以人为本的人力资源发展能力.ppt

1,领导力之根本,以人为本的人力资源发展能力,提升领导力,第二次创业之关键,2,引言以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本第一部分人力资源发展工作的历史经验第二部分新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求第三部分在人力资源发展方面正在作出新的努力第四部分在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题第五部分面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,主要内容,3,引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,领导力核心要素：,1.物流报国的使命感2.追求品德高尚、能力高超的自我管理3.推进现代企业持续发展的文化变革能力4.以人为本的人力资源发展能力5.富有远见的决策能力6.基于系统整合与优化的执行能力7.着眼于解决问题的领导方法创新能力,4,引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,领导力核心要素模型,自我管理,文化创新,育人用人,决策,执行,灵魂,根本,关键,保证,智慧,基石,源泉,使命感,领导方法,5,以人为本的人力资源发展能力，是指把人的发展作为企业发展的根本动力和根本目标，按照“八个人”的工作思路，着眼于创新制度和完善机制，关心员工需求，提升员工素质，激发员工潜能，实现人与企业共同发展的领导能力。,引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,6,以人为本的人力资源发展能力基本内涵：,引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,基本方法,基本内容,基本思路,根本目标,实现员工与企业的共同发展,以“八个人”的工作机制为指引,关心员工需求、提升员工素质、激发员工潜能,依托人力资源管理，创新制度、完善机制,7,企业新一轮发展战略目标能否实现，从根本上说，取决于人力资源管理。,人力资源管理是最重要、最艰难的管理工作。,人力资源管理极端重要！,引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,8,人力资源管理是难度最大的工作。企业提升领导力的重要目标是破解这一难题。,引言：以人为本的人力资源发展能力是企业领导力之根本,9,第一部分企业人力资源发展工作的历史经验,10,企业的成功，在于通过卓有成效的人才工作，形成了对人才的较强的凝聚力，在国内同行中形成了人才高地和人才工作比较优势。,一、企业人力资源发展工作的历史经验,11,1、五湖四海，广纳贤才。,建厂初期从全国各大厂抽调人才。坚持每年招聘一定数量的高校毕业生。建立全国第一家联合培养博士后人才基地。赴海外招聘高层次人才。,一、企业人力资源发展工作的历史经验,12,2、紧贴需求，全员培训。,建厂初期的工人培训,建厂初期的干部培训,适应性培训（基础培训）实践性培训（工作培训）,企业培训的成功做法,提高性培训考核、考试、评议上岗,科学制定培训规划与年度计划以继续教育带动员工整体素质提升强化新进大学生三年培养,推行技能人员“Y”型培训模式重点推进核心人才培养,一、企业人力资源发展工作的历史经验,“七边”工程：即边关停、边生产、边减员、边培训、边改革、边解决历史问题、边建设。,13,3、对标、找差，持续提升人力资源效能,企业的动态定员管理,在优化劳动组合中，进行现场的取消、合并与重新安排根据工艺设备的发展，不断调整人机比例严格岗位业绩考核，实行优胜劣汰对部分间歇性作业的劳动岗位，实行最低岗位定员制，辅以机动队支援创造动态定员管理的大环境，建立配套机制,一、企业人力资源发展工作的历史经验,减员分流：从27000人减到4000人、3200人领导人员编制：从230人减到60人、40人,14,4、按劳分配，效率优先，兼顾公平。,1988,1993,2002,2003,推行工效挂钩制,推行岗薪工资制,推行岗位工资制与能级工资制,引入“行业工资水平”概念,一、企业人力资源发展工作的历史经验,2007年5月，分公司推行岗位工资制、能级工资制,15,5、明智通达，实事求是，大胆创新用人机制。,1984,建立300人后备干部队伍,1984,推行干部分层管理，实行干部任期制,1986,推行单职制，并设立专务岗位,1995,提拔35岁左右的年轻干部进入集团领导班子,一、企业人力资源发展工作的历史经验,16,6、建立健全“双通道”机制，营造人才辈出的良好环境。,“焊神”曾乐,工人发明家孔利明,管线钢专家陈钰珊,工人发明家韩明明,工人发明家王军,WhoistheNext?,一、企业人力资源发展工作的历史经验,17,第二部分企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求,18,战略目标成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。,规划期目标2007-2012年力争2012年形成8000万吨的产能规模，销售收入达到500亿美元以上，利润总额达到50亿美元以上，物流主业综合竞争力进入全球前三强，进入世界500强企业200名以内。,二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求,19,一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。,两个转变：实现从“精品战略”到“精品规模”战略的转变。实现从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。,一个落脚点：大力提升企业综合竞争力，引领中国物流行业发展。,二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求,20,企业要加快实施新一轮战略规划，对人力资源的支撑作用提出了新的要求。具体来说，我感到这个要求集中体现在四个方面：一是规模扩张战略对人力资源储备的要求；二是多元产业发展战略对适合不同产业特点的薪酬激励机制的要求；三是提升职能体系运作效率对专业化人才的要求；四是兼并重组后的单元对管理、经营、技术领军人才的需求。,二、企业新一轮发展对人力资源发展提出了很高的要求,21,第三部分企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,22,1、全面推进领导人员管理制度创新,2006年，企业提出加强后备人选培养的五项措施。,2007年，建立较为完整的领导人员管理制度体系，在后备人选选拔和领导班子分析方面获得重大突破。,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,2003年，下发领导人员选拔任用管理办法（试行）。,2004年，提出领导班子和领导人员队伍“双优化”建设的目标与思路。,2005年，开展“四好”班子创建活动和保持共产党员先进性教育活动。,2008年，提出后备人选工作新思路。根据企业新一轮发展需要，按照“分类梳理、分层发现、按需储备、按专业培养”的新思路，有针对性地发现、培养、储备优秀的管理后备人才，确保各关键领域领导人员职位更替有序、后继有人。,23,2004年，集团总部35个主管岗位实行公开竞聘。,2、完善岗位配置与层级体系,2005年，企业物流主业推进人力资源管理一体化，开始统一岗位名称序列和层级架构。,2006年，形成覆盖整个集团公司范围的岗位层级体系。,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,24,2007年，企业对各子公司管理人员实行目标薪资制。,3、强化绩效与薪酬管理，凸显激励作用,2004年，企业明确各子公司确定工资发放水平所必须遵循的原则，强调要进行有效的监控。,2004年,2006年,企业提出新的工资总额管理办法。,2007年,2006年,强化绩效与薪酬管理,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,25,4、优化成长环境，促进人才发展,企业召开第一届人才工作会议。,企业实施“三年千名新技师培养计划”。,企业成立人才开发院，决定建立企业领导力发展中心(尚湖村)，聘选总部第一批首席管理师，出台培训与人才开发系列制度，评选第四届人才奖。,三、企业在人力资源发展方面正在作出新的努力,26,第四部分企业在人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,27,1、一些管理者在人力资源发展上的精力投入不够。,四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,重业务,重管理,重使用,轻人员,轻发展,轻培养,28,大院里调不到院外，上海的调不到沪外，国内的调不到国外，外面的很难再回来。员工顺口溜,2、人力资源发展的部分机制不够完善。,员工激励机制,激励缺失。激励不到位。激励过度（过犹不及）。,员工职业生涯发展机制,缺乏系统设计。管理者关注与参与不够。,员工内部流动机制,部分机制不够完善,四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,29,3、一些管理人员人才观不够科学。,唉！想干点事，没有机会！,唉！想干点事，没有人才！,四、人力资源发展方面存在着不容忽视的问题,30,还有哪些问题呢？,BRAINSTORM,31,第五部分面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,32,1、集中足够精力，立足于人力资源发展。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,用制度固化，把“集中足够精力于人力资源管理”落到实处。主要领导至少集中三分之一精力于人力资源管理，分管领导全力以赴，所有领导积极参与。,33,人力资源管理的新境界：人力资源发展。“发展”-最大限度地开发人的潜能。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,1、集中足够精力，立足于人力资源发展。,34,2、把握好人力资源管理的基本环节。,基本环节,岗位设计,培养辅导,选拔聘用,绩效管理,职能部门的基础作用,领导人员的主导作用,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,35,（1）岗位设计,2、把握好人力资源管理的基本环节。,弹性特殊情况下,协同业务流程设计,科学合理配置关,对标国内外先进企业,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,36,重要骨干重点培养优秀人才优先培养紧缺人才抓紧培养,2、把握好人力资源管理的基本环节。,（2）人才培养：管理者的首要责任,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,37,关注人才的“五性”。多样性建设人才生态系统再生性降低员工疲劳度可损性提升员工满意度可塑性开发员工新“能源”替代性强化员工互补度,2、把握好人力资源管理的基本环节。,（3）人才使用：给管理者的六项建议,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,38,眼光和肚量。历史的眼光、发展的眼光、长远的眼光平视的眼光、欣赏的眼光容才的肚量、容事的肚量、宽宏的肚量,2、把握好人力资源管理的基本环节。,（3）人才使用：给管理者的六项建议,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,39,扬长避短。正确处理下属的特长与管理者的素质之间的搭配关系（1）迭加；（2）互补；（3）相克；（4）平行。正确处理下属的特长与群体素质之间的搭配关系（1）相斥；（2）相吸；（3）相容。正确处理下属的特长与组织管理目标之间的搭配关系（1）完全吻合；（2）部分吻合；（3）难以吻合。,2、把握好人力资源管理的基本环节。,（3）人才使用：给管理者的六项建议,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,40,充分信赖。“首先”信赖员工。“信赖”需要表达。“隆重”地交办任务。表扬要公开，批评要注意方式。旗帜鲜明地驳斥“非议”，适当“护短”。信赖并非盲目。,2、把握好人力资源管理的基本环节。,（3）人才使用：给管理者的六项建议,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,41,有效激励：没有评价，就没有激励,激励效果由评价过程决定。最大的灾难是对错误的评价结果进行“正确”的激励。区分业绩与能力。防止“激励因素”变成“保健因素”。,2、把握好人力资源管理的基本环节。,（3）人才使用：给管理者的六项建议,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,42,失败乃成功之母。,2、把握好人力资源管理的基本环节。,容忍失败,（3）人才使用：给管理者的六项建议,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,43,3、把握好人力资源管理的核心环节。,核心环节是人才开发，特别是领导班子和领导人员队伍建设。,领导人员要有让专业技术人员享受高于自己待遇的胸怀。从制度上落实“科技是第一生产力”的理念。衡量标志：一流人才合理流动、合理配置（两个方向）。,（1）“双通道”的人才开发思路。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,44,优化,领导人员个体素质,领导班子群体结构,领导方式,（2）“三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。,3、把握好人力资源管理的核心环节。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,45,优化个体素质,德才兼备德：优秀企业管理者必备之德才：转化为能、进而转化为绩之才价值观、业绩导向,以民主公正的制度用人用制度来回答“说你行不行”（而不是领导说你行就行),3、把握好人力资源管理的核心环节。,（2）“三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,46,优化群体结构五要素,3、把握好人力资源管理的核心环节。,（2）“三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,47,为何“双优化”改为“三优化”？,优化领导方式已成为企业领导班子和领导人员队伍建设中重大而紧迫的课题。优化领导方式是管理体系问题，解决管理体系问题要从优化领导方式做起。,因为再好的“个体素质”，再好的“群体结构”，也离不开好的领导方式,优化领导方式,3、把握好人力资源管理的核心环节。,（2）“三优化”的领导班子和领导人员队伍建设思路。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,48,（3）在完善机制上下功夫。,3、把握好人力资源管理的核心环节。,发现机制,培养机制,使用机制,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,49,发现机制“发现”是源头，靠“机制”去发现,民主推荐自我推荐领导推荐组织推荐专业测评绩效评价,3、把握好人力资源管理的核心环节。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,50,培养机制加大培养力度，追求培养实效,企业管理人员后备人选成长路径设计,历任管理人员成长经历,根据公司快速发展的新要求、管理人员必备素质要求进行优化,管理人员典型成长路径,以后备人选已具备岗位经历，对标管理人员典型成长路径，从岗位实践方面为后备人选设计系统的岗位成长路径。,3、把握好人力资源管理的核心环节。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,51,主管领导每年至少两次与后备人选沟通，辅导。每年1月3月为年度评价、绩效对话、职业谈话期，并分析后备人选现状。每年5月应对上一年度培养计划实施情况进行评估，并制定下一年度培养计划。每年6月7月上级公司领导与上级组织人事部门与子、分公司主管领导召开圆桌会议，共商后备人选个体培养计划与所在单位整体培养计划。,关键节点与内容,企业领导人员后备人选动态培养模式,3、把握好人力资源管理的核心环节。,培养机制加大培养力度，追求培养实效,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,52,企业领导人员后备人选培养计划生成模型,3、把握好人力资源管理的核心环节。,培养机制加大培养力度，追求培养实效,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,53,3、把握好人力资源管理的核心环节。,培养机制加大培养力度，追求培养实效,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,交流材料介绍讨论并设计：不锈钢分公司炼钢厂厂长后备人选培养方案（从大学生入厂开始）,54,案例介绍：典型（最优）成长路径“T-ACT”培养模式在领导人员后备人选培养中的应用。,3、把握好人力资源管理的核心环节。,培养机制加大培养力度，追求培养实效,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,55,使用机制,3、把握好人力资源管理的核心环节。,注重知人善任注重与“发现”、与“培养”的衔接注重绩效评价（加强领导人员薪酬管理）,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,56,使用机制,企业领导人员绩效评价方式（何文波总经理亲自授课培训）,3、把握好人力资源管理的核心环节。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,采用四环节、两维度的闭环管理,绩效,评价,绩效,评价,绩效评价,结果运用,绩效评价,结果运用,达成企业战,略、目标共识,明确个人,奋斗目标,通过有效的支撑辅,导培养提高能力,明确个人需,要努力方向,每年第一季度末完成目标制,定、签定绩效合同,每年第一季度末完成目标制,定、签定绩效合同,次年第一季度末完成本年,度绩效评价、辅导工作,次年第一季度末完成本年,度绩效评价、辅导工作,进行定期和不定期沟通,进行定期和不定期沟通,次年,4,月份薪资调整、岗位调,整，制订相应培训计划,次年,4,月份薪资调整、岗位调,整，制订相应培训计划,绩效,计划,绩效,计划,绩效,跟踪,绩效,跟踪,能力素质,工作业绩,57,薪等晋升优先条件,薪等晋升必要条件,职位晋升优先条件,职位晋升必要条件,制定个人改进计划（书面）,制定个人改进计划,当年岗级降低一级,次年素质达标，可恢复原岗级,素质评价为行为背离者，一律退出现领导职位,领导人员绩效评价的结果运用,使用机制,3、把握好人力资源管理的核心环节。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,58,评价结果的运用规则,使用机制,3、把握好人力资源管理的核心环节。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,59,使用机制,3、把握好人力资源管理的核心环节。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,（3）在完善机制上下功夫。,绩效评价Tips,目标导向什么，就评价什么。绩效评价贯穿于绩效目标完成整个过程中。合理设置考核指标很重要，让员工真正理解为什么设置这样指标更重要，因为只有理解才能更好地执行。绩效管理不只是绩效考核。绩效管理的作用来源于：指标明确了目标，评价产生了压力，分析找出了短板，结果应用强化了内在提升动力。绩效管理的核心是沟通，好的沟通能让绩效管理效果最大化。中国绩效管理的难点就是因为“面子”文化，不愿、不善于沟通。,60,4、全面推进人力资源发展。,（1）认真落实“八个人”工作机制。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,了解人,关心人,提高人,激励人,员工与企业共同发展,尊重人,立足点,切入点,着力点,凝聚人,党群工作价值,当前：应对危机，共渡难关,依靠人,规范人,提高人,61,（2）劳动效率企业发展永恒的主题。（3）协力管理人力资源“大体系”，劳动效率的“孪兄弟”。（4）薪酬管理经济杠杆，积极性的重要源泉。,4、全面推进人力资源发展。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,62,（5）鼓励员工人人成才。（6）关注并发挥好中共党员这支组织纪律严明、富有激情、战斗力强的人力资源队伍。（7）关注人力资源工作团队建设。,4、全面推进人力资源发展。,五、面向未来的人力资源发展我们如何应对挑战,63,谢谢大家！,