企业战略管理试卷A及参考答案.doc

装订线浙江理工大学继续教育学院2015学年第一学期企业战略管理试卷（A卷）考试时间：120分钟 闭卷 任课老师：班级： 学号： 姓名： 成绩： 一、 简答题（每小题6分，共30分）1.什么是战略？什么是战略管理？2.简述什么是价值链。3.如何理解核心能力？4.如何理解买方的感知价值？5、实施差异化战略有哪些风险？二、论述题（每小题10分，共20分）1、战略管理的关键是战略还是管理？为什么？2、实施目标集中战略时存在哪些误区和风险？三、案例分析题（每小题25分，共50分）【案例1】格兰仕格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。格兰仕：坚持要对方将成套的、 最先进的设备或生产线拿到格兰仕要想让对方交出设备和技术， 就必须有不可抗拒的诱惑力 低到他们无法达到的价格。 为跨国公司打工做“贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己， 而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。这是一种比股市圈钱还高明的扩张方式，是格兰仕的核心竞争力。格兰仕没有微波炉里的变压器生产线。 日本变压器的价格是23美元/个 美国变压器的成本是30美元/个 格兰仕经核算，是10美元/个 格兰仕拥有质优价廉的生产能力， 并能认清自己的目标和底线。2003年10月，国务院发布了关于改革现行出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税率下调了4%。出口退税率下调1%，相当于贸易出口成本增加1%， 意味着企业利润减少1%。家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。 格兰仕空调出口平均单价为180美元（合1480 元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的 平均价格为13001400元人民币）如果出口退税 下调4%，则出口利润损失巨大。格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是 有可能丧失海外客户，尤其是大单客户。美的则寄希望于加大控制生产成本的力度， 从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理， 加大技术创新力度降低综合成本等。格兰仕的问题与发展 1.利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。 格兰仕年平均利润率只有1%2%。格兰仕2000年的销售收入是7亿美元； 2001年的销售收入是10亿美元；（合68亿人民币）； 日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕 2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）鼓励科技创新，在关键领域和若干科技发展前沿掌握核心技术和拥有一批自主知识产权。（学习文选第17页） 3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台焦点访谈曾经暴光格兰仕劳动强度的问题。4.基础问题：格兰仕去年向银行借600多万。 高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。 5.反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔） 6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天格兰仕失败的话，打败它的对手就是它自己。所以，现在的格兰仕就把自己看成是假想的对手，在战略上藐视，在战术上重视。7.家电企业的机制问题 我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能 不行，大部分靠输血活着，不会长久。中国家电 重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财 政吃股民，靠财政发展就象是对鸦片的依赖， 总有倒霉的一天。 例如：海尔的问题就是资本、张瑞敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制， 而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，国家不会乱）。所以，张瑞敏 不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年商业周刊对海尔的评价文章 是：中国的家电还能走多远？ 再如：科龙，去年企业亏损15.5亿人民币，而三个老总年薪就拿走1900万 人民币（合50万/月）。 由此看出，改革的最大障碍是利益再分配问题。回答下面问题：1、格兰仕是怎样成功实施成本领先战略的？（5分）2、在实施成本领先战略的过程中，格兰仕公司是否存在风险？若存在风险，具体体现在哪些方面？（8分）3、 格兰仕公司的成本领先战略的成败经验对目前中国家电行业的发展有何启示？（12分）1、答：2、答：3、答：【案例2】澳柯玛在增长和稳健的双重压力下，澳柯玛这匹曾经的“黑马”终于累了。51岁的鲁群生“骑”着澳柯“马”跑了17年，经历了无数的大风大浪，但这一切在2006年的春天戛然而止。4月14日上午，青岛市政府宣布，免去青岛澳柯玛集团公司（下称“澳柯玛”）董事局主席、G澳柯玛（600336.SH）董事长鲁群生澳柯玛集团的董事局主席职务。一时传言四起。“澳柯玛要破产重组了、鲁群生的下课是因为盲目多元化”成为传言中最响的声音。但新加坡华点通集团国际咨询公司副总裁于得润接受中国现代企业报采访时说：“把澳柯玛的失误简单地归结为多元化是个误区。澳柯玛的问题是中国绝大多数企业的通病战略定位缺失，企业没有明确的使命。没有使命便没有了企业存在的理由，就不会有清晰的战略选择，更无法形成真正的核心竞争力。”他认为，实际上，澳柯玛现象更重要的原因，可能是（仅从有关数据上看）经营理念上忽视了公司价值，片面追求高增长目标、资源管理与技能有限、专注于销售收入和市场地位及利润、靠大量投入满足增长需求等。公开资料显示澳柯玛曾经是这样的：澳柯玛及上市公司产业除冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能材料、电动车、海洋生物等产品。众所周知，澳柯玛以前的日子并不好过。站在澳柯玛总部门前，几百米内，海尔工业园、海信集团厂房等尽收眼底，巨大的压力也不断地刺激它的“肾上腺”。1997年，澳柯玛股份有限公司实现主营业务收入8.6亿元，其后逐年下降，到2000年滑落到5.3亿元。这个时候，澳柯玛抓住了可能是最后的一个机会。1999年，澳柯玛在GE公司近乎苛刻的现场评测标准下，做到了在每百万次的生产与服务过程中失误率发生不到3.4次，即达到了99.9997%的质量精度，终于在全球30多家著名企业参与的竞标中脱颖而出，同GE公司达成了实质性的供货合同，成为GE在冰柜产品方面的长期战略合作伙伴。大洋彼岸的另一端给了澳柯玛无尽的想象空间，但并没有回答摆在澳柯玛面前的难题。当时许多业内人士认为澳柯玛给GE打工是种双赢。但对于澳柯玛来说，这种OEM生产可以让自己吃饱，却不能吃好。“OEM生产的特点就是利润低到几乎就要赔钱，赚的是薄得不能再薄的加工费。”于得润说。OEM没有利润，澳柯玛不断地在投资新领域寻找新的增长点，从MP3、锂电池到掌上电脑，就连当时最盛行的产业资本介入金融领域，澳柯玛也不例外地搀和了一把，投资北京证券有限责任公司，还分到了几百万元的红利。近两年，澳柯玛又不惜占用上市公司的资金大举进入太阳能材料、电动车、海洋生物制品等领域。这些加起来近20亿元的资金造成了澳柯玛集团现在的困境。鲁被免职，除了集团占用上市公司大量资金外，与澳柯玛的业绩也有极大关系。根据澳柯玛2005年前三季度季报，澳柯玛2005年全年利润预计下滑50%；2005年前三季度营业收入16.68亿元，净利润1850万元；2004年营业收入24.64亿元，净利润2390万元。如果2005年澳柯玛的利润继续下滑，那么就意味着他的净利润不足1%。这显然不是以家电立足的青岛市市政府想要的。青岛市市长助理、市国资委主任孙加顺的一句话也印证了这一说法。他说：“鉴于澳柯玛所发生的问题，市政府已责成市国资委下发通知，重申和强调国有独资及国有控股企业要进一步加大投资管理，严格执行规定程序，确保投资行为的科学性、规范性、有效性。”于得润说：“多元化是利是弊需要根据不同企业自身条件、战略定位来评估，任何一种战略本身并无优劣之分，只有适当与否。”回答下面问题：1、你认为澳柯玛为什么要实行多元化战略？（5分）2、多元化战略有什么风险？（10分）3、实施多元化战略的条件是什么？（10分）1、答：2、答：3、答：企业战略管理试卷A答案一、简答题（共5题，每题6分，共30分）1、答：战略是指导战争全局的方略。通常指军事战略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、策略和方法（2分）。企业战略，其实就是对企业的谋略，就是对企业中整体性、长期性、基本性问题的计谋（2分）。战略管理包括以下三个过程：（1）战略制定，确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。战略管理的目的是为企业的美好明天探索和创造新的机会,而长期规划相对而言侧重于给出企业的未来走向（2分）。2、 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”（2分）企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（2分）。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力（2分）。3、 1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在哈佛商业评论中首先提出这样的一个概念“核心能力”。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润（3分）。核心能力具有以下特点：（1）价值性：核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性：又称独具性，即企业核心竞争力为企业独自所拥有。同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。（3）延展性：它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力。（4）难以模仿和不可替代性：由于企业核心竞争力是企业内部资源、技能、知识的整合能力，常常难以让竞争对手模仿和替代，否则，其独特性自然也就不具备了，竞争优势也相应丧失。（5）长期性：核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。（3分）4、买方感知价值，也称为顾客感知价值。就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。顾客感知价值体现的是顾客对企业提供的产品或服务所具有价值的主观认知，而区别于产品和服务的客观价值（3分）。比如：中国古代“买椟还珠”的故事中，买者对于盒子的感知价值显然与盒子本身的实际价值有很大的差异。顾客感知价值的核心是感知利益(Perceived Benefits)与感知付出(Perceived Sacrifices )之间的权衡。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化的，因人而异，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同；其次，价值代表着一种效用（收益）与成本（代价）间的权衡，顾客会根据自己感受到的价值做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。（3分）5、差异化战略包含一系列风险：（1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；过度差异化。（6分）二、 论述题。1、答案略。提示：战略管理的关键是战略还是管理，都很难说。企业必须有战略，才能有好的发展。但有了战略，并不等于擅长管理，光有战略而没管理，照样是行不通的。因此战略与管理不能厚此薄彼，他们是紧密联系在一起的，分开来谈是没有意义的。（10分）2、 目标集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势：(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。这时企业 要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略的维持力愈 强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威 胁。这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场 细分结构。另外，目标细分市场的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场较小，竞 争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集 中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专 业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起 替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。（9分） 要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制 程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选 择可行的战略。（1分）三、 案例分析。案例一：1成本领先要真正转化为竞争优势的前提：就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模上每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到300万台时，就将出厂价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企业、以及没有明显技术或营销差异的企业陷入亏本的境地。 作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。形成进入障碍规模，格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为， 巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。进入障碍成本，1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以， 扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。（5分）2采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。 格兰仕年平均利润率只有1%2%。格兰仕2000年的销售收入是7亿美元； 2001年的销售收入是10亿美元；（合68亿人民币）； 日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。原材料涨价，出口退税率降低，人民币升值等都影响到格兰仕的发展。劳动力成本优势不会长久，格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。如：会涉及到劳动法等问题。（8分）3参考答案。持续的价格战使中国家电业蒙受巨大损失。但同时，也是家电企业的机制问题。我国目前家电企业普遍的问题是自我造血功能 不行，大部分靠输血活着，不会长久。中国家电 重新“洗牌”后，倒下的必然是上市公司，吃完财 政吃股民，靠财政发展就象是对鸦片的依赖， 总有倒霉的一天。 例如：海尔的问题就是资本、张瑞敏的神化问题。海尔的发展应该是靠机制， 而不是靠张一个人（在美国，总统出了问题，国家不会乱）。所以，张瑞敏 不是一个企业家，而是一个政治活动家。今年商业周刊对海尔的评价文章 是：中国的家电还能走多远？ 再如：科龙，去年企业亏损15.5亿人民币，而三个老总年薪就拿走1900万 人民币（合50万/月）。 由此看出，改革的最大障碍是利益再分配问题。（12分）案例二：1、 多元化有好处和收益，因此企业人选择多元化战略。主要体现在以下几点：（1）增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建立更多的竞争优势），相互联系的范围经济；市场影响力，总体实力、竞争联系等；财务收益。（2）拓宽发展空间。如未尽用资源的充分利用；摆脱反托拉斯法的约束；抢占商机；（3）减少经营风险。从个体考虑看，多元化的动因主要体现在：企业寻求生存机会的动机；企业高层领导个人的成就感；个人对企业的控制力。（5分）2、过度多样化会使资源分散带来新的风险：（）来自原有经营产业的风险（2分）。企业资源总是有限的，多元化经营的技人往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。（）市场整体风险（2分）。支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。（）行业进入风险（2分）。行业进入不是一个简单的买入过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。（）行业退出风险（2分）。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。（）内部经营整台风险（2分）。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。3、 企业要采用多元化战略，必须要满足以下备件：一、沿着你的产品、技术扩张，要么沿着你的现有市场扩张（2分）。二、自由资金充足（2分）。多元化经营不能靠借钱。保证这一点的就是企业目前要有强大的盈利能力。不管是你进入新行业从研发做起还是运用收购战术，都要有稳定的资金流做保障，资金链断裂是很多企业没能逃脱的诅咒。三、已经形成了独具特色的企业文化（3分）。很多企业多元化会采取收购战术来进行多元化，但企业要兼并首先要想到二者之间是否有文化上的差异。合并后的公司比做一个人，整合者与被整合者就像血液，输血的时候你把血型输错了，你不但帮不了他可能会害了他，因为二者不相容。企业的文化，就相当于企业的血型，血型不能融合把两个企业弄在一起那肯定出麻烦。四、你已经形成了一套完整的监督约束机制（3分）。在这个企业里面没有太多的大问题存在，监督约束机制、审计体系、防腐败的能力，各种各样的规章制度都已经健全了。否则你自己的规章都不健全再吃进一个，更麻烦，再跨到一个新的行业里面更不懂游戏规则，那结果可想而知。9