确的，如果以一种适当的算法来对原始数据进行处理，计算机能正确执行所有的计算步骤，所提供的数据精确性要比普通的运算方式强得多。能够比较全面的给管理者提供所需的信息由于招标过程需要运用的信息很多，一般方法收集整理较困难，运用信息系统进行数据采集时，具有数据采集面广，管理者能通过系统比较全面地了解所需要的信息。保密性好、能较好地避免采购过程中的不正当竞争由于传统招投标时，都是供应商在现场进行报价，使供应商容易出现报错价、报高价的行为。同时还可能会得到采购人员事先的信息，使供应商得到一定的利益。低成本招标系统的使用可以大大缩短招标所相应产生的成本，如时间成本、管理成本等。2.供应商管理信息化系统供应商管理信息化系统是企业通过网络将供应商的信息系统同公司的采购信息系统有效地连接起来，使供应商足不出户就能知道公司的采购及生产信息。供应商管理信息系统是和公司ERP系统相联系的，但又彼此独立的系统，这样做的目的是既可以实时对ERP的系统进行自动更新，又防止供应商能够进入公司的ERP系统获得一些供应商不该知道的信息，避免公司重要信息的泄露。供应商管理信息系统的建立，使供应商和企业紧密的连接在一起，真正的达到了信息共享和信息交换，使供应商第一时间便能了解企业的生产经营状况的变化，便于供应商迅速做出调整，降低双方的库存成本压力，从而实现供应链模式下的协同作业，降低整个供应链的成本。18五、结束语采购作为企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。由过去企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式，被客户和供应商之间协作降低成本（双赢）的方式所代替。寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。参考文献1赵权.企业成本控制技术M.广东：广东经济出版社，2003.2刘雪琴，王丽娜，李兆东.采购管理实物M.北京：电子工业出版社，2008.3王槐林.采购管理与库存控制M.北京：中国物资出版社，2001.4马士华，林勇，陈志祥.供应链管理M.北京：机械工业出版社，2000.5贺明.浅谈企业采购成本的控制J.商场现代化，2007（16）：33-35.6胡松平.企业采购与供应商管理七大实践技能J.企业管理，2004（1）：14-15.7百度文库.采购成本构成EB/OL.http:/wenku.baidu.com,2010-08-30.8张颖.成本控制与管理M.北京：清华大学出版社，2007.9科普柯公司网.企业介绍EB/OL.http:/www.atlascopco.com.cn.10（英）Lan 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