大规模项目中的管理问题.ppt

大规模项目中的管理问题,Centreofe-businessInnovation:VancouverIBMPacificDevelopmentCentre,JoHardjasahardjasa,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通源码控制构造与集成递减测试用户管理,大型项目面临的挑战,大规模(超过100人),多个部门很难找到足够的、有资格的人可用的技能不一致多数人不知道项目的整体团队之间不能有效地沟通用于培训的预算（时间和金钱）减少技能的要求“伙伴”（可配对）系统许多的文档&“有组织的”沟通,大型项目面临的挑战,大量新的或需要修改的代码500,000+重叠的变化代码的稳定性实施严谨的源码控制考虑让“部件”vs“功能/特性”的所有人来改变代码持续的递减测试,大型项目面临的挑战,新开发的项目对比修改大量已经存在的代码代码基础的退化(功能,性能)必须理解修改的代码持续不断的递减测试工作规模评估(Effortsizing)应该包括学习/了解未改变的代码的需要考虑使“部件”vs“特性”所有者来改变代码,大型项目面临的挑战,可能包含新的技术或技术的转化不断增加的功能,性能及质量上的风险在接受之前,好测试可移植性及可伸缩性检测非功能性的特性(例如:异常处理)对于提供者的各种申明保持怀疑,大型项目面临的挑战,可能包括多个场所的团队需要清楚的、有效的、精确的沟通不同时区、网络间的同步和沟通信任必须为每个开发地点安排本地的PM(项目经理)建立每日的检查机制和核查点定期的交换视察,大型项目面临的挑战,值得注意的：更高的失败的可能性和更大的失败的影响如果可能,将交付成果阶段化,避免最后“一次全部或什么也没有”的结果严格的和不断的风险管理保证所有“赌金拥有者”了解他们每一个部件对项目的重要影响,需求的收集:如果想重复这步将是非常困难的从用户不同的部门可能得到相互矛盾的需求确保来自用户的在资源投入上的承确定在用户单位中谁是最终说了算数的人完善的、可接受的、文档化的需求是非常必须的,大型项目面临的挑战,大型项目面临的挑战,项目大小和成就之间是一个非线形的关系：500,000行规模的项目付出的努力可能超过50,000行规模的项目10倍多在评估中要考虑一些在额外计划,沟通和从属事件管理中的因素通常,虽然个人的生产力可能降低,但会在可重用性和工具的改进上得到偿还,大型项目面临的挑战,在详细评估上的增加的难度增加了依赖历史数据/平均值的需要如果在内部得不到,就查查行业标准记住认真记录各种真实数据以备未来之用,大型项目面临的挑战,工作分派的区别增加前端(结构/设计)和后端(集成/系统测试)的工作,工作分派的比较,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通源码控制构造与集成递减测试用户管理,考虑的重点,将大项目分解成许多独立的小项目项目管理应该更多地被视为投入而不是成本充分利用任何生产效率提高的方法(多人的努力实现倍数增长)工具,代码/设计的重用环境（开发,测试),大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通源码控制构造与集成递减测试用户管理,项目的组织例子,组织规划,主要的能力/特定化要基于结构允许更多的并行活动清楚地定义角色/职责建立提意见的途径确保每一个成员不走样地理解最终目标,项目的组织例子,组织中的角色,项目主管人员组织项目的团队作为项目和用户的最终决策者做出商业上的决定是主要的客户联系人确保从用户方安排一个类似的联系人说明成功或可接受的标准避免严格的标准期限/功能间的平衡确认不存在一个毫无缺点的方案,项目的组织例子,组织中的角色,版本管理人员(ReleaseManager)全面领导项目管理项目经理团队和体系结构/技术团队在项目中做出大多数的决定更多关注质量和产品的交付开发管理人员(DevelopmentManagers)关注设计、代码和单元测试对资源分配做出决断对负责范围内的技术做出决策具有组件所有者和条款所有者双重身份,项目的组织例子,组织中的角色,测试/质量保证管理人员在项目中作为独立的“质量良心”存在负责质量规划和退出标准应该和开发团队紧密配合以避免重复工作避免开发团队之间的敌对关系支持管理人员提供有效的开发和测试环境负责“构建”和相关的工具负责源码控制/库文件,项目的组织例子,是一个由对项目和技术有很深的理解的人组成一般由项目经理和技术负责人组成必须要注重实效，避免官僚化有很好地发现和确认实际问题的能力在整个开发过程中要有丰富的经验在项目的不同阶段人员关系可能有变化,版本团队,建立并采用开发指南包括项目中的程序/过程和开发惯例/协议强制实行相应开发指导方针和程序/过程定位和解决低效率和瓶颈推动团队间的沟通管理其属下负责处理意外警戒:mustnotbepermittedtobecometheelitistgroup,版本团队(继续),大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通源码控制构造与集成递减测试用户管理,绝对需要不论是正式的还是非正式的文档和沟通决定开发过程中，方向，记录并采纳（不断重复）开一个“动员大会”宣布方法定位团队目标定期举行全体会议(应该简单明了)明确分配职责/角色和扩大沟通途径经常确定里程碑并庆祝其完成,团队间的沟通,建立一个“TeamRooms”(可以是实际的或虚拟的)信息资源共享指导方向,需求,规范,设计决定,等等.状态跟踪发展,构建,过失等等的跟踪所属人员的状态跟踪可见度全面规划，确定时间表到达的目的（里程碑）,团队间的沟通,清楚地,明确地、有效地沟通是缺省的前提“版本团队（releaseteam）”需要一个本地代表可能需要卫星式的开发和测试环境找到或者搭建一个可以同步源码库的工具,多场所的开发,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通源码控制构造与集成递减测试用户管理,在代码中可能有很高的重叠部分若想有效地管理，源码控制工具是必不可少的在“component-ownership”和“line-item-ownership”之间要进行平衡自动构建连接,源码控制,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通源码控制构造与集成递减测试用户管理,集成尽早规划,从最后日期逆向计划并工作，是必须的尽可能地早开始一旦开始,确定需求的优先级而不断地维护它的稳定性,构建和集成,构建贯穿整个开发过程要定义频率和有效区域必须使其自动化对于代码的检入（check-in)要建立标准的检测过程对整个效率有很大的影响对于打断“build”过程的后果要保持敏感,构建和集成,构建专注项目的最终目标:建立“改变控制”的阶段逐渐增加实施变化的难度Establishapointtowardsendofprojectwheretheonlychangespermittedarethoseforfixingcriticaldefects,构建和集成,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通源码控制构造与集成递减测试（RegressionTest)用户管理,递减测试,自动测试工具是基础,但整体测试套件很昂贵定义可以基本覆盖这个“版本（release)”的各种假设情况（假想）在最小的情况下,投资于自动套件做为构建确认的一部分Subsetsofthissetbecomesthe“check-in”regressiontestbuckets这些子集应该容易并快速地运行,否则将被人们绕过,大规模项目中的管理问题,大型项目面临的挑战需要考虑的重点项目组织结构角色团队之间的沟通资源控制构造与集成递减测试用户管理,用户管理,用户常常坚持编码要尽快地开始PM的角色就是只有当需求明确之后再开始开发在大项目中首先要建造基础部分是至关重要的原型可以与基础部分并行地开始，这样用户可以看见进展提供尽可能多的实用的Drivers演示进展确认需求,总结,最重要的是规划，并应贯穿整个项目本能性的动手必将导致失败沟通，沟通，还是沟通沟通是大型项目成败的最关键因素投资正在那些定义正确的另外的投入的一些团队Remembertheleveragefactor保持团队的士气演示项目的进展庆祝成果/完工!,