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1,主讲：张双国先生,欢迎参加：,生产计划与物料控制,2,张双国先生简介,张双国先生十多年港资，台资，日本外资企业管理经验5年多咨询顾问经验现任职务：制造业智友（苏州）咨询有限公司副总北鸣学习机构/一佳企业管理资深顾问师中国培训网金牌培训师亚洲成本压缩研究院高级顾问多所大学MBA班特聘教授中国企业联合会特聘顾问师5S推行专家，精益生产专家，成本压缩专家,3,辅导培训部分客户：,客户名称：日立电梯，格力空调，红豆，上海国家电网，新科电子，光明乳业，杏花村，西北航天动力，康佳彩电，宗声摩托，小天鹅，中国第一拖拉机，中国核动力，韩国锦湖轮胎，天生港热电厂，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子、远东集团、日本NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备。,4,第一章,生产的型态与产销协调机制,5,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业(Method)使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境下(Environment),运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动生产,达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，,6,生产的型态,一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、手机、电视等行业。,7,预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。,一：预估生产型,8,二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：汽车，电子，造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。,9,订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、对员工的作业熟练程度要求高；6、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。,10,因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。,三、混合生产型,11,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,交期确实生产迅速,品质提高品质均一,降低生产成本成本维持,作业标准设定标准时间设定与标准维持,各种生产主体的充分配置与维护,物料准备与供应物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法管理目标,12,明确的产销组织与部门间的沟通、协调,产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。,13,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录,人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作,14,产销协调方式,客户,销售部门,生管部门,制造部门,订单下达交期回复订单通知交货期确认/通知交期变更通知交期变更协调/确认制造命令生产变更通知,15,综合性产销计划表,销售别：内销外销编制日期：年月日,说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。,16,定期产销协调会议制度,资料准备会议检讨内容,销售部门,1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设备、材料等产销事项。,1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。,17,日常产销工作链接流程图,客户,销售部门,生产部门,产销1、产能设定2、最佳排程3、用料计划4、产销控制,(A),(a),(B),(b),(C),(c),(A)1.订单2.变更单(a)1.交期答复2.变更协调(B)1.销售目标2.销售计划3.订单变更通知(b)1.订单内容不明反应2.交期安排、异常反应(C)1.生产计划2.生产日程安排3.制造通知修改(c)1.生产日报2.异常报告,18,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,19,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。,20,生产计划的种类,21,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产部门、单位；4、要求什么时候完成期间、交期；,22,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；2、必须是有能力基础的生产计划；3、计划的粗细必须符合活动的内容；4、计划的下达必须在必要的时期。,23,生产计划的标准,作业计划的标准作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。,制程计划、余力计划的标准作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。,日程计划的标准基准日程表；加工及装配批量,材料、零件计划的标准零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率,拟定库存计划的标准库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,24,途程计划,途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。,25,途程计划的内容,标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。,标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）,标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定,26,途程计划的要点,1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。,27,途程计划的编制,“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。,28,途程计划表,29,日程计划及作业要项，表单,1，优先顺序与日程安排2，经济生产批量3，紧急订单处理应用表单1，基准日程表2，生产日程表,30,第二章,制造工厂经营环境与生产管理需求,31,一.制造业经营目标指向,P效率/生产力(Product/Productivity)Q品质(Quality)C成本(Cost)D交期(Delivery)M士气(Morale)S安全(Safety),32,二.制造工厂产销经营困扰问题,交期延误客户流失/赔损制程质量不良频生,造成损失,也影响交期顺畅。人/机/设备/物料配合不佳,造成生产力损失,也使产销失序。当然不能如期交货,成本也高,士气更不好。产品/半成品存货堆积存滞,造成财务经营困难。尤其是计划生产型态的工厂在制品呆存多,变成损失,管理困难。甚至影响正常订单的投产无法控制成本,更无法保持利润。,33,三.产销困扰问题的原因分析,1.营销管理不良的影响2.产销型态的变化3.生产技术低劣的影响.准备工时长.工作方法不讲求改善.制程品质不良频仍,重制重修多。4.资材管理系统不良,无法强力配合生产。.库存模式的缺失.料帐不准.采购/托工能力不足,34,5.生产计划技巧或方法的缺失.未作产能负荷管理.MPS/DPS系统不深入/技巧不足6.生产控制技巧的缺失.缺乏及时正确的现场回馈方法/工具.缺乏紧密稽催的技巧与系统7.生管所需基础数据的缺失.标准工时不准确.途程资料问题,8.其它影响.设备预防保养系统缺失,使故障停工多。,35,四.现时代下生产工厂的环境需求,多批小量/多品种生产能力短交期订单承接制造能力快速开发产品能力快速因应订单变更能力,36,多批小量短交期生产的影响,管理上的困难度/复杂度增加易于产生呆品/呆料/呆人/呆时的浪费成本增加/潜在风险增加易于交期延误/稼动率低下准备工时/准备次数的不利营销管理的掌控度困难大增,37,五.从生产技术面解决困扰问题的策略方向,使准备作业不再成为负担准备作业改善缩短制程周程期间直接的作业改善从根源上防止制程不良例如;防呆式工作设计抑减设备故障机率,减少维修工时。,38,六.从生产管理面解决问题的策略方向,运用正确有效的生产排程模式与技巧主排程/细排程/产能负荷分析及时有效的管制现场生产进度进度稽催/在制品存量管理严密查核制程中质量异常,及时解决排除。制程质量管理做好投产准备的管理工作,使生产顺利进行。备料管理/派工管理/采购管理使作业现场人员具备积极意愿与能力绩效管理用料存量能及时因应投产所需用料需求规划料帐仓储管理,39,七.生管基本角色,1.资源调集之依据规划用料需求,作采购托工之依据。规划产能与排程,作自制托工/设备调度依据。2.支持营销活动确认订单交期可行性督催产品生产进度,达成订单需求。3.内部制造流程控制中心确立可行的排程进度,作投产的指令中心。严密督导生产进度,提升生产力。4.其它环节的时程基准品管/设备保养/生产技术之作业配合,40,生产管理的使命,1.使生产所需料品,能适品适时适量供应生产所需。2.使人力与机器设备的质与量,能符合生产届期所需。3.使人机物料各项制造资源,能在时程上完全配合,充份有效运用,且使停闲浪费为最少。4.使订单交期不致延误,且能配合营销部门维系客户,扩大营销竞争力。5.有效的降低及控制生产中各项成本,41,八.生产管理应有的六大机能,1.使产销总活动目标得以协调2.使营业订单承接工作得以确定可行作产销两方面的有效运筹中心3.规划制造资源,得到最高效率的排配使物料人力机台资源配合有效进行得到最佳生产力整体绩效,4.进行制造资源的管控与分配包括仓储/资材/设备工具/在制品之掌控/调度5.掌控制造进度,使之如期交货(完工)。使营销活动顺畅无误6.分析与管制制造绩效与成本此点未必受重视,42,广义的生产管理,1.生产技术2.资材物料管理(包括MRP)3.生产计划与管制4.生产绩效管理5.设备预防保养管理6.质量管理,九.生产管理的定义范围,43,生产及资材管理架构,大日程生产计划,中日程生产计划,销售预测,库存政策,用料需求规划,产能负荷分析管理,工程设计作业,客户订单,计划生产批,生产批宣告制造通知单,细部排程规划,途程表标准工时,工作日历,备料管理,派工管理,制程移转及缴库,工时纪录,在制品存量管理,进度管理,绩效分析,成本分析,仓储料帐管理,采购委外管理,44,第三章,精益生产中的生产计划与控制,45,一、推进式控制与拉动式控制PUSH与PULL,传统的生产方式采用“推进式”控制系统。精益生产方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”地生产。,46,1.推进式（Push）控制系统,计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime）,确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式称为推进式（Push）方法。实行推进式方法的生产系统称为推进式生产系统。,47,2.拉动式（Pull）控制系统,从市场需求出发，有市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动式零件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull)方法。简单地说就是生产计划，按下游工序，车间的需求来制订生产计划。实行拉动式方法的生产系统称为拉动式生产系统。精益生产采用的就是拉动式生产系统,48,二、精益生产中计划的特点,精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。,49,拉动式生产管理系统具体形式,拉动式生产管理系统，生产指令是由最后一道工序开始，在需要的时候通过看板逐级向前工序传递的，这就使得适时适量生产成为可能：第一，各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二,因为只在后工序需要时才生产。避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。,50,三、推进式与拉动式系对生产管理指标的追求,拉动式系统与推进式系统在生产管理指标上要求也是不一样的。推进式系统在生产管理指标上追求生产总量，案例：车间追求生产总量，甚至以超额完成计划为荣，很多企业可能还有奖励。拉动式系统在生产管理指标上首先追求生产准时，其次追求生产所用的单位时间、单位成本，再次为追求生产总量。追求生产准时保证生产不停顿、不滞留、准时交货、追求“零”库存；追求生产所用的单位时间、单位成本、保证高效率、高品质、低成本；追求生产总量保证销售额的扩大。,51,生产总量第一与生产准时第一的区别,精益生产方式认为:把追求生产总量当成生产系统第一要求目标时，带来的可能是大量库存。而将生产准时为第一目标，带来的是“零”库存、交货的准时，从而降低资金的占用，降低公司经营风险，同时精益生产方式认为超额完成生产计划和没有完成生产计划都是生产管理的失败，如果超额完成生产计划，意味着增加库存，占用资金。,52,四、精益生产的生产计划种类,1.长期计划2.中期计划3.短期计划,53,精益生产方式的3种计划及作用,1，长期计划：年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产(厂房等）的投入，预定开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等。2，中期计划：评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余）3：短期计划：对最终产制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产质量、交货值零的参考依据。,54,五、制定生产计划,1.滚动式生产计划2.主生产计划与市场销售部的“游戏规则”,55,1.滚动式生产计划,具体操作步骤是：（1）在N-1月的某一日（例如3月20日）市场销售部门将N月订单确定（例如确定4月的订单），将其交到生产计划部门，同时将N+1月、N+2月（例如5月、6月）的订单也交到生产计划部门。N月定单原则上不变更，N+1月、N+2月作为参考，其数量及需求品种是可以变化的。依据什么来选定N月订单确定日（即为什么选定在3月20日来确定4月的订单，而不是3月其他日期）？（2）计划部门根据市场订单（品种、数量及需求时间），制定N月的最终产品生产计划（例如4月生产计划），传统的JIT（20世纪80年代以前）N月计划生产数量及品种是不变的，生产顺序及时间经常根据客户要求、实际生产的随机因素变更，这样就有了短期计划，短期计划在当月计划上修订是比较方便的办法之一。这种短期的计划每周或数日的改变是经常发生的。但在20世纪90年代后制定N月的最终产品生产计划的生产数量及品种是可以变化的。具体的后面的第二点“主生产计划与市场销售部的”游戏规则中讲述“。N月生产计划制定日比市场部提交定单晚一日（例如在3月21日）。于此同时，还制定N+1月以及N+2月的生产计划，这计划仅作参考，它会有较大变化，目的在于评价在未来2个月里，生产能力是否不够（或有富裕）、供应商及采购部门能否对应、各部门人员是否不足（或富余）。,56,1.滚动式生产计划,(3)其他相关部门在收到主生产计划后，对N月主生产计划必须执行，生产最终产品以外的部门要着手做自己部门的生产指令。一般各生产车间及仓库的具体生产指令及出库指令只要提前一天制定即可。但是，当向供应商订货时，为了让供应商有准备时间，最终产品以外的生产车间及采购部门，需要制定出N月各物料生产总量，并制定出供应商首批交货量及交货期，并提示供应商后几批的交货量与交货期。对供应商发出正式订单确定首批交货量及交货期，而供应商后几批的交货量与交货期，不出正式订单，仅仅用一张表格来提示，待真正需要时，提前数天发出正式订单，供应商按送货指令要求的时间送需要的量。对本地区的供应商送货指令是提前一日或数小时发出。从供应商角度看，给供应商制定出N月首批交货量及交货期，相当于供应商N月市场订单，是明确不变的；而提示供应商后几批的交货量与交货期，不用发出正式订单，相当于供应商N+1月、N+2月、N+3月市场订单预期，是可变的。这样一来，供应商也可采用精益生产方式来组织生产。从而保证在需要的时间，提供需要的物料，生产需要的产品。,57,2，主生产计划与市场销售部的游戏规则,中国国内卖IBM的网络服务器，当你3月末向其订货时，IBM会告诉您4月很难交货，5月一定交货；例如买戴尔电脑时，戴尔会告诉您一周交货；买三菱电梯时，要求签订合同，在月初时交付首期付款，下月交货。在月末时交付首期付款，下下月交货（对于标准规格电梯是如此规定，非标准规格电梯交货期延长一个月）。,58,六：产能负荷管理基本格式,生产线:-产品群:-月份:-,59,工单展开的关键,包括自制与委外件BOM的入手特性字段区分-是采购还是仓库出运用毛需求/净需求展开流程找出净需求展开次阶毛需求量/需用时日复核库存量/应入库量/应出库量及日期变成净需求量(含日期)依据MPS的预定日排程量展开,60,第四章,生产异常与延误的改善对策,61,生产异常对策,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,62,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；设定异常水准以判断是否异常；运用目视管理以迅速获得异常信息；设定异常表单以利异常报告机制运作；会议检讨，以使异常问题凸显；定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,63,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,64,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多；2、产品技术性变更频繁；3、物料计划不良；4、制程品质控制不良；5、设备维护保养欠缺；6、排程不佳；7、能力、负荷失调。,65,交期延误的改善原则,1、加强产销配合；2、完善设计/技术变更规范；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及实施生产绩效管理制度。,66,交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策1、源自销售部门的原因频频变更订单/计划；答应客户的交期随意，期限极为紧迫；无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计划；临时增加或急需即刻完成的订单多；有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指示作业。,67,2、改善对策用全局性、综合性的观点指导工作；销售职能运作改善：定期召开产销协调会议，促进产销一体化；生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；销售部门应编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。,68,二、研发/设计部门的改善对策1、源自研发/设计部门的原因出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；突然更改修订设计，导致生产混乱；小量试制尚未完成，即开始批量投产。,69,2、改善对策编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确。,70,三、采购部门的改善对策1、源自采购部门的原因所采购的材料/零件，滞后入库；材料品质不良/不均，加工麻烦；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；外协的产品品质不良率高，数量不足。,71,四、生产部门的改善对策1、源自生产部门的原因工序、负荷计划的不完备；工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；设备/工具管理不良，致使效率降低；作业的组织、配置不当；,72,2、改善对策合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；确定外协/外包政策；谋求缩短生产周期；加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,73,交期作业及管制重点,74,生产绩效评估、分析指标,1.生产力=产出量投入量原材料生产力=生产量原材料使用量设备生产力=生产量设备运转时间劳动生产力=生产量从业人员数2.作业能率=计划工数实质实际工数计划工数=计划生产量单位产品标准工时实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数,75,3.有效率=有效作业时间实际总工作时间实际总工作时间=上班时间实际休息时间有效作业时间=直接作业时间有效率的把握:A.赚钱的工作作业者/机械在加工产品;B.不赚钱的工作开会、安排、商量、搬运等;C.亏本的工作返工、机械修理等.,76,第五章,做好生产作业准备的要领,77,一.制令管理的功能范围,制令是投产作业的冲锋号没有制令,就不应有任何投产作业各项投产准备以制令为中心备料辅助生产工具(模具)准备派工管理现场车间各项纪录与成本归属的依据制程移转/缴库工时纪录/成本归属制令收发也是要点5S原则使现场作业不会混淆,78,二.制令管理的执行要领,明确的文件指令制造通知单/制令工单每个自制件一个制令工作令与投产准备作业尽量同步标准领料单-领料指令-损耗率、？尽量减少在制程现场停留时间避免太早投入现场制程完成及时收回,79,三.制令备料管理应有机能,制令宣告需料展开制令BOM需料展开-有效库存帐缺料分析依DPS细排程计划BOM展开/缺料分析警示派工备料作业标准领料展开/领料单印制事先备料发料管制,80,四.缺料分析的需求,执行时机生产线细排程同时制令派工之前必要性细排程没有先分析投产用料可能性,是不负责任的做法.制令派工居然没有备料,将使生管工作没有公信力派工而领不到料,将使现场混乱.,81,五.派工(Dispatching)的机能定位,1.派工是作业发号施令开始(PlanDoCheck-Action)中“DO”的开始2.现场微调整的工具(弥补日程计划与作业现场实况的缝隙)3.现场各项准备事项的调度中心(例如:备模具，夹具/备料)4.作业标准的控制发布中心(例如:作业标准书/图纸),82,派工用文件,工作令(JobOrder)制造通知单(FactoryOrder)制令工单-自制件单独制令工段单:配合标准容器、BarCode-条形码,逐制程移转,83,工作令,生产线代号:-,发令日期:-,传票编号:_,生产批号,品名规格,件号,制程代号,简称,生产批量,应开始日,应完成日,作业要点,填表,核准,备注,84,六.派工管理要領,制令生产批紧要度之考虑紧急批的标示-在指令上注明群组技术之运用群组派工方式,可以降低准备工时之浪费提升效率.多批小量集合派工,有增大批量的相同效果.细腻度派工予个别作业员备料工作的指令,85,七.其它作业准备,辅助生产工具的准备模具/导具/夹具作业标准/工艺文件的准备作业标准书图纸/装配图质量管理的配合作业尤其需要初批品检的自制件尤其执行自主品检的制程工作教导的准备尤其是新产品/新进作业员,86,第六章,现场进度管制,87,一.进度管制的机能定位,1.查核细部排程之差异,施予调整.2.发掘细部排程中计划与实际之差异,显示出来,迫使及早找出弥补对策,以免届时延误交期.3.与绩效管理结合,作奖惩考核工具.,88,二.管制途径,1.现场直接观测管制(此为最早的科学管理Taylor时代方式)2.计数器管制法3.制造序号跟踪法4.挂图板法5.管制文件报表法6.电子布告板法以POP.(PointofProduction)为代表,89,三.进度管制基本形式,90,生产批进度管理格式,生产批号:-件号:-制令单No.:-批量:-,91,四.进度稽催异常点设定,关键点应开始/未开始应完成/未完成当日完成量异状累计完成量异状管理要点字段计划量实绩量差异量对策措施,92,五.进度管制数据来源,生管员到现场查核实际检视及纪录现场编制生产日报表呈上登帐正式传票窗体缴库单制程移转单制程现场以条形码方式实时回馈工段单形式/计算机条形码读取当然包括生产联席会议提供的数据,93,六.如何达成进度管制成效,及时提供进度异常信息生产批/制程机台/作业员/生产线应开始未开始/应完成未完成/产量异状针对异状再行分析原因,提出弥补改善对策包括加班/人力支持/委外托工及时进行对策检讨,提出对策责任者何人/何部门/负责何对策何时进行针对对策进行严密稽催由生管进行稽催提出结果报告,94,七.进度异常主要原因,1.生产能力不足包括作业人员效率2.排程本身失当基本信息问题未做产能负荷分析3.应配合准备作业之缺失4.缺料5.制程品质失控6.未适时正确掌控进度,施予纠正及调整.,95,减少进度异常之对策,使排程更合理化有限产能排程法之运用备料管理之强化缺料分析刚好实时的备料作业/备料区设置使制程质量稳定防呆式工作设计更及时的制程品质稽核生管更及时严密的制程稽催强化车间现场排除异常故障能力：比如设备维修问题基层主管能力强化强化车间人员积极弥补的意愿心态,96,第七章,工厂的采购与供应商选择,97,采购活动,选择、考核供应商评定供应商的业绩洽谈合同比较价格、质量和服务水平寻找产品与服务的供应来源制定采购活动时间安排评价所购买的产品、服务的价值预测价格与服务确定具体收货方式,98,采购杠杆原理采购很重要,单位：百万元,99,采购资产回报率,资产回报率同样也能说明采购的重要性。除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。,100,假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元。公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存。购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？,101,销售额1000万元,总成本950万元,利润50万元(75万元),销售额1000万元,毛利率5%,库存200万元,销售额1000万元,总资产500万元,资本周转次数2次,资产回报率10%,(925万元),(7.5%),(190万元),(490万元),(2.04),(15.3%),减,除以,乘以,除以,由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到15.2%，提高了53%。,102,采购策略,重新就合同进行谈判提供帮助不断施加压力减少供应商数量,103,供应商选择,可能的供应商的名字能通过购买者和他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中得到。,104,供应商资料卡,（正面）,105,供应商资料卡,（背面）,106,询价,由采购经办人员参考过去采购记录或供应商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经主管核准者除外）；对于加工契约采购项目，采购部门应要求供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来，以为议价参考；在采购经办人员询价时，应将询价截止日期通知供应商；采购经办人员通知供应商报价后，应即跟催进度。,107,成本分析表,被征询厂商：征询厂商：,108,议价,采购经办人员收到不需会签或已会签完成的询、报价资料时，应结合会签结果、各供应商报价，查阅前购记录及供应商资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进行议价作业。议价可采用面谈、通信等多种形式进行。,109,供应商评核,满足产品或服务质量要求的能力；在所要求的技术水平上对机械、工具和人力的可获得性；在商业上和财政上的生命力；所具备的生产能力和保证规定的交货计划的能力；质量保证体系的有效性。价格,110,供应商能力评价方法,对选定的供应商，要由如加工工程、质量控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般情况下，应使用标准的询问单。,111,采购进度控制,采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策。,112,采购进度控制表1,113,采购交货延迟检讨表,114,外发加工,适用范围虚拟加工作业；本企业人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时；特殊零件无法购得现货，也无法自制时；协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较廉。,成品外协,半成品外协,材料外协,115,外协厂商的审查方式,外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；申请核准后，判定是否有协作厂商承制，若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资料调查表；视加工或零件制造的重要性，由企业质量、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实地考察；实地考察后可选定其中一家厂商试用（三个月）。,116,厂商资料调查表,117,须提供的资料,蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数量,118,外协厂商的指导外协厂商的指导,使其确实按照本企业的规定来加工或制造；协助其提高质量；经常联系协调，了解外协的进度和质量；指导教育与考核。,119,订货数量时间安排,采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略，又称为按需购买。企业也可采用其他方法，如某种形式的先期采购或预测采购。同样，如果企业想要回避未来价格上涨的风险，也可采用投机性采购策略，一般是购买铜、金、银之类的原材料。,120,混合采购战略,如果可以预测到某种商品价格的季节性变化，那么，采用混合采购战略（即，既有按需购买，也有先期采购）比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。当价格看涨时，这种战略很有吸引力，但也由此产生了一定量的库存，从而必须权衡价格优势与库存增加引起的成本负担。,121,第八章,如何选择长期采购伙伴,122,建立和供应商的长期伙伴关系,长期合作伙伴关系是由企业和供应商双方在商业上的约定，不管怎样的大小，以清晰地一致同意的目标为基础的长期关系为提高世界级的能力和竞争性而努力。,目的：使通过合作的工作产生的效益达到最大,123,从完全的企业角度来看：增加存货周转减少检查要求减少搬运减少会计核算中的活动减少未付款订货单的价值和数量减少购买和迅速完成的活动增加销售的范围而没有增加采购的管理费,124,英国PartnershipSourcing（合伙关系源公司）于1995年在英国的调查显示：降低成本（占75.5%）降低存货/库存（占72.9%）产品和服务的质量增长（占70.3%）供应保证（占69.4%）减少产品试制费（占58.4%）,125,实现长期伙伴关系的前提,1、首先鉴别哪一些市场和哪一些产品和服务是适合建立长期伙伴关系的；2、把这概念向企业最高管理部门和企业内部以及向潜在的伙伴进行宣传，指出这些方面如市场营运和成本的优点、战略的优点等；3、按照潜在伙伴以前的业绩和他们从事伙伴关系工作潜在的能力，选择可靠的合作伙伴；,126,4、与潜在的伙伴一致同意关系的类型，有形的和无形的效益。也一致同意不断改进的方针。双方必须对伙伴关系作出和保持承诺；5、用下述去做伙伴关系工作保持向所有各方提出意见建立由双方的合适部门来的成员组成工作组；不间断地监测和测定进展情况；经常的精选与开发。,实现长期伙伴关系的前提,127,选择一个伙伴,在确定哪些采购是战略性的和值得考虑利用建立长期伙伴关系供应之后，企业应该选择一个合适的伙伴。在这里，最重要的就是要确定所寻找的伙伴的实力和弱点。实力是伙伴能对关系作出贡献的品质；弱点是应被伙伴的实力抵消的品质。评价这些品质怎样超越时间的发展是重要的。,128,成功的因素,一、能相容共存的文化需要加强相容性和需要把不相容的文化方面减至最小或完全消除。关键是：与合作伙伴的最高管理部门之间有良好的同事般的关系；大小和资金的相似；相似的工作环境。,129,二、信任成功的伙伴关系来源需要在伙伴之间存在显著的信任，因为，采购机构与供应商之间需要紧密地一起工作。为了压低一个特定组件的成本，采购者通常把的供应来源减少到单一的供应商。这样依靠单一来源能使供应商处在一个强势的地位。但供应商为了长期关系而不敢滥用这一实力。,130,三、共同接受新的成功概念在供应链内的成功供应是共同的活动。通过在一起工作，在供应链安排中，伙伴成功地寻找与其他供应链竞争而取胜。这个概念的基础是竞争的供应链而不是个别的供应来源。,131,四、公开帐面成本这一概念要求双方能自由地相互得到有关他们的成本的所有的信息，为了在一起工作去降低成本。五、专门知识依靠伙伴的专门知识是长期伙伴关系来源的重要组成部分。大家公认最成功的伙伴必是包括具有值得称赞技能的公司，以致每一个合作伙伴都能对长期伙伴关系做出有意义的贡献。,132,六：评价性能不断地改进是长期伙伴关系的基本的风气，但不断的改进不可能没有一个审核过程，现在，这个过程已被确实为供应商的评价。在此评价中，采购者评价供应商的业绩以及供应商评价采购者的业绩，以这样一种方式，由任何一方对长期伙伴关系的成绩引起的障碍能被认出并共同消除。,133,七、最高管理部门的支持八、交叉功能小组带给供应商的好处：节省了不恰当的报价时间；把资源集中在少数更重要的客户上；新的商业机会的长期增长；改善产品的开发；减少销售工作；更有把握地连续经营。,134,发展和保持长期伙伴关系,在发展阶段，在伙伴之间发展伙伴关系和建立信任，多功能的公司间小组有助于做这项工作；当伙伴关系开始抓住实质的问题，更多的是分摊资源和信息以及伙伴关系进入承诺期；第三阶段，当出现信任时，结合、依赖和了解都达到最高而且伙伴关系正实现真正的好处。,135,供应商管理,一、传统竞争关系模式买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；买方在通过供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系。,136,二、现代双赢关系模式制造商对供应商予以协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。,137,准时化采购环境下的供需合作关系,少量供应商JIT思想扩展到供应商紧密的供需合作关系长期合同EDI/Internet、EFT等在线数据通讯小批量订货量看板订单控制团队工作,未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合作差的通信系统差的质量控制系统,减少成本与浪费高的管理效率快速故障检测与过程控制小批量改进生产率和质量,供应商,制造商,技术与资金支持,信息技术支持,培训,教育,准时化采购,138,双赢供应关系管理,一、信息交流与共享机制在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程，把用户的价值需求及时转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求；建立联合的任务小组解决共同关心的问题；供应商和制造商经常互访；使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。,139,二、供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，是供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。,140,第九章,物料库存与仓储管理,141,物料管理不良对产销经营的影响,待料停工是交期延误的第一肇因尤其是装配业的噩梦现场生产力低落巧妇难为无米之炊呆料为经营周转率的杀手很多装配业库存多,但是真正需用料却经常不足。进料质量不良关联制程质量损失进料价格深深影响制造成本直接用料成本当然受到影响,142,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难；仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；工作负荷不均，造成人员调配上的困难；未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；呆废料的处理不及时，功能未发挥；称职的人选，适当的主管不易找；手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,143,企业库存管理运作架构,144,企业物料管理的精髓,不断料不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。不呆料不让物料成为呆料。不囤料进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,145,企业物料管理的职能,适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace),146,生产企业物料管理运作图,订单,销售计划,生产计划,用料计划,用料标准,采购计划,存量管理基准,购备时机,进料验收作业,仓储管理,出、入库作业,（控制）,147,物料管理ABC法,对物料应用ABC分析法，采用重点管理原则，实行分类控制。A类物料价值高、品种少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。B类物料价值较高、品种较少的物料，重点管理控制，依生产方式制订物料需求计划。C类物料价值低、品种多的物料，常规管理控制，制订存量管理标准，集中定量/定期补充。,148,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共用需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,149,存量计划性物料需求计划程序,订单量,销售计划,生产计划量,标准材料表用量,预计需求量,现在途量,现库存量,净需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),150,月份物料需求计划表,日期：年月日编制：审核：批准：,151,周物料需求计划表,料号：型号/规格：日期：年月日共页第页,批准/日期：审核：编制：,152,专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,153,订单量,标准用量,预计需求量,实际需求量,物料需求计划表,调整(量),专用性物料需求计划作业程序,154,专用性物料需求计划表,订单号：生产批号：批量：日期：NO：,批准/日期：审核：编制：,155,BOM表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：,156,做扼要型BOM表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,157,扼要零件表,日期：第页,158,扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件/材料展开发出订购单,（A）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件/材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,abcd,159,做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。结构型零件表与扼要型零件表的区别是：产品的构成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。共同零件的处理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,160,结构型零件表,日期：第页,审核：填表：,161,库存管理的课题,企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,162,产品的现货供应能力,库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为,服务水平=,每年产品缺货件数的期望值,年需求总量,163,ABC管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7,164,A、B、C分类特征,品种项数占总项数的比例,类别,物品耗用金额占总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,165,A、B、C分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,166,A、B、C分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。,167,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。,168,第十章,各类物料订购方式分析,169,物料存量计划主要模式,1.As同样Required必须的2.TwoBinsSystem复仓法-双箱法3.安全存量法-批量订货方式4.MRP(MaterialsRequirementPlanning)5.ABC法6.丰田看板方式接近于零库存,170,批量订货方式,批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单；“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即订货点，因此又称为订货点法；批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管理简便；批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足一定数量的货，如此循环不已。,171,库存量,期间,订货量,订货,入库,订货,订货,入库,入库,172,批量订货的特征,即使不知道需求的变动也能管理；不适合于需求量变动剧烈的项目；运作费用可减少；可进步为自动订货制度；订货事务作业平均化；库存量容易增加。,173,批量订货的适合对象,消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；,即以B、C类物料为对象的库存管理方法,174,批量订货方式的设定,求得平均每天消耗量；确定订货前置时间；设定安全库存量；设定订货点；确定每次的订货量；求得最大库存量。,175,批量订货方式的计算公式,安全存量：=紧急订货周期（天）每天消耗量订货点：=正常订货周期（天）每天消耗量+安全存量定期法的订购量：=预定订货周期（天）每天消耗量经济批量：2一年的使用量一次的订货费用一年的库存维持比率单价注：库存维持比率由：利息%，物料腐朽度%。保管费%及其他构成。,=,176,最大库存量=订购量+安全库存案例：某物品属常备性物料，拟采用批量订货管制方式经统计得出：平均每天耗用：200kg；订购周期：正常6天，紧急4天；考虑厂商备料时间、生产时间、运输时间、验收时间等。定期法管理：每月采购3次，每10天订货1次。,177,则批量定货管制所需确定的项目如下：安全存量=200kg4（天）=800kg订货点=2
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