工资管理题库答案.doc

Ky工资管理题库答案一、单项选择题1.A 2.C 3.C 4.A 5.D 6.D 7.A 8.B 9.D 10.D11.B 12.C 13.B 14.B 15.D 16.A 17.C 18.D 19.B 20.C21.A 22.B 23.A 24.A 25.B 26.A 27.B 28.A 29.A 30.D31.A 32.A 33.B 34.C 35.B 36.A 37.A 38.C 39.A 40.C 41.C 42.B 43.A 44.D 45.A 46.B 47.A 48.A 49.B 50.A二、多项选择题1.ABCD 2.ABC 3.ABD 4.ABCD 5.ABCD 6.ABC 7.ABD 8.ABC 9.ACD 10.BCD 11.ABC 12.ABD 13.ABD 14.BCD 15.BCD 16.ABD 17.ABC 18.ABCDE 19.AB 20.AB21.BC 22.ACD 23.ABD 24.BC 25ABC三、名词解释题1.薪酬:是指员工从事某企业所需的劳动从而得到的货币形式和非货币形式的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。广义上的薪酬是指雇主对于雇员为组织所提供的劳动或劳务而付出的各种报酬的总和。狭义的薪酬指的是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入。2.宽带薪酬:实质上是一种新型的薪酬结构设计模式，主要是对传统的等级薪酬结构进行改进和优化。美国薪酬管理学会把宽带薪酬定义为对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较小的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。3.薪酬结构:主要是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列组合关系或者对比关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。其类型有工作导向的薪酬结构、技能导向的薪酬结构和市场导向的薪酬结构。4.薪酬激励:就是有效的提高员工工作的积极性，在此基础上促进效率的提高，最终能够促进企业的发展。在企业盈利的同时，员工的能力也能得到很好的提升，实现自我价值。5.薪酬水平:是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着重要的影响。6.薪酬制度:是企业人力资源管理的重要政策文件，它是企业薪酬管理规范化和流程化的表现。7.薪酬总额:是指企业在一定时期内直接支付给员工的劳动报酬总额，包括企业所有员工的工资、奖金、加班费、津贴、补贴、福利、劳动保险费、培训经费等费用开支。8.企业薪酬战略:就是建立与企业战略一致化的薪酬管理过程。在管理过程中，通过薪酬管理行为最终实现企业的战略，或者说，企业薪酬战略管理的最终目标就是通过对企业员工的薪酬管理行为来实现企业的战略目标。9.业绩股票：是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。10.股票增值权:是指上市公司授予激励对象在一定的时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。四、简答题1. 薪酬体系设计策略有哪些？答：薪酬体系的设计策略包括：薪酬战略明确化、薪酬政策透明化、薪酬激励长期化、福利待遇货币化、社会化。2.简述薪酬体系的内部公平性的含义。答：薪酬体系的内部公平性通常被称为内部一致性，是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。换言之，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该互相协调。这意味着组织内部的报酬水平的相对高低应该以工作内容为基础，或者以工作所需要的技能的复杂程度为基础，当然也可以是工作内容或技能要求的某种组合。但是无论如何，内部公平性强调的重点都是根据各种工作对组织的整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。3.设计有效的薪酬激励的目的是什么？答：（1）提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；（2）确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；（3）薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机。5.简述实施职位/岗位薪酬管理体系的条件答：（1）职位内容是否已经明确化、规范化、标准化；（2）职位的内容是否基本稳定；（3）是否具有按各人能力安排职位或工作岗位的机制；（4）是否存在相对较多的职级；（5）企业的薪酬水平是否足够高。6简述岗位技能薪酬的关键决策内容。岗位技能薪酬的关键决策主要有4个，它们是：（1）确立职位评价的目标；（2）确定使用单一计划还是多重计划；（3）在备选方法中作出选择；（4）获取利益相关者的参与。7.简述薪酬预算的影响因素答：（1）外部市场环境；（2）企业内部因素；（3）法律法规的限制；（4）生活成本的变动。8. 简述战略性薪酬管理的核心答：战略性薪酬管理的核心是薪酬战略，是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案，是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。9. 股票期权激励的基本要素有哪些？答：激励主体、激励对象、有效期、行权价、授予数量。10.简述薪酬激励理论的类型及其内容答：激励理论主要有两种类型：内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论集中研究人们行为的动因，说明什么事物会激励人们采取行动、管理人员如何了解和激发雇员的行为，主要有马斯洛的“需要层次理论”、阿尔德佛的“ERG需要理论”、麦克兰利的“成就激励论”、赫茨伯格的“双因素理论”。过程型激励理论主要研究影响人们行为的因素之间的关联及其相互作用的过程，代表性 的理论是期望理论、公平理论。11.实施职位/岗位薪酬管理体系的条件有哪些？答：（1）职位内容是否已经明确化、规范化、标准化；（2）职位的内容是否基本稳定；（3）是否具有按各人能力安排职位或工作岗位的机制；（4）是否存在相对较多的职级；（5）企业的薪酬水平是否足够高.12. 常用的职位评价方法有哪些？答：常用的职位评价方法有排序法、归类法、因素比较法、要素计点法、海氏评估法。13.什么是岗位技能薪酬？概括而言，就是员工在各自岗位上因提供劳动和劳务而获得的报酬。它是以岗位为基础，以员工能力和工作业绩评价结果为依据，支付给不同岗位的员工的报酬总和，以表示对员工的劳动补偿和酬劳。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动关系或劳务使用权后获得的报偿。14.什么是绩效薪酬？答：又称为“绩效报酬”、“绩效工资方案”（Pay-For-Performance, PFP），是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计，是企业激励计划的一个组成部分。15.广义的团队薪酬是指什么？答：广义的团队薪酬是一种以团队成员个人为对象，包含基本工资、基本工资增长、激励薪酬、个体认可奖励、福利甚至精神薪酬等各种薪酬元素在内的复合体系。广义的团队薪酬囊括了早先的团队激励薪酬，并把它看作团队薪酬的一部分，同时从系统的角度将团队薪酬定义为一种体系和一整套方案。五、论述题1. 试述能力薪酬体系的优缺点答：能力薪酬体系是指组织根据员工掌握的与工作有关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平的薪酬制度。它的优点包括：（1）更有利于鼓励和引导员工提升自己的知识、技能和能力，从而帮助企业提升人力资源的素质，培养员工的核心专长与技能；（2）打破了传统的职位等级的“官本位”，为员工提供了更多样化、更宽广的职业生涯通道；（3）在帮助员工提升核心专长和技能的基础上，能够有效支撑企业核心能力的培养，并为降低组织的成本和提升为顾客创造价值的能力提供帮助。缺点包括：（1）在鼓励员工通过提高能力获得薪酬增加的同时，带给组织成本的大幅度增加，而组织整体并没有获得相应的经济价值；（2）能力评价本身具有软性的特点，主观性较强，因此要保持这种工资模式的内部一致性难度较大，员工对这类工资的负面评价往往也较多；（3）它通常仅适合于以知识为主要竞争力的企业，对于大多数传统企业并不太适用；（4）它适用的职位类别相对较少，更多地适用于研发类和技术类人员。2试述薪酬管理的基本内容答：薪酬管理的基本内容包括以下几个方面：（1）薪酬水平，它是指企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，决定了企业薪酬的外部竞争性。（2）薪酬结构，它是指薪酬由那部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。（3）薪酬体系，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。（4）薪酬关系，是指企业内部不同职位的薪酬水平所形成的相互比较关系。（5）薪酬形式，是指计量劳动和支付薪酬的方式。（6）薪酬政策，是指企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是在员工薪酬上采取的方针、策略。3请论述影响薪酬的企业内部因素答：影响薪酬的企业内部因素包括以下几个方面：（1）企业负担能力。员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定；（2）企业经营状况。企业的经营状况直接决定了企业的支付能力；（3）企业生命周期。企业在不同的发展时期，赢利水平、赢利能力和远景是不同的，这些差别会导致薪资水平的差异；（4）薪酬政策。薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策影响着企业利润积累和薪酬分配的关系；（5）企业文化。企业文化是企业在成长过程中形成的企业成员广泛接受的价值观念，以及由由此决定的行为准则和行为方式；（6）人才价值观。企业对人才的重视程度直接影响到其原意付出的薪酬水平。4.试述薪酬管理的原则答：薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳动”来确定员工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。因此，在薪酬管理的过程中，需要明确薪酬管理的一些基本原则，在此基础上以薪酬制度为依据，实行有效的薪酬管理，以实现薪酬设计的目的。这些原则有（1）公平性原则包括有程序公平、机会公平、互动公平，（2）竞争性原则指的是如果一个组织的薪酬水平很高，那么它在吸引人才方面将比其他组织更具有竞争性。（3）激励性原则，它包括有两层含义：一是要求企业尽可能满足员工的实际需要。（4）补偿性原则，指补偿人力资源再生产的费用。（5）透明性原则，薪酬方案应当公开，而且必须是清晰易用的，它必须能够让员工清楚地了解自己从中得到的全部利益，了解其薪酬收入与其能力、表现、绩效及贡献之间的关系，从而充分发挥物质利益的激励作用。（6）合法合理原则，薪酬管理活动必须要受到法律法规的制约。（7）经济及时原则，薪酬是产品成本的重要组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但会不可避免地带来人工成本的上升，从而会影响组织经济效益地提高。5. 薪酬高的企业就一定是绩效高的企业吗？答：绩效和薪酬的关系并不是单线式的也不是绝对的，薪酬高的企业并不一定会有绝对高的绩效，绩效高的企业中，员工的薪酬也一定普遍都高。很少有企业会仅仅将薪酬与绩效挂钩，但更少企业能将绩效薪酬制度更好地服务于薪酬制度。大多数企业都知道要基于绩效付薪，但是却不知道怎么去做。企业和员工需要建立一种双赢的关系，当员工得到他们的回报的同时，也给组织创造了价值。薪酬高的企业仅仅能让员工看到他能够从企业中获得什么回报，而不能告诉员工如何去创造高绩效、如何去发挥他们的技能和能力。高薪仅仅给员工带来一种优越感和满足感，而并没有建立起一种强调绩效的企业文化。要建立一种强调绩效的企业文化，企业的薪酬制度要能够忠实地反映企业所重视的价值观，让员工明白企业需要他们做什么。例如企业重视创新，要让员工提出的一切有价值的想法都能得到充分的实践，不仅要奖励创新结果，而且也要奖励创新过程。在可变薪酬上，要保证绩效薪酬的比例。不论是高层还是普通员工，都要制定明确的绩效目标和绩效标准；绩效薪酬严格与绩效目标的达成情况挂钩，要能体现出绩效优劣的差异，这样才能对员工有激励作用，才能让员工明白，什么样的行为和结果才是企业真正想要的。让员工看到，即使在高薪企业中，如果员工不努力，还是可能拿到低薪。这种薪酬制度的设计，企业在保证薪酬的外部竞争力的同时，既能够控制薪酬总成本，又能够保证内部公平性，充分体现了薪酬的激励作用。6.试述能力薪酬成功的关键因素答：（1）“能力”的来源和前提一定要明确。无论是关注技能、知识还是胜任力，作为其基本的关键工作任务、组织流程、组织价值及战略目标等都应该得到明确，从而保证能力薪酬所激励的能力的确是企业所需要的。（2）要基于组织的实际要求对“能力”进行清晰的界定、分类和分级，建立自己的能力等级或序列系统。（3）基于能力等级建立相应的能力鉴定和认证机制，是实行能力薪酬的重要保证。（4）要认识到在一般的情况下，能力薪酬并不适用于所有的员工和部门。（5）能力薪酬必须与其他人力资源管理能力相匹配。（6）要根据组织的发展状态，适时对开发出来的能力体系进行维护、评审和调整，保证能力薪酬的实效性，以及运行上的动态灵活性。（7）在设计及推行能力薪酬方案的过程中，要保持与员工的充分沟通，创造强调参与、开放、学习及创新的企业文化氛围，这是很重要的过程保证。（8）需要开发针对团队的分享计划，以及其他关注绩效结果的奖励计划对其进行补充。（9）要关注关于能力薪酬的外部水平参照问题。六案例分析1. 海底捞的故事答：1、公司认为，要想让客户满意，就必须使自己的员工满意，所以对于薪酬方面实行的是全面报酬。首先表现出的是对员工的赏识和认可，从包丹袋中可以看出。其次是为员工提供的福利好，房间有24小时热水供应和空调设施，还为每套员工住房安装了可以上网的电脑，乘坐豪华大巴去郊区享受温泉浴等。再次表现在善于协调员工工作和生活的平衡，建立私立寄宿学校，海底捞员工的孩子可以免费上学，只要交书本费；累计三次被评为先进个人，父母可以探亲一次，车费报销，子女有3天陪同假，父母享受在店就餐一次等优待。最后表现在为员工开发职业发展机会，因为海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，有公平的发展空间，还有学习的机会。 2、虽然海底捞的人工成本高，但是它也以员工的创新点、行业中没有的小创意吸引顾客的眼球，以及热情、殷切的服务让顾客满意取胜，以此保持自己的竞争力。（答案不唯一）2.一脱四挂钩答：(1)A.“与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度”体现了体现了对内公平与个人公平；B.岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成体现了体现的薪酬制度的合法性。C.“全部岗位划分为科研、管理、生产三大类”体现了岗位分类的科学性；大类下有等级、每个等级都有相应的工资与奖金分配标准，体现制度的严谨、明确与可操作性；“科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。” 体现了在薪酬上实现了对员工的分类管理。还反映了薪酬体系突出重点，偏重于科研人员。符合企业特点，提高了企业的竞争核心竞争力。D.公司在注重公平的同时，还强调竞争，通过奖金拉大薪酬差距，有利于降低人工成本与增加企业经营效益。（2）A.掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。B.不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。C.在贯彻薪酬制度的过程中遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情下达，下情上达，不断发现问题，提出对策，完善薪酬制度。D.注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制，期权和股权计划等。3. 诺德斯特龙（nodstrom）百货商店答：1、销售额提成制度2、优势：（1）这使员工的经营业绩直接与自己的收益挂起钩来，他们每天根据自己的销售额就能知道自己当天的收入是多少，因此大大地调动了员工服务的积极性，在百货行业平均纯利率在4%左右时，诺德斯特龙曾经达到10%。（2）对于员工来说他们所得的薪水与对企业的的贡献是一致的，这种薪酬制度相对于大多数其他的制度来说更现实，更公平局限性：（1）是可能导致员工向顾客推销他们并不需要的产品，使顾客产生反感（2）是使员工之间产生恶性竞争，互相拉抢生意，破坏公司形象。（3）是使高峰时间上班的临时兼职人员得到更多的销售额提成，挫伤固定员工的积极性。（4）这种制度没有基本工资，员工的薪酬没有基本保障3、诺德斯特龙成功运用销售额提成制度，是因为它已经形成了顾客服务和员工激励共同发展的企业文化，否则其劣势很难避免。（可以提出自己的看法，答案不唯一）4.与产品市场收益相关的个人薪酬答：从事重要职位工作的员工或者是具备较高技能或能力的员工是否就能够比其他员工更为积极努力地工作，从而将这种静态的价值转化为对企业来说更为重要的动态的价值，则具有一定的不确定性。这一点主要是由于劳动力契约本身是一种不完善的契约，劳动者对于自己在生产过程中实际付出的努力或者涉及劳动具有一定的控制力。因此，在静态的公平性问题解决之后，薪酬管理还必须解决动态的问题，机器也的薪酬设计以及薪酬管理如何才能够激励员工个人以及员工群体达到优良的绩效，从而保证企业整体良好经营绩效的实现，以确保企业的长期发展。因此，本章中我们集中探讨如何将员工的实际贡献与其应得的报酬来联系起来，从而将员工、员工的绩效和组织的绩效以及组织最重要的成功联系起来。5. 美国安然公司企业年金计划为什么遭到重创？1、反映出了以下几个问题：（1）忽视了对自我投资的限制，在安然养老金计划的21亿美元资产中，安然股票占了58%，而且多数雇员都有很长的禁售期，在股票崩盘时无法出手，导致了巨大的损失。自我投资的风险巨大，如果年金基金的委托人，即年金计划的举办企业发生经营困难，甚至倒闭，企业的股票就会大打折扣，损失惨重。安然公司养老金计划的破产，很重要的一个原因就是忽视了对自我投资的限制。（2）违背了分散投资的原则，安然公司养老金资产投资过分集中于本公司的股票，将风险聚集在本企业的经营效益上，不利于分散投资风险。固然，以员工的退休保险基金购买本公司股票成本较低，省去了很多中间费用，促进了企业的凝聚力和员工的主人翁意识，有利于企业的建设。但是作为一项为了获取收益的投资而言，这一做法违背了分散投资来规避风险的原则。企业制定养老金计划首先要考虑的应该是资金的安全性，应当区别于股权激励等其他形式的措施。（3）公司在企业年金治理结构中的角色不当，在安然养老金计划中，公司担任着年金理事会、投资决策人等多种角色，并对其他机构，如账户管理人施加过大的影响。根据美国现行法律，雇主的责任是通过企业内部成立的理事会(投资委员会) 或指派的受托人对退休金计划资产的投资工具做出决定，然后由雇员具体决定如何将自己个人账户的资产在给出的投资工具中进行投资分配。美国雇员退休金保障法规定，如果雇主为其提供了充分准确的投资信息，雇主将不会为因雇员所做的具体投资决定而导致的资产损失负法律责任；但是如果雇主在投资工具选择中没有遵循妥善和谨慎的受托人职责的话，他要为投资失败负责。安然公司既是受托人，又作为年金投资管理人给出错误的投资决策建议，在企业年金治理结构中角色混淆，其目的是为自身的不正当利益。（4）公司高管与员工信息不对称和欺骗误导行为，使员工不能进行正确选择和保护自身利益，从安然案例看，企业治理结构不完善给养老基金运作造成了致命打击。安然的养老基金管理中，对员工的自身利益的维护得不到体现。公司管理层虽然允许员工自己决策养老金的投资，但企业给出的建议投资方案往往是包含自己股票在内的几种简单方案，诱导员工的决定。相比之下，多数员工还是会选择本公司的股票。另外，雇主与雇员在信息上完全不对称和传递错误信息导致雇员对自己的投资风险一无所知，最终酿成雇员的重大损失。（5）外部缺乏有效监督，中介机构失职，安然公司的治理结构不健全，使企业年金缺乏有效的内部监管；而外部监管的同样乏力使其基本上处于失控状态。首先政府的监管没有到位，其次由于担当外部监督的金融机构为了利润为企业提供虚假报告，如安达信公司对安然审计不实、美林公司为其虚造利润、花旗银行和摩根大通为其隐瞒巨大债务等，使养老金运作缺乏客观公正的外部监管。（6）员工缺乏风险意识，对养老金认识不足，在安然案件中，公司对员工的误导是形成损失的重要原因，但员工自身对养老金运作的认识不足、风险意识淡薄也是不可忽视的原因。2、可以按以下措施解决问题：为了从安然案件中吸取教训，布什政府决定对企业养老金计划进行改革。2002年3月1日美国总统布什专门提出了一项退休金制度改革计划，强调其目的是为了更好地保护公司员工的退休金，使员工在处理自己的退休储蓄账户时，有更大的自主权。具体内容包括：（1）在加入公司退休储蓄养老金计划3年后，员工有权出售公司的股票，并选择其他的投资方式；（2）公司在禁止出售股票时，主管与员工应一视同仁；（3）公司应该在禁止出售股票前30天通知员工；（4）公司应每个季度向员工报告其退休储蓄账户的情况。11