资源描述
战略：设计用来发展核心竞争力，获取竞争优势的一套整合的、相互协调的承诺和行动。战：竞争-排他性略：策略-计划性竞争力价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力竞争优势当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的超额利润一项投资的利润超过投资者（市场）所预期的能从其它相同风险投资项目所获得的利润平均利润一项投资的利润等同于投资者（市场）所预期的能从其它相同风险投资项目所获得的利润风险一项特定投资的盈亏的不确定性超额利润的产业组织模型（I/O）基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素四个基本假设：外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点工具：五力、六力模型超额利润的资源基础模型（RBV）基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力(而不是环境或行业结构特征)组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动资源包括有形资源和无形资源RBV的三大要素：资源、能力、核心竞争力愿景是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来一段时间的前进方向对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成愿景是使命的基础使命指明了一家企业从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客使命是对组织目标的概要性陈述，也可理解为为实现组织愿景而应承担起的任务公司的使命比愿景更加具体组织使命应与主要利益相关者的期望和价值观一致利益相关者：能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出影响的，对公司的业绩具有主张权的个人、群体和组织资本市场利益相关者：股东主要的资本供应者（如银行）产品市场利益相关者：主要顾客供应商所在社区工会组织利益相关者：员工管理人员非管理人员企业的外部环境分类：总体环境PEST模型由社会中影响行业和企业的所有因素组成行业环境五力模型一系列可以直接影响企业及其竞争行为和反应的因素竞争威胁指的是行业内企业间竞争激烈程度，常常是五种威胁中最强大的力量企业之间常见的竞争行为包括：价格竞争、产品更新换代、顾客服务竞争、快速竞争性反应、广告战当产业呈现以下特性时，竞争最为激烈：存在大量势均力敌的竞争者、产业（市场）增长缓慢、生产能力大幅增加缺乏产品差异性、顾客转移成本很低、高退出壁垒、重要的战略意义新进入者会带来新的产能，并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、成本，投资比率等竞争元素带来冲击尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时，很可能利用原有能力和现金流来重塑竞争格局进入威胁的高低由进入壁垒（成本）高低和在位企业的预期报复程度决定规模经济性、产品差异性、与规模无关的成本优势、进入的政府管制、转换成本、资本要求、分销渠道（vs.网络销售）替代品：以不同的方式满足消费者相似需求的产品就是替代品，替代品也是一种环境威胁当替代品存在以下特征时，其竞争威胁强:已经存在于市场价格低于现有产品质量或功能超过现有产品顾客的转换成本低当替代品企业出现以下特征时，需特别关注：替代品的销售规模迅速增长替代品厂商计划增加生产能力替代品厂商的利润增加供应商是为企业提供原料、设备和其它投入品的企业，可通过提高投入品价格和降低质量的方式来影响企业绩效，导致供应商威胁较强的产业特性包括：少数供应商垄断整个产业、供应商有独特或高度差异化的产品（转换成本）、供应商的产品是企业核心资源、缺乏能显著替代供应商的产品、供应商威胁采用前向一体化、企业不是供应商的关键客户买方是指购买企业产品或服务的其它企业或个体，造成高买方威胁的特征包括：买方数量少或是购买份额大、出售给买方的是缺乏差异性的标准化产品、买方转换成本很低、买方威胁进行后向一体化、出售给买方的产品占买方最终成本的比例很高、买方无法从中获得显著利润如何应用五力模型解读环境？评估每一种竞争力的强度（强？适中？弱？）竞争者之间的竞争替代品带来的竞争压力潜在的进入者带来的竞争威胁供应商或供应商-卖方合作的讨价还价能力购买方或买卖双方合作的讨价还价能力解释每一种竞争力是如何形成竞争压力的造成每一种竞争力强弱的原因是什么？总体竞争状况（五种竞争力的综合影响）残酷的,激烈的,强大的,正常的/适中的,还是弱的？第六力：互补者？互补者指提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司互补者增长缓慢将阻碍焦点企业的增长互补者相互之间也可能存在威胁竞争者环境聚焦于与企业有直接竞争关系的企业资源是形成能力的基础涵盖了一系列个人、社会和组织现象是企业生产过程的投入要素资源本身并不能产生竞争优势，换言之，企业仅凭资源是无法创造价值，进而获得超额利润的，如互联网之于Amazon能力结合有形资源与无形资源，在复杂的相互作用中产生基于员工（人力资本）对信息和知识的开发、传播和交流而形成（能力的核心是一套过程或程序）能力通常在某个具体的职能领域（研发、制造、市场等）或领域中的一部分（如营销、销售等）得到发展核心竞争力在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力过程中逐步形成表现为在某些事情上比竞争对手“做得更好”能在相对较长一段时期内为顾客创造独特的价值组织问题企业的结构和控制系统必须合理安排以给予组织人员能力和动机去利用企业的资源例如：组织正式的报告结构、正式和非正式的管理控制系统、薪酬和补偿政策、企业内人员间和企业间关系等这些结构和控制机制是对其它企业资源的补充，总体而言，它们能够帮助一个企业获取持续竞争优势组织资源常被称为补充性资源，因为从独立运作角度来看，它们对创造竞争优势的贡献非常有限，但是，一旦与其它资源结合起来，它们就能够帮助企业实现对竞争优势潜力的全面开发组织资源的重要性：施乐在20世纪60年代以及70年代早期，施乐调集大量的高创新性科学家和工程师，通过大量研发投入开发了一系列创新性技术。在20世纪60年代以及70年代早期，施乐调集大量的高创新性科学家和工程师，通过大量研发投入开发了一系列创新性技术。这些科学家和工程师在施乐实现一系列惊人的技术创新：个人计算机、鼠标、Windows系列软件、激光打印机、无纸化办公、以太网等。回顾过去，很明显，这些技术的市场潜力是巨大的，而且，由于它们是由施乐开发的，因而具有稀缺性。倘若施乐的组织能够将这些技术应用于产品，进而增加竞争对手模仿此类技术的成本，将获得重要的先发优势。遗憾的是，施乐拥有了这些资源和能力，但却未将其组织起来以开发潜在的竞争优势。事实上，大部分施乐的管理者甚至包括许多高层管理者，直到20世纪70年代中期，才知道这些技术创新的存在。尽管最后他们知道了这些技术创新，但是几乎没有任何一项能够在施乐的强官僚层级式的产品开发流程行中存活下来。在施乐，产品开发被划分为大量的分散环节，而每个环节又要通过大量的组织审核才能得以继续。即便在产品开发过程中最后存活下来的创新，也未被施乐的管理者开发，因为施乐的管理层薪酬只与当前利益最大化挂钩。在薪酬计算方面，由于长期利润相对没那么重要，着眼于长期的技术创新往往得不到高层的青睐，此外，施乐的正式报告结构、管理控制系统以及薪酬政策，都与开发有价值的、稀缺的且难于模仿的资源无关。毫不奇怪，施乐最终的发展实践显示，它在开发任何有潜力成为持续竞争优势来源的资源方面都是失败的。价值链分析的主要作用价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值通过价值链分析公司可以：分析成本定位（make or buy）识别能促进所选择的业务层战略实施的各种方式在波特的价值链中，创造价值的活动被分为两大类：基本活动和辅助活动基本活动是指生产经营的实质性活动，包括内部后勤、生产经营、外部后勤、营销销售和服务，这些活动直接与商品实体的加工流转有关，是企业的基本性增值活动，每一种活动又可以根据具体产业和企业的特性进一步细化为若干项活动辅助活动是指用以支持基本活动而且内部又相互关联的活动，包括公司基础设施、人力资源管理、技术开发等。辅助活动对企业和价值链起着整体的支持性作用外包定义：指从外部供应商那里购买价值创造活动或者是辅助功能活动外包：战略原理很少有公司能拥有让自己在所有价值链活动和辅助功能上获得竞争优势的资源和能力将缺乏竞争力的活动外包出去，可以让公司专注于能创造价值的的领域专业供应商能够更有效地完成外包活动共担风险：降低投资并且增加公司的灵活性、动态性，从而更好地抓住机会提供世界级的标准：承包商的专业化资源使公司能够拥有世界级的能力核心刚性所有的核心竞争力都有成为核心刚性的可能已有的核心竞争力会产生惰性并抑制创新外部环境条件和发生的事件会影响公司的核心竞争力核心刚性形成的原因惯性说：由于惯性的存在，企业很难改变自己的战略和结构；惯性很大程度上来自于现有结构中的权力和利益分配先前战略承诺：限制了企业模仿竞争对手的能力，导致竞争优势丧失伊卡洛斯悖论：由于企业变得过度专门化和内视化，无法看清市场的现实和实现竞争优势所必需的基本要求业务层战略是指在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动是关于如何在单个市场上竞争的一系列选择（同一导向）每一个企业都必须要对每一项业务制定和实施业务层战略，因此是企业的核心战略业务层战略的有效选择可以统筹、整合、分配企业资源、能力和竞争力，使之更好地适应外部环境顾客价值基础超额利润=客户感知收益-总经济成本竞争优势来源一：差异化能力以及对高价格的控制能力（做出比竞争对手更好的产品）典型案例：Apple iPhone，Swarovski，Ferrari竞争优势来源二：低经济成本（使用比竞争对手更低的成本）典型案例：Southwest Airlines，IKEA，春秋航空企业在选择业务层战略时，应根据内部资源、能力和核心竞争力，将成本优势或差异化优势作为实施基础目标市场范围宽细分市场：服务于宽细分市场的公司，会以整个行业为基础，寻求为顾客创造价值的能力；或是在多个顾客细分市场进行竞争窄细分市场：窄细分市场意味着公司打算满足窄顾客群体的需求，调整战略以服务于这个市场，并把其他公司排除在市场之外成本领先战略：风险竞争性风险过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时；降低成本：过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知；模仿：通过开发自身核心竞争力，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略差异化战略：风险竞争性风险价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大（经济低迷期的精品酒店，GUCCI）价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值（如流行风格的变化，竞争者的模仿，esprit）体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感（要求不断创新）伪造：伪造公司产品的差异化特征聚焦战略：风险竞争性风险失焦：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”竞争：在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争偏好改变：随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致成本领先/差异化整合战略：风险柔性管理和技术的发展突破了以往低成本/差异化难以共存的观念，使得成本领先/差异化战略成为可能并吸引了许多企业，但这种战略也存在较高风险，执行这种战略的企业容易陷入“两难境地”一方面，公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格；另一方面，产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造足够的价值未能成功实施成本领先战略或差异化战略的企业境况类似最近有实证研究指出，使用单一战略的企业比使用混合战略的企业表现更出色公司层战略是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动市场发展进入不同地理区域的市场产品发展开发新产品，或者显著改进现有产品水平整合收购竞争者或与之合作；在价值链同一环节上的水平移动垂直整合通过收购而成为自己的供应商或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动多元化的原因范围经济（相关多元化）行为共享；传递核心竞争力市场影响力多点竞争阻止竞争对手进入；纵向一体化财务经济（非相关多元化）有效的内部资金分配；业务重组相关多元化可分为相关约束型和相关联系型多元化相关约束型核心在于行为共享业务间共享产品、技术和分销渠道等（有形）资源风险主要在于特定产品需求下降和协调问题等如海尔、百事、宝洁等相关联系型核心在于传递核心竞争力业务间传递管理和技术知识、经验和专门技术人才流动和调配是有效方法创造价值的途径：核心竞争力的传递，避免再次消耗大量资源无形资源难以被竞争对手理解和模仿，迅速形成竞争优势如：Virgin、3M、强生等合并（兼并、吸收合并）是指两家公司同意在相对平等的基础上对两者的经营进行整合很少有完全意义上的合并，因为交易的一方经常在各种特征上占据主导地位，如市场份额、规模、资产价值等收购是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权，并将被收购公司的业务纳入其战略组合。完成收购后，被收购公司完全由收购公司管理重组公司用来改变业务框架或者财务结构的战略公司经常在收购战略失败后采用重组战略当内外环境发生变化时，公司也会进行重组重组战略的类型：精简：减少公司的员工或经营部门的数量收缩：剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法杠杆收购：一方为了将公司私有化（使股票不再上市交易）而买下公司的全部资产
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