如何当好企业的正职和副职.ppt

如何当好企业的正职和副职,曹景山,2010年2月28日,主要内容,企业正职的角色定位与素质要求企业副职的角色定位与素质要求如何正确处理班子成员之间的关系,第一部分正职的角色定位与素质要求,正职的五种角色,第一角色：企业航向的掌舵人,第二角色：领导班子的统帅者,第三角色：优良系统的设计师,第四角色：引领员工的教练员,第五角色：协调关系的外交家,第一角色企业航向的掌舵人,国企的掌舵人就是国有企业的负责人。一把手不一定是企业这艘船的设计者，但必须是驾驭者。既要把握好政治方向，又要把握好发展方向，其实就是落实好上级党组的战略部署。,未来前瞻能力,战略决策能力,灵活应变能力,（一）未来前瞻能力,考虑问题要全球化，处理问题要本地化、本企化用未来思考今天，用外部思考内部，用对手思考自己，用今天创造明天,如果说一般人的思路就像看一本书，一页页地往后看，看到最后一页才知道结局；那么，作为一把手就应该首先看到最后一页，知道最后的结果在哪里，然后再回过头来带领大家一步步向前走。,链接：蝴蝶效应与青蛙现象,第一角色企业航向的掌舵人,（二）战略决策能力,具有战略性思维：做到走一步，看两步，想三步善于推销企业的战略意图：既要引导员工相信战略的正确性，又要表现执行战略的坚决性切忌“短跑行为”和“镀金意识”：从企业长远发展考虑问题，做到对企业负责，对员工负责专业、区域公司的一把手，亟待加强战略执行能力和区域规划能力,第一角色企业航向的掌舵人,（三）灵活应变能力,变化是唯一永恒的不变一把手的应变能力是指一把手及时地调整企业的既定目标、方针、计划、战略及策略，以适应外部环境要求的能力一把手要善于培养发现机遇并抓住机遇的能力，化风险为机遇，把机遇变为现实，能够采取有效措施应对各类风险和突发事件,第一角色企业航向的掌舵人,第二角色领导班子的统帅者,领导班子是企业的经营团队一把手是领导班子的班长、经营团队的队长,建班子的能力,正确用权的能力,善于用人的能力,有效沟通的能力,平衡权力的能力,（一）建班子的能力,维护班子团结培养班子战斗力树立集体权威为班子成员提供舞台拾遗补缺,让班子在企业中形成核心,让正职在班子中形成核心,第二角色领导班子的统帅者,（一）建班子的能力,第一，在团结的时候做好团结的工作,在目标上是不是合心在工作上是不是合拍在困难面前是不是合力务必杜绝一切可能产生帮派的因素,第二角色领导班子的统帅者,（一）建班子的能力,第二，建立起班子成员相处的共同原则,必须维护集体的决定决不能用原则作交易不要做出职权以外的决定不要在背后相互攻击和指责学会换位思考，善于提前沟通,第二角色领导班子的统帅者,（一）建班子的能力,第三，建立健全班子集体的议事规则,核心内容是民主集中制坚持一个总的原则：听多数人意见，和少数人商量，领导核心说了算善于整合大家的意见研究重大问题有不同意见，先谈原则，定大原则，走小原则，再谈具体问题。悬挂问题，不急于拍板,第二角色领导班子的统帅者,（一）建班子的能力,第四，全面提高班子的整体素质,促进班子提高组织学习力为班子每位成员提供舞台班子成员素质不高要先集中后民主参与能力较强分管领导的业务指导能力一般分管领导的业务指令能力较差分管领导的业务,一把手的工作任务,一把手的工作方式,第二角色领导班子的统帅者,（二）正确用权的能力,注重非权力的影响力,以人格力量赢得尊重以学识才能博得信服以优良作风获得亲近以良好修养为人称道,善于有效授权,注意权责同授善于把握授权之度防止和克服自己越权,强化专责意识,第二角色领导班子的统帅者,防止“集体负责而无人负责”倡导实行唯一负责制,（三）善于用人的能力,管理者不是去改变人，而在于运用每一个人的才干知人善任是对员工最大的激励,能独立做一摊事的人带领一群人做好一件事的人能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物,第二角色领导班子的统帅者,（三）善于用人的能力,用当其位：人事相宜，才尽其用。人才不能放错位置，要为人才多换岗位。用当其长：用其所长，容其所短。用人先看其长，后看其短；用人多看其长，少看其短。要给“快牛”提供最好的“跑场”。用当其时：就是珍惜人才的最佳时光。要创造条件、腾出位置用好用足年轻干部。用当其愿：组织与个人实现“双向选择”。用当其群：遵循“互补定律”，注重人才的群体结构，善于优化组合，做到才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补。,第二角色领导班子的统帅者,（三）善于用人的能力,防止“四种眼病”近视眼：眼光不宽，搞小团体远视眼：灯下黑，远来的和尚会念经有色眼：对人有成见老花眼：靠老办法、旧思维，论资排辈，让老实人吃亏防止脱离工作看待人多看对待工作如何，不要看对待自己怎样离开工作评价人、以个人好恶取舍是丧失基本原则,第二角色领导班子的统帅者,（四）有效沟通的能力,沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通研究的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20%25%被下属知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%。也就是说，“自己明白”与“让别人明白”是完全不同的两回事，真正的结果应该是“让别人明白”，进而“让别人理解和接受”。,伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。松下幸之助（松下电器创始人、“经营之神”）,第二角色领导班子的统帅者,（四）有效沟通的能力,善于寻找共同点，善于找准切入点，善于掌握共赢的原则把沟通作为一把手的天职：重大问题事先沟通；关键时刻及时沟通；意见不一致时反复沟通甘当小学生：克服领导自居、先入为主、经验主义的沟通障碍，学会聆听，学会发问，学会引导做到“兼听”：兼听则明；有理也宜让三分。学会尊重：尊重上级是一种天职；尊重同事是一种本份；尊重下级是一种美德；尊重客户是一种常识；尊重所有的人是一种教养,第二角色领导班子的统帅者,（五）平衡权力的能力,如何分工如何能让每一个人的才能得到最大限度的发挥如何能让每一个班子成员既有虚权，又有实权如何能让每个班子成员都感觉到拥有的不仅仅是责任，还有一定的权力,第二角色领导班子的统帅者,系统优良的标志资产优质管理优化业绩优异队伍优秀一把手是优良系统的设计者,设计的能力,组织实施的能力,创新的能力,第三角色优良系统的设计师,（一）设计的能力,明确公司定位：确定企业宗旨、经营范围和发展战略确定管理架构：尽快完成定岗定编定员工作建立制度体系：包括约束体系、激励体系清晰资金运作：实行全面预算管理，做好资金计划形成领导核心：抓班子、带队伍、搞党建、育文化,第三角色优良系统的设计师,（二）组织实施的能力,执行力就是组织实现组织目标的能力执行是连接企业战略与目标实现之间的桥梁。缺少强大的执行力，企业再好的管理理念将是无本之木、无水之源，再先进的管理架构将是空中楼阁一个企业的失败多是执行不到位造成的执行力最好的表现就是实现闭环管理,第三角色优良系统的设计师,（三）创新的能力,企业家的任务是从事“创造性的破坏”企业一把手在经营企业的过程中，要不断提出新设想、新目标、新方案，不断地追求日新月异企业的创新观：员工是创新的主体，引导员工树立人人可创新、事事可创新的观念，只要有可能就要有效地改善工作、改进工艺、提高效率、创造价值创新创高创新想入非非+脚踏实地,第三角色优良系统的设计师,第四角色引领员工的教练员,领导风格的六种方式强制型权威型联盟型民主型带头型教练型,语言表达的能力,激励凝聚的能力,持续学习的能力,“带队伍”关键是如何“带”，就是为了达到目标而进行的培养，就是激发员工的积极性和创造性，就是激发员工的潜能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长起来，将你的员工从优秀带到卓越。没有“带”就没有团队。,（一）语言表达的能力,表达的能力文字表达能力、语言表达能力和肢体表达能力表达能力是一把手工作水平的重要标志提高讲话的水平讲真话讲短话讲自己的话,第四角色引领员工的教练员,（二）激励凝聚的能力,激励是凝聚的手段激励的最终效果是企业团队的凝聚力企业凝聚力的考察标准：一看平常时候能不能吸引员工二看危难险重任务面前能不能带动员工三看大是大非面前能不能引领员工批评的“三明治技巧”：先肯定后否定再肯定,链接：马斯洛需求理论,第四角色引领员工的教练员,（三）持续学习的能力,领导者的绩效高了，一般员工也会竞相争高一把手重视自身学习，既是增强领导力的需要，又是带队伍的需要增强领导力，需要不断充电，要做好“蓄电池”领导要带好队伍，不能做“天花板”，不能成为下属成长的阻碍力量领导不学习就是一种渎职行为,链接：如何当好教练,第四角色引领员工的教练员,第五角色协调关系的外交家,一把手必须拿出很多精力用到对外关系协调上当好谈判者：什么时候出场，要选择好时机当好联系人：不能闭门自居，交往已成为需求,社交的能力,推销的能力,应对媒体的能力,（一）社交的能力,社交能力是一把手强烈的公共关系意识的反映，是处理各种复杂关系和应付各种局面的要求社交工作，但社交必须以工作为主线，必须利于工作，切记交友勿乱，乱必受其害,第五角色协调关系的外交家,（一）社交的能力,正常社交益处多把握社会动态改进工作完善自己,过滥社交害处大分散精力，贻误工作丧失原则，滥用权力滋生腐败，败坏党风,第五角色协调关系的外交家,（一）社交的能力,建立利于工作的社交能力以工作为主线慎重选择交往的人以真诚的感情作为交往的基础以健康的兴趣为接触点,第五角色协调关系的外交家,（二）推销的能力,作为企业的一把手，要善于传播公司理念，展示公司形象，取得政府支持，赢得社会信任。,第五角色协调关系的外交家,（三）应对媒体的能力,快说结果，慎说原因说的是事实，但事实并不一定全说防止越描越黑，让事实说话从全局出发，谨防记者的陷阱坚持口径一致的原则,第五角色协调关系的外交家,副职心目中的一把手,不喜欢优柔寡断不喜欢任人唯亲不喜欢唯命是从不喜欢阴森寡语不喜欢揽功诿过不喜欢以权压人不喜欢唯我独尊不喜欢反复无常不喜欢独断专行,喜欢多谋善断喜欢知人善任喜欢实事求是喜欢沟通交流喜欢勇于负责喜欢以理服人喜欢相互尊重喜欢品质坚毅喜欢敢于放权,他人眼中的一把手,部属心目中的一把手坚持原则能给人以正义感作风正派能给人以公道感博学多才能给人以敬佩感多谋善断能给人以信服感实实在在能给人以稳重感礼贤下士能给人以谦和感平易近人能给人以亲切感以身作则能给人以楷模感情理兼容能给人以熨帖感坦诚交心能给人以安全感豁达大度能给人以宽厚感,他人眼中的一把手,上级领导心目中的一把手上级领导考察下属一把手参考的六条标准你带领的团队是不是具有良好的精神状态你管理的企业是不是讲究章法你落实上级工作部署是不是到位做实你解决难点问题是不是善于突破你的自身修养是不是不断得到加强你能否树立正确的升迁荣辱观,他人眼中的一把手,克服一把手易犯的几个毛病,“一言堂”：不能正确处理民主与集中的关系“一把抓”：不能正确区分正职与副手各自的岗位职责“一边偏”：不能正确地对待矛盾的主要与次要方面“任人唯亲”：不能正确坚持德才兼备的干部标准和任人唯贤的干部路线“重业务、轻政治”：不能正确坚持对一个领导干部的政治要求,第二部分副职的角色定位与素质要求,第一角色：全局决策的参与者,第二角色：局部工作的总指挥,第三角色：一把手的助手和参谋,副职的三种角色,第一角色全局决策的参与者,副职作为班子一员要参与集体决策。涉及全局利益的重大问题，有些是正职主管的全面工作，而大部分问题属于副职分管工作领域的重大事项。,着眼全局的能力,系统思考的能力,参事议事的能力,第一角色全局决策的参与者,（一）着眼全局的能力相对公司而言，是局部；相对于管辖的部分而言，又是全局（二）系统思考的能力防止孤立思考，注重整体思考问题防止静止思考，注重动态思考问题防止表面思考，注重本质思考问题（三）参事议事的能力在班子构成上，副职占多数，副职的议事能力往往影响一把手的决策水平,第二角色局部工作的总指挥,副职既是领导者，又是执行者；既能制人，又受制于人副职在分管领域的实际作用，部署、落实、检查、监督都要亲临第一线。不要作“传声筒”、“机械表”,抓落实的能力,抓完善的能力,抓协调的能力,第二角色局部工作的总指挥,（一）抓落实的能力围绕中心任务抓落实（二）抓完善的能力克服怕伤害感情的患得患失的心理改变开会靠边、表态在后、老好人的做法（三）抓协调的能力原则性+灵活性=协调善于统筹用联系的观点思考问题、看待工作、做出取舍主动沟通沟通是化解矛盾的有效途径讲究方法考虑到被协调者的能力、条件以及当时所处的环境，采取容易使人接受而又有效的办法,第三角色一把手的助手和参谋,副职必须围绕集体决策和正职的意图开展工作，而不能各行其是，另搞一套，必须在形象上突出正职，学会拾遗补缺、巧于善后,参谋的能力,承担的能力,补台的能力,（一）参谋的能力,决策前：做好调查研究，掌握更多的真实情况决策中：提供更多决策依据，多出“选择题”，少出“单选题”，不要出“问答题”决策后：根据自己分管范围，抓好政策的跟踪和落实,唐朝魏征总结进谏有三种：正谏反谏借他人之口进谏,第三角色一把手的助手和参谋,（二）承担的能力,对副职承担力的期望能够在关键时刻主动挑大梁能够在遇到难题的时候勇于承担解决难题的任务能够在遇到风险的时候，敢于承担风险,第三角色一把手的助手和参谋,（三）补台的能力,决策出现失误的时候补偏情况发生变化的时候补救正职有些事情想不到的时候补遗管理措施出现漏洞的时候补正,第三角色一把手的助手和参谋,正职与副职的角色比较,第三部分如何正确处理班子成员之间的关系,如何正确处理党政正职之间的关系,党政正职之间的权力关系，既是一种相互配合的关系，又是一种相互制约的关系党政正职之间，一定要“求大同存小异”，做到“三不争”,第一，不争谁说了算,第二，不争谁做得对,第三，不争谁的威信高,做到“三不争”，关键是胸怀问题培养“六容”胸怀容言正职要充分鼓励他人发表与自己不同的意见容短能力有高低，作为领导不必苛求容过要惩前毖后，治病救人。不要求全责备。容嫌不计前嫌，不听谗言容才不怕别人超过自己，不排斥有才能的同僚和部属容事大是大非讲原则、小事小节讲宽容,如何正确处理党政正职之间的关系,特别强调要正确对待前任：要充分肯定前任的成绩，不夸大，不贬低要烧好前任的“火”，要保持工作的连续性要慎评价，对似存在问题的工作，切记不评价,如何正确处理党政正职之间的关系,就正职而言，做到“四句话”统揽而不包揽：对副职分管的主要工作要点到、谈到；但统揽不等于代替，切忌“一竿子插到底”放手而不撒手：一把手要善于放权，要充分信任、支持、鼓励副职大胆开展工作；但是放手不等于撒手当班长而不当家长：集中班子成员每个人的智慧，不搞“一言堂”揽过而不揽功：有了成绩把它归功于每个副职；有了过失要大胆、主动地把责任揽过来,如何正确处理正职和副职之间的关系,就副职而言，要遵循“四句话”依靠不依赖：经常向正职汇报工作思路；遇到重大问题及时向正职请示；主动和其它副职、各部门搞好协调；分管的工作，注意向正职阶段汇报到位不越位：“到位”是指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用；“不越位”是指不超越自己的职权行事服从不盲从：原则性的问题必须不折不扣地服从；原则性的错误必须敢于坚持意见尽力不争功：当副职在某一方面的能力超过正职时，不要自恃高明，不能因某一方面强于正职而歧视甚至贬低正职,如何正确处理正职和副职之间的关系,正职和副职要做到“五个相互”政治上相互信任，不猜疑思想上相互交流，不隔阂工作上相互支持，不拆台有了失误相互谅解，不指责生活上相互关心，不冷漠,学会忘记忘记一时的误会忘记他人偶尔的过错忘记听说的种种传言,如何正确处理正职和副职之间的关系,第一，多协作，不推诿管理好自己的下属，带好自己的队伍克服“鸡犬之声相闻，老死不相往来”和“事不管己，高高挂起”的心态，做对企业负责任的干部，做对同志负责作的职员防止“踢皮球”，不推诿扯皮做到优势互补，把其他副职的优势变为自己的优势,如何正确处理同级副职之间的关系,第二，多支持，不干预不要侵犯同级的领地：不能把手伸得过长切勿背后指责、议论、挤兑同僚：出现矛盾，要多检点自己，少挑剔别人经常思考为他人的工作贡献什么,如何正确处理同级副职之间的关系,第三，多沟通，不猜忌看人过于敏感，甚至无据猜忌，总觉得别人对自己不满，损害自己的声誉，无异于庸人自扰、无事生非副职领导之间要坦诚相见，毫不保留地经常交换意见和看法，增进彼此之间的了解和理解,如何正确处理同级副职之间的关系,谢谢大家！,管理学有两个非常著名的案例：一个是蝴蝶效应，讲的是一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场飓风。另一个是青蛙现象，说的是美国康乃尔大学教授做过的一次温水煮青蛙的实验。这两个案例说明的都是“勿以善小而不为”，我们在企业管理过程中也不乏这样的事例。这就要求我们不能忽视任何一个小问题，要做到防微杜渐，否则小问题也可能演变成大问题。,蝴蝶效应与青蛙现象,马斯洛需求理论,马斯洛把人的需求分为五个层次，依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。作为领导者，要认真学习马斯洛的层次需求论，对处于不同需求层次的员工采取不同的方式进行激励，这样的激励才有效。员工是为了追求自己心中的理想境界才到你的企业工作，才愿意留下来，才愿意发挥他的聪明才智。员工的幸福感始于内心的感受。幸福不是得到的多，而是计较得少,教练员角色分析,监督型领导,参与型领导,团队型领导,员工,员工,员工,员工,员工,员工,领导,员工,员工,员工,员工,员工,领导,员工,员工,员工,员工,员工,员工,领导,