资源描述
绩效管理基础,综合人事战略的组成部份,人事战略应配合业务战略而定制,人力资源管理流程设计,区隔关键职位技能/类型数量,所需的人才,个人发展,业绩与奖励,人员配置,组织结构及岗位设计,招聘,关键的战略性抉择,结果,成就,个人,团体,自行培养,招聘,员工的价值定位,行业性质,业务战略,领导风格,人力资源管理是什么？,3,花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与,真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资于具潜力的人员,振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色,寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什么样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导,业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬,个人发展,业绩与奖励,人员配置,组织结构及岗位设计,招聘,世界最佳典范做法,4,无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败,公司总裁必须是人事主管建立人才标准，设计人才战略，使经理人员对员工负责，投入时间和精力,前线经理视人事管理为其工作主要部分，亲自负责人力资源管理运作，培养强大的人事管理技能,人力资源专业人才出色的全面支援，标准公司运作流程，因应需求提供专业咨询，有效通用的额服务,角色与行为是关键所在,什么是绩效？,绩效（Performance），指的就是企业管理活动的效果和效率，包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。绩效特点：多因性多维性动态性,企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效,组织绩效模型,个人,素质,管理,风格,职位,要求,组织,气氛,组织绩效,职位要求,个人素质,组织气氛,最终绩效,主管的管理风格,绩效管理是什么？,绩效管理：,是一个管理过程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效的改进和提升,绩效管理体系设计原则,绩效管理的关键元素,1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系,2.建立针对机会的具体目标,3.计划与绩效管理系统,?,绩效管理系统流程图,绩效考核比较烦，比较烦！,员工没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,保证企业愿景目标的实现,绩效考评是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升,成为管理者有效的管理手段,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,绩效管理的目的,促进员工能力和绩效的提高,通过绩效考评使员工认识到自身的优点和缺点，加强与管理者的沟通与交流，明确工作的重点和未来努力的方向，促进员工绩效和能力的提高，增强员工竞争力,人力资源管理的四大机制,HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统，完善制度宣传解释，为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施收集信息，树立典范参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,搭台的,唱戏的,1、企业基础管理良好；2、企业中层人员素质较高；3、企业高层支持推行绩效管理。,实施绩效管理的基本条件,绩效指标组成一个因果链,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,控制合理的财务结构,提高市场份额,扩大市场覆盖面,提高最终客户满意度,增加单个客户的销售份额,提高客户盈利,提高新产品的比例,提高质量降低生产成本,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高信息系统的应用水平,提高整体效率,将公司的关键绩效指标分解到部门、职位,将公司的关键绩效指标分解到部门、职位的基础部门职能说明书岗位职位说明书,企业战略目标,职位的业绩衡量指标,分解出各部门级KPI,部门关键绩效指标设计流程,关键成功要素分解,客户需求,部门关键职能,对部门经理的考核表与对部门的考核表完全相同，采用平衡记分卡体系设计对部门人员的考核表的设计采用KPI（关键绩效指标）结合行为描述指标设计，指标来源于部门关键绩效指标的分解和个人的职位说明书个人考核表指标以58个为宜,一般考核表的设计,指标是否与公司整体战略目标一致（战略目标的分解，或支持战略目标的实现，符合20/80定律）指标是否可以理解（可用语言描述并不会产生误解）指标是否与公司整体绩效指标体系一致（组织上下层、同级之间指标的互相支持）指标是否可实施（可制定措施，用行动加以改进）指标是否可信（有数据来源支持指标或数据构成）指标是否可衡量（可信的衡量标准）指标是否可低成本获得或易测量（定期获得）,确定公司关键绩效指标的原则,S具体的（specific），目标是否具体？M可衡量的（measurable），目标是否可以衡量？A可达到的（attainable），目标能否达到？R相关的（relevant），目标与工作是否紧密相关？T基于时间的（time-based），目标有无明确的时间要求？,绩效标准设定的SMART原则,公司绩效考评指标值的确定应以公司历史数据或历史状况为依据，在上下级协商的基础上加以确定公司的绩效改进计划目标对于没有历史数据作为支撑的指标值，应从现在做起，初步确定并通过绩效考评系统的试运行，为今后指标的确定奠定基础注意门槛值、期望值和挑战值,确定公司绩效指标的指标值,可引入标杆管理,各项指标对公司整体战略目标贡献和作用的大小部门或岗位各项职责的重要性情况部门或岗位各项工作的工作量大小情况被考核对象个人未来发展方向的选择,确定绩效指标权重的原则,绩效辅导阶段,没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,绩效辅导阶段,绩效诊断诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。,有做这方面工作的知识和经验,有应用知识和经验的相关技能,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。,绩效辅导阶段,辅导的三点建议辅导的类型：正式、非正式辅导的方法：倾听、鼓励获取的信息：员工的期望与主管的期望什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现下属的支持需求?,沟,通,绩效辅导阶段,通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？,数据收集、观察和做文档的原因：提供绩效记录，以便决策。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。收集解决问题所需的充足的、准确的信息。记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼纠纷时使用。,绩效辅导阶段,对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。,绩效评价（performanceappraisal）,绩效评价的几个基本问题,What评价什么评价内容Whom评价谁评价对象How怎么评价评价方法Who谁来评价评价信息源When何时评价评价周期Why为何评价评价结果应用,反映绩效的三个基本效标,“结果说”绩效是结果（results）,“行为说”绩效是行为（behavior）,“潜力说”绩效是以素质为基础的员工潜能,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念包括：结果（results）、职责（accountability）、关键结果领域（keyresultareas）、责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）、目标（objectivesorgoals）、产量（outputs）、关键成功因素（criticalsuccessfactors）等。,观点：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响，过分关注结果会导致忽视重要的行为过程。绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。,业绩考评素质考评行为考评,绩效考评的内容与标准,考评类型的比较,绩效评价的主体（绩效评价信息来源）,不同情境下绩效效标的应用比较,绩效含义,关键问题,对策思路,最适用范围,完成所分配工作任务,工作任务的界定；完成工作的最好方法,工作研究、定额管理,一线生产者、体力劳动者、例行性工作者,结果或产出,衡量组织整体效果以及个人工作结果的关键指标,目标管理、指标分解,高层管理者、销售人员（可量化工作性质的人员）,行为,确认个人可控的与组织目标相关的行为,任务绩效与周边绩效的区分、行为锚定法、行为观察法,基层员工；相对稳定的，强调流程规范，注重规则的成熟企业,结果+过程（行为）,综合考察做事的结果与做事的方式,不同企业、不同层次人员的侧重不同,具有很大的普遍性,做了什么+能做什么,个人素质与潜力识别,基于素质的绩效评价,知识工作者,避免绩效评价常见误差的措施,绩效评价实施中的若干关键问题,绩效沟通与绩效反馈,绩效面谈的步骤,绩效面谈的准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,主管要明确面谈需要达成的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其它准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式下属准备：收集考核相关资料，作好自我评估工作，把面谈的内容事先准备好,面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，这个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要作的事，不是曾经做过的事,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项和升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。改进计划是具体的行动计划，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有时间性、实际性、具体性的特征,“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,建设性反馈金点子1,不太好的消息,好消息,BEST反馈Behaviordescription（描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）,建设性反馈金点子2,人才矩阵模型,
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